全球有1萬家以上門店的只有20幾個品牌，華萊士是其中之一。
中國有上萬家門店的品牌屈指可數，華萊士是有真正管理的一家。
餐飲規模發展到這個數字，早已不僅僅是產品、管理的問題，而是一種商業模式的勝利。
今天，我們就來揭秘，在那個年代能設計出這種模式的人，背後到底隱藏著怎樣的人性思考。
餐飲老闆內參 豔子 /文
01 創業初期：從模仿麥肯，到找準「平價漢堡」的定位
華萊士的第一家店，是華懷餘、華懷慶兩兄弟在2001年開出的，位於福建師範大學倉山老校區校門口。
隨著肯德基1987、麥當勞1990年進入中國市場後引發追捧，敏銳的福建商人捕捉到其中商機，紛紛模仿在更低線的市場開店。
據一位生意人回憶，1998年-2002年，錢最好賺。投資約100萬元就可以在地市開一家和麥肯差不多的店，一個漢堡賣10元，顧客仍大排長龍，半年就能收回投資。
所以，華萊士並不是第一個做炸雞漢堡的本土企業，甚至它開店時，別人的漢堡店都開了上百家。
而且，一開始，華萊士也是完全照搬麥肯的模式，面積700多平，也設置了兒童樂園。
「價值跟它們差不多，結果發現生意非常慘澹。」華萊士董事凌淑冰說，開業沒多久，在距離它們500米的地方，開了一家德克士。
這一下子把華萊士逼入絕境。
華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了「特價123」促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰德克士。結果，3天營業額就從2000翻到了8000。
雖然這次促銷是賠本賺吆喝，但卻引發了華氏兄弟的思考：漢堡和炸雞市場很大；但80%的普通市民吃不起。
2001年，福州的平均工資是300多塊一個月，但是吃一餐麥當勞肯德基至少要100塊。因此，華萊士率先推出了三個漢堡10塊錢。
「我們發現，漢堡在美國實際上跟中國的米飯一樣的，是大家都能吃得起的價格，後來我們不斷做戰略調整，走平價模式。漢堡定價只是麥當勞、肯德基的二分之一，三分之一左右。」凌淑冰說。
在麥當勞、肯德基、德克士三座大山之下，華萊士算是雞蛋碰石頭。
為了控制成本，在選址上，華萊士主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段；經營面積摒棄大而全，撤掉兒童樂園；門店端，統一設計、裝修，設備統一採購；營銷上，平價擴客源，薄利多銷。
「我們是從高校出發的，後來專門走高校、社區，很多人笑我們說走農村包圍城市的路線，也可以這麼說。」
在福州，從師大到福大到農大，然後走出去，從長三角到珠三角，沿海地區先發展起來，再往內陸走。
至今，華萊士的足跡遍布了30個省市區，有一萬多家餐廳，全國員工有7萬多，顧客粗略計算有6億。
02 連鎖擴張期：「沒打工仔、沒打工妹，都是合伙人」
隨著「平價漢堡」的模式日漸成熟，華萊士踏上了連鎖擴張的徵程。
一開始也通過放加盟「跑馬圈地」，後來發現加盟店存活率很低。但傳統直營速度太慢，管理成本還很高。
餐飲最需要資金，需要不斷投入。如果跟銀行、資本都借不到錢的情況下怎麼辦？凌淑冰說，他們想到跟員工合夥，然後用眾籌的模式開店。
在華萊士體系內，沒有打工仔、打工妹，都是合伙人、老闆，都是當家作主的。所有門店都是店長負責制，他們當成自己的事業在打拼。
除了員工合夥之外，身邊的親朋好友也做了投資，包括招商部，所有跟華萊士合作的，包括裝修的人，都有投資門店 ，包括供應商、經銷商也是戰略夥伴關係。
1、開創「合作連鎖」模式
這就是華萊士開創的「門店眾籌、員工合夥、直營管理」的合作連鎖商業模式。
簡單地說，就是公司通過門店眾籌的方式將股份下放給員工或者外部合作者，讓其與公司形成利益共同體。
公司提供技術、原料、物流、品牌輸出等支持，通過直營管理確保經營標準的統一，配合門店眾籌，優勢互補，實現雙向持股的深層次合夥。
這裡面眾籌分兩種，對內眾籌是將公司高管、核心店長及員工變為「同路人」，即從僱傭關係，轉變成合夥關係。
華萊士每個店店長可享受優先投資入股權，員工可靈活投資，入股2.5%～40%不等。
對外眾籌是將供應商、門店房東以及其他利益相關者納入眾籌對象。如華萊士參股的上遊供應鏈企業達8～10家。
所以，華萊士的門店不是某一個人的，而是屬於一個團隊的。
