中國網9月29日訊(記者 孫杰) 在美國的連鎖業中，加盟方式佔到85%以上，直營方式很少，但在中國，加盟似乎是種魔咒，出於品質、服務等各方面的考慮，快餐巨頭麥當勞和肯德基也主要是直營模式。但中國西式快餐品牌、頂新集團除康師傅之外的另一艘航母——德克士，在歷經13年的艱苦摸索後終於衝破魔咒，借用加盟連鎖的方式，僅用4年時間便從1000家門店跨越到2000家，並在中國的土地上畫出了一幅炫麗的藍圖。
德克士為什麼能成功？
頂新國際集團董事長魏應行近日接受了中國網記者的採訪。說著一口臺灣普通話，睿智中不乏臺灣人特有的風趣，提起集團的各個品牌就像提到自己的孩子一樣，如數家珍；大量的市場調研數據，具有前瞻性的服務理念，讓記者感受到他是個實實在在的領導者。
中國網消費頻道：眾所周知，在美國的快餐行業前10名的品牌中，85%以上都是以加盟方式擴張。加盟連鎖無疑可以迅速擴張門店，但在中國直營比加盟多。多年來在中國的實踐讓肯德基、麥當勞這樣的快餐巨頭對加盟說「不」，那麼德克士掌握了什麼樣的秘訣，讓加盟連鎖模式在中國得以成功？
魏應行：全球不管哪個國家的速食產業，加盟方式都是主流。即使是麥當勞、肯德基也是朝加盟的方式在發展。從組織架構來看，完全直營是絕對行不通的。從董事長、到總經理、到第一線服務工人，管理線太長，管理的力度和在第一線服務的熱情會大打折扣。
數據顯示，美國的前十大西式快餐85.9%是加盟，中國比較異常，為什麼異常？我也探討了這個問題，中國在2010年之前，西式快餐的發展叫做野蠻式的增長，講白了就是亂做亂賺，可以獲得很好的發展。到2010年之後開始物價上漲，出現「三高一低」，即人力成本高、地價高、稅收高、利潤低，高成本拉低了盈利能力，如果加盟商為了盈利偷工減料，會直接影響品牌聲譽。因此在中國，加盟的模式如果不解決品質和服務始終一致的問題，就很難真正發展起來。
德克士在加盟模式上有著自己獨特的理念和方法，一方面是東方儒家的管理哲學，另一方面是西方科學的管理手段。爸爸曾經教我「有量才有福」，有多大的度量就有多大的福氣。因此德克士在加盟方面，儘量將最大利益給到加盟商，我們的信念是「真心實意、認真誠心服務好加盟夥伴，讓加盟夥伴先富起來賺大頭，德克士謹守賺小頭的理念，運用科學的管理方法，做計劃、執行、檢查差異原因、及時改善。
另外我一直認為「不是一家人不進一家門」，本身食品行業就是老實人做的事兒，同心同德，認知標準一致，才能始終如一。
中國網消費頻道：對於加盟商如何管理和教育，以達到您「一家人」的理想境界？
魏應行：最重要的還是品質、服務、衛生，這三個細化的指標。我經常講三句話：我們所做的食品是良心事業、老實人做的買賣，我們做的每一份炸雞牛肉麵都可以雙手奉上給自己的父母和孩子吃。我很高興的看到，他們每一個人都把這些理念內嵌到我們的 「家風」中。我常常推崇的一個案子，同仁堂有三個寶，第一個寶是有秘方比如「烏雞白鳳丸」，第二個是它的御賜牌匾，第三個是態度。他們有一幅對聯「修合無人見,存心有天知」。修合就是抓藥的時候沒有人看見，但是抓藥的心老天知道。我們就是要秉承這樣的態度，所做的每一件事情都「純心有天知」，同心同德的家風是德克士未來發展非常寶貴的資產。
中國網消費頻道：我注意到，德克士近幾年的發展的確是火箭的速度，但大都集中在二三線城市。而在最開始，德克士是從一線城市開始的，但發展並不順利，您分析下是什麼原因？今後德克士的擴展路徑是怎樣的？
魏應行：說老實話，德克士是從96年開始的，那時候的頂新集團也算是很有實力，投了5000萬美金髮展德克士，當時喊出一個震天的口號叫「遍地開花」，但僅三四年時間就「遍體鱗傷」。當時是從5000萬美金直接虧了4997萬多，剩下2萬多，原因是躁進了。
經驗誠可貴，可惜代價高，橫批叫「拿錢學經驗」，不經一事不長一智，有了這個慘痛經歷，我們才開始逐步摸索加盟的最佳模式，穩紮穩打。直到2000年才開始真正的大發展。
經驗告