《企業數位化轉型》09—亞馬遜到底做的是什麼生意?

作者按：讓我們一起開啟《企業數位化轉型》之旅，希望大家對數位化轉型有新的思考和啟發，歡迎留言評論。

亞馬遜到底做的是什麼生意？（蘇尼爾 古普塔）

1995年7月首次推出亞馬遜網站時，創始人傑夫·貝索斯（Jeff Bezos）的目的是藉助網際網路以低價出售書籍。他創建的是一個虛擬商店，比實體書店固定成本更低，庫存量也更大。這個概念很快變得流行起來，貝索斯意識到，購買其他類型商品的消費者也可能會喜歡這個概念。

因此，他開始增加在亞馬遜平臺銷售的產品品類，加入音樂、DVD、電子產品、玩具、軟體、家居用品等等。亞馬遜以更低的價格，更多的選擇，以及線上零售給消費者帶來的便利性，對百思買、玩具反鬥城和沃爾瑪等傳統零售商構成了巨大威脅。

五年後，亞馬遜對第三方賣家開放了網站，收取適當的服務費，讓他們可以在亞馬遜網站上銷售他們的產品。這一舉措是雙贏的：第三方賣家的進駐增加了亞馬遜的商品品類，使其不需要準備額外的庫存，而賣家則受益于越來越多喜歡在亞馬遜網站購物的消費者，擴大了自己的客戶群。納入第三方賣家還將亞馬遜從線上零售商轉變為一個在線平臺。這要求亞馬遜具備新的能力，在不失去對客戶體驗的控制或破壞客戶體驗的情況下，獲取、培訓和管理賣家。其競爭對手的範圍也因此擴大到eBay、Craigslist等。其他在線零售商，如印度的Flipkart，也在經歷類似的轉型，這些公司意識到，從基於庫存的自營模式到平臺模式這種看似簡單的轉變，需要對公司的能力和運營進行重大改造。

2001年，iTunes的推出極大地改變了消費者的行為。人們開始下載數位音樂，而不是在商店購買CD。在認識到這一趨勢後，亞馬遜推出了視頻點播服務，最初名為Unbox，後來改名為亞馬遜即時視頻（Amazon Instant Video），比Netflix引入流媒體視頻提前了一年。亞馬遜再一次追隨客戶的需求，從銷售CD和DVD轉向提供流媒體服務。這需要它具備新的能力，並與蘋果公司和Netflix等新的對手直接展開較量。

2011年，亞馬遜與華納兄弟合作，推出了亞馬遜影片公司，製作原創電影內容。突然間，它的競爭對手又變成了好萊塢電影公司。以線上零售商起家的亞馬遜為什麼改向這個方向發展呢？

這是因為，視頻內容可以幫助亞馬遜將觀眾轉化為購物者。貝索斯於2016年在洛杉磯附近舉行的技術會議上表示：「當我們贏得金球獎時，它可以幫助我們賣出更多的鞋子。」據貝索斯透露，亞馬遜工作室的原創內容也提升了Prime會員的轉化率和續訂率。從2005年推出服務開始，Prime提供免費的兩天送達服務。會員費從開始的每年79美元增加到99美元。到2017年，亞馬遜在全球擁有近7500萬名Prime會員。會員費不僅為亞馬遜帶來了每年近75億美元的收入，Prime會員的花費也幾乎是其他客戶的兩倍。除了提升Prime會員的忠誠度外，原創內容也是吸引新客戶的一種手段。2015年，亞馬遜的財務長湯姆·斯庫達克（Tom Szkutak）將亞馬遜對原創內容的13億美元投資稱作吸引新客戶光顧亞馬遜其他業務的主要驅動力，這也包括Prime。2017年，亞馬遜在原創視頻內容上的投入近45億美元。

但亞馬遜的業務範圍並不僅限於零售和內容。

2007年，亞馬遜發布了Kindle，比iPad早了近三年。從在線零售商起家的亞馬遜如今已涉足硬體業務。Kindle的推出旨在捕捉消費者從實體產品轉向數字商品的浪潮，銷售電子書。重要的是要認識到亞馬遜的Kindle戰略與蘋果的iPad戰略截然不同。蘋果公司的大部分收入來自硬體，而亞馬遜將Kindle視為「刀架」，以低價（甚至成本價）出售，但重點是在電子書上盈利（類似於「刀片」）。隨著消費者開始在他們的行動裝置上花費越來越多的時間，亞馬遜於2014年7月推出了自己的Fire手機。Fire手機在市場上並未引起大的反響，儘管如此，涉足這個市場的決定是錯誤的嗎？也許。可是一旦成功，好處將是巨大的。