這種獨特模式不僅留住了人、籌集了錢，還實現了門店硬體和軟體的標準化，實現了快速複製和擴張。
而且有效發揮了每個人的主人翁精神，最終形成了華萊士的共贏文化。
2、店不加盟，人可加入
華萊士不開放加盟，不開放代理。沒有統一的400服務熱線。
但店不加盟，人可加入。華萊士對外提供三個職位：店長、服務員、訓練員，渠道就是諮詢就近門店。
華萊士之後，福州連鎖餐飲品牌大部分門店都是通過這種合作模式開出。比如瑪格麗塔、周麻婆、醉得意、小叫天等品牌。
在福州，經常能看到這樣的景象。兩家同品類的餐廳距離不到20米，在同一條街上搶生意。而他們的老闆卻坐在茶館裡一起喝茶聊天，因為他們相互「持股」對方的餐廳。
3、「產業整合」現規模效應
當門店開到一定的規模，聚攏的資源越來越多，華萊士早就不靠薄利多銷賣漢堡賺錢了。
依託上萬家門店及投資平臺進行的產業鏈整合，才是它真正的競爭力。
就是說，從餐廳的瓷磚、坐椅到廚房設備，再到雞塊、牛肉、麵包、可樂甚至託盤紙，龐大的統一採購量，可以確保從供應商那拿到最優惠的價格，確保了終端門店的市場競爭力。
理論上，華萊士可對涉及的每一個產業進行深度整合，每一個都是一個龐大的市場。
比如，華萊士旗下擁有十幾家麵包生產企業，除了供應華萊士的需求外，同時也對外供應產品，龐大的採購量不僅使工廠的規模效應達到最佳，每家麵包廠都為企業貢獻數百萬元的利潤。
就這樣，優勢資源向強者集中的「馬太效應」，使華萊士的商業模式越來越優化，「百城萬店」並非最終目標，而是一個裡程。
03 平臺期：讓天下沒有難做的小餐飲
很多人知道華萊士依託「門店眾籌、員工合夥」的模式發展壯大，其實忽略了與之相匹配的管理模式。
「華萊士自創的兩大模式，一個是商業模式，一個是管理模式——數位化內控管理。」凌淑冰說。
因為親朋好友、合作夥伴眾籌，員工合夥，「這麼多年餐飲連鎖經營，他們做的不是生意，而是在經營一種信任。」
好的內控是信任之基石。
2004年開始，華萊士招兵買馬，開始用系統化進行管理，這才能夠在全國建了20幾個分公司。
華萊士把一家餐飲門店當一家小公司經營，主導誰投資，誰收益，門店自負盈虧。把餐飲連鎖看做一個集團企業，因為涉及的產業鏈太長了，有生產基地，有物流，有門店，所以要建立內控管理。
做過餐飲都知道，涉及三大模塊：門店管理模塊；總部管理模塊；配送，為門店提供更多的貨源，這三個模塊，華萊士是獨自經營核算的。
為了節約成本，採取店長負責制，人財物三個權限全把關，根據標準成本核算之後，不管量多量少，店長都要賠。「當時店長工資只有兩三千，如果管理不好，有成本差異，照樣要賠。」
在發展的過程中，他們不斷對軟體進行升級，同時對員工進行系統內的培訓，管理的培訓，以此支撐整個集團化企業多配送，多門店，多分公司的經營模式。
凌淑冰認為，餐企的趨勢是走向品牌化、連鎖化，而做大做強，必須要建立數位化、系統化的管理。但目前餐飲業目前80%以上還是夫妻店，個體戶，如果不升級則面臨被淘汰的命運。
「我個人的願景就是草根抱團，共創財富，希望搭建一個創業平臺，讓天下沒有難做的小餐飲。」
希望用華萊士這些年打造出來的三輛馬車：專業的管理團隊、凌頂ERP軟體、優勢的供應鏈，搭建一個創業平臺，為夫妻店做升級，讓夫妻店能夠安心開一個小店，圓一個創業夢。
04 小結：從獨樂樂到眾樂樂，相融才能共生
從開薄利多銷的平價漢堡店，到整合產業鏈，實現「百城萬店」的目標，如今，華萊士更大的夢想是做一個創業平臺，幫助更多小餐飲品牌發展，並且定下了10萬+的新目標——計劃孵化100個品牌，每個品牌做1000家店。
而內參君也了解到，很多福州小餐飲品牌已經從中受益，比如瑪格麗塔，在華萊士的幫助下，每年能新開200多家店。
梳理了華萊士的成長曆程，我們會發現，它賺錢的邏輯跟很多企業都不一樣，別人是把企業做大了，員工能受益，而華萊士把順序顛倒過來——「幫助員工成長，企業也隨之壯大」。
通過「讓利」顧客（平價漢堡），「讓利」員工（分股合夥），「讓利」供應商（眾籌開店），最終實現了自身的強大。如今它要「讓利」其他餐飲同行。
這或許就是外界總結的華萊士的榕樹基因：扶持「新榕」獨立而不擔心「搶自己的地盤」是一種胸懷，能把「新榕」維繫在一起形成「生態圈」則是一種智慧。
華萊士教給餐飲人最大的道理就是——相融共生的智慧和胸懷。
本文部分內容整合自：思爾福，回顧 | 華萊士董事凌淑冰：餐飲連鎖企業數位化內控管理體系