來源：中外管理
採寫：本刊記者 史亞娟 責任編輯：王濤春節期間，受新冠肺炎疫情影響，讓本該熱鬧紅火的餐飲業按下了「休止鍵」。備足原材料，準備迎接高峰的餐企老闆們頓時傻了眼，等待他們的，是突然清零的客流和如雪片般飛來的年夜飯退單。沒了顧客，成本卻一樣沒少，工資照開，房租照繳，還要發愁怎麼處理即將爛掉的年夜飯備菜……根據恆大研究院的估算：僅春節假期7天，餐飲業零售額就有5000億元左右的損失，78%的餐飲企業營收損失在100%以上（賠本）。與其叫苦不迭，不如積極尋找應對之道。2003年非典疫情期間，餐飲業同樣損失慘重，但疫情過後快速進入爆發期的也是餐飲業。作為北京傳承歷史最久的涮羊肉連鎖企業之一，北京市陽坊勝利涮羊肉食品集團公司（以下簡稱「陽坊勝利」）依託三大「經營護城河」：完善的經營管理體系，強大的供應鏈支撐，以及自持物業，讓這家民營老字號在危機面前能夠足夠淡定、從容。近日，《中外管理》與陽坊勝利總經理李晶蕾做了一次深入採訪。
陽坊勝利總經理李晶蕾
1、「春節檔」痛失90%流水，但顧客退訂要無條件滿足
《中外管理》：新冠肺炎疫情造成餐飲堂食人流的大幅下跌，承辦宴會為主的餐飲企業痛失「春節檔」。現在陽坊勝利門店運營情況怎樣？遇到的最大困難是什麼？李晶蕾：受疫情影響，陽坊勝利今年「春節檔」營業額同比下降了90%以上。損失最大的是以承接宴會業務為主的陽坊勝利飯店，除夕前年夜飯退訂率70%左右，初一到初五，這個數字飆升到了95%。從大年初六開始，堂食業務就全面關閉了，除個別「商場店」因商場不允許停業而未關閉外，「街邊店」堂食全部停業，只保留了外賣業務。後來隨著政府疫情嚴控措施的推進，以及「某外賣小哥被感染」的新聞爆出，外賣業務量也出現了明顯下滑。至於遇到的困難，即便沒有疫情，餐飲業的房租、人工、食材三大成本壓力也始終很大。只是疫情讓人力和租金難題變得凸顯，食材方面更是毛利盡失，短保質期的食材，亟需儘快處理，否則損失難以估量。《中外管理》：為了真正做到餐廳內零感染，陽坊勝利是如何快速響應並做好相關部署的？李晶蕾：1月22日，陽坊勝利總部第一時間成立「防疫應急小組」，我任組長，各部門負責人任組員，春節期間每2-3天召開一次線上防控會議，根據疫情進展制定相應對策。 第一階段：從1月22日開始，預定「春節檔」的客人陸續到門店退餐，對此「防疫應急小組」的要求是：門店必須無條件退定金，不得要求以轉成充值卡或購買半成品形式替代退款。或許有企業會以退定金會帶來損失而拒絕，但我們理解顧客的無奈之舉，因此寧願自己多虧損也不會讓客戶多損失。由於這個階段還沒有完全關閉堂食，我們重點考慮的是如何讓客人吃得放心，除了每日消毒外，還會為客人測量體溫並做好記錄。第二階段：從大年初六開始，陽坊勝利堂食全部關閉，防疫的重點就轉到如何保障自己員工的安全上。目前防疫物資已下發至每位員工，每日還會要求員工測量體溫並上報。
2、科學測算、以德經商：不裁員也不減薪
《中外管理》：您作為陽坊勝利的二代接班人，在舉國「抗疫」時刻，思路和感想是什麼？李晶蕾：疫情下，談企業文化或去彰顯「傳承」這些，不太現實。因為人們最想看的是一些實在的東西，比如：企業家如何拿出切實可行的措施來。陽坊勝利大範圍關店時，內部宣布了一項股東決議——「疫情期間不裁員也不減薪」，這是我們應對疫情的核心態度。因為這個時候，企業除了要保障員工人身安全，也要保障他們生活的穩定。我們之所以敢承諾「不裁員、不減薪」，不單單是因為有了「以德經商」這樣家族的訓誡，也是經過科學財務測算的。首先，評估現有現金流，預判企業還能自負盈虧多久，在此基礎上，有針對性地拿出切實可行的方案來。可以明確的是：陽坊勝利至少預留了六個月的準備金。即便疫情持續六個月以上，我們也一樣能夠維持運轉。從未雨綢繆的角度，企業每年都會從流水中預留1%-2%作為應急準備金，而要動用這筆資金，必須通過股東大會。