近來，亞馬遜推出了其他設備：Dash按鈕。當用戶存貨快用完時，可以在超過100個品牌中訂購產品。Echo是一個語音激活的虛擬助手，可用於流媒體播放音樂，獲取信息，當然還可以更方便地從亞馬遜訂購產品。Echo於2014年11月推出。兩年來，亞馬遜在美國已經銷售了近1100萬個Echo智能音箱。開發人員已經為這個設備構建了超過1.2萬個應用程式或「技能」。隨著語音越來越成為消費者的計算界面，Echo的推出讓亞馬遜佔據了得天獨厚的有利位置。

亞馬遜還創建了自己的廣告網絡，直接與谷歌競爭。亞馬遜的龐大客戶群，確切來說是對消費者購買和瀏覽習慣的了解，為亞馬遜提供了豐富的數據來源，可以實現相關廣告的定向推送。谷歌只是知道消費者購買產品的意圖，亞馬遜則擁有消費者是否真正在其網站上購買產品的信息。這樣的信息對產品製造商來說彌足珍貴，鼓勵他們將數字廣告預算投向亞馬遜。這一轉變在2017年給亞馬遜帶來了近35億美元的廣告收入。亞馬遜更大的野心是取代谷歌成為產品的搜尋引擎，讓客戶在亞馬遜，而不是谷歌上搜索產品。這不僅會減少亞馬遜付給谷歌的廣告費用，還會讓它擁有強大的市場影響力。2015年10月，一項針對兩千名美國消費者的調查顯示，44％的消費者直接去亞馬遜搜索產品，而使用谷歌或雅虎等搜尋引擎的人佔比為34％。谷歌執行董事長埃裡克·施密特（Eric Schmidt）承認這一點轉變：「人們不認為亞馬遜是搜尋引擎，但如果你是尋找要買的東西，那麼你往往會上亞馬遜去搜尋。」

也許最具爭議的當屬貝索斯推出亞馬遜網絡服務（AWS），進軍雲計算市場的決定。突然之間，亞馬遜的競爭對手中出現了一群全新的面孔，例如IBM。一家在線零售商在雲計算領域中能做些什麼？AWS幫助亞馬遜擴展其技術以應對未來增長。它不僅給了亞馬遜向使用其平臺的其他電子商務企業學習的機會，也能夠讓亞馬遜多餘的網絡容量變現。實際上，AWS幫助亞馬遜塑造了躋身最大線上玩家的技術能力，同時還將這方面能力變成滾滾財源。

然而，此舉肯定是一步險招。許多專家質疑貝索斯的決定。2008年《連線》（Wired）雜誌的一篇文章批評了這一決定：「多年來，華爾街和矽谷都對傳奇人物貝索斯的『注意力障礙』不屑一顧，什麼是他神秘的心愛項目？太空飛船！聽著，貝索斯，你明明是零售商，為什麼要把昂貴的硬體換成廉價的雲服務？」面對亞馬遜雲服務的批評者，貝索斯只是給了簡單答覆：「我們做了那麼多事情，我們不怕被誤解。」2017年第四季度，AWS實現收入超過50億美元，年收入超過170億美元，同比增長43％。

亞馬遜在持續擴大業務範圍和關注消費者需求方面的成功是毋庸置疑的：自成立以來，亞馬遜以驚人的速度增長，其股價增長近600倍。

附圖，亞馬遜的業務範圍及其競爭對手。

作為一家線上零售商，亞馬遜與Barnes＆Noble、百思買和沃爾瑪競爭。作為一個在線平臺，亞馬遜與eBay競爭。在雲計算領域，它與IBM、谷歌和微軟爭奪市場份額。在流媒體服務方面，Netflix和Hulu是其強大的競爭對手。亞馬遜影片公司的競爭對手是迪士尼和NBC環球影城。進入手機市場使它置身於蘋果、HTC和三星的交叉火力之下。它的廣告網絡使其成為谷歌的競爭對手。

總之其核心：圍繞客戶而非產品或對手來定義業務