像這次承諾「不裁員、不減薪」的底線，就是股東大會表決同意的。 《中外管理》：陽坊勝利有自己的肉業基地的，屬於重資產運營的餐飲企業，在疫情中，重資產給企業帶來了什麼？餐飲企業重資產運營有何利弊？李晶蕾：我們在每年為期三個月的草原夏季，會一次性儲備一年的原材料。大規模集中採購或許會佔用大筆資金，但在疫情等突發事件下，「大採購量」就意味著原材料供應的充足，因為速凍生肉的保質期可達兩年。不僅如此，陽坊勝利除部分「商場店」外，絕大部分門店也是自持物業，所受租金掣肘會比同行小一些。所以，「重資產」對於餐飲零售企業是有利有弊。沒危機時，大家會認為自持物業沒有輕資產那麼靈活，可一旦遭遇不可抗力事件，「重資產」將成為企業的堅實的後盾，會讓你更加從容地應對天災。
3、減稅降費政策雖好，沒有執行細則也難落地
《中外管理》：餐飲行業的不景氣，對經濟、就業、稅收都將帶來負向衝擊。由此有企業呼籲減稅以緩解現金流壓力，有的則主張加大貨幣「放水量」。對此，您怎麼看？李晶蕾：疫情發生後，相關餐飲行業協會、政府主管部門都在積極徵詢企業意見，做扶持政策調研。比如：減稅、崗位津貼等，陽坊勝利均已上報了意見。但我們所有「疫情應急方案」都是在沒有政府補貼的情況下做出的，這是當初制定預案的核心原則。因為疫情扶持政策從出臺到落地，一切都是未知數，企業不能只等待和依賴救助而不去自救。 首先是貸款問題。我們首先確保六個月不斷糧，但若疫情有延續六個月以上的跡象，就會提前三個月評估下一步如何啟動貸款，包括貸款的渠道有哪些，大概率能到位的有哪些？其次是社保費緩交或減免問題。國家出臺一系列減稅降費政策很好，但不會立竿見影地落地。因為出臺減稅政策容易，但執行起來需要一個過程。最後是減稅問題。餐飲企業是允許增值稅減免的，但有一個前提：企業必須把已開增值稅發票衝紅（作廢），但被開票企業個別已做帳票據是不能衝紅的。這樣，只要有一筆這樣的不能衝紅票據，餐飲企業當月同樣要繳納增值稅。綜上，我們的呼籲是：政府在出臺各項幫扶政策時，亟需同步出臺一系列執行細則，促使政策儘快落地，要讓受災企業真真正正享受到國家的關愛與支持。
4、疫情後的消費者信心重建，該未雨綢繆了
《中外管理》：陽坊勝利經歷過非典、禽流感等多次疫情考驗，過往是否總結了一套自己的「危情應對體系」？包括疫情結束後如何重建消費者信心方面。李晶蕾：與非典相比，這次疫情對餐飲業的衝擊是空前絕後的。鑑於此，我們「防疫應急小組」在組織員工做好自我保護、關閉堂食後，接下來工作的重點，就是積極預估疫情結束、經濟回暖後的整個消費趨勢的改變。對疫情後的事情，我們預估的關鍵詞是「健康」和「安心」。首先，我們是國內首家與農夫山泉達成戰略合作的涮羊肉連鎖品牌，鍋底用水全部採用農夫山泉，所以在「健康」這一消費趨勢上，品牌和品類都佔據優勢。其次，我們主抓門店消毒和食材洗消工作，包括原來的洗消標準要做進一步優化，一切旨在消費回暖後，為重建消費者信心打下良好基礎。《中外管理》：圍繞著疫情後消費者信心的重建，運營調整是重要一項，長期看可從外部尋找更多合作夥伴以形成共贏關係。比如：在可預見的幾個月或更長時間，將有更多堂食為主的餐企，調整線上產品線，對此您的看法是？李晶蕾：陽坊勝利業態是「聚餐式」的，儘管也做外賣，但火鍋業態天生的外賣佔比就不高，像海底撈線上不到7%，呷哺呷哺也就10%左右，陽坊勝利就更低了。接下來，我們會把外賣在消費體驗和菜品結構上進行調整。如果消費回暖是一個突然爆發性增長，就像2003年非典那樣，疫情後消費一下就恢復了，外賣只維持堂食10%左右比例即可；如果消費回暖是一個緩步增長的過程，外賣就要成為堂食的必要補充，會在10%基礎上再做提升。另外，我們還在同步拓展線下渠道。早在疫情發生前，陽坊勝利就有一些預包裝產品入駐京東。但這些都不能取代堂食，因為標準化半成品是一個「非現製作」產品，口味和口感都比不上堂食，也只能成為堂食的一個補充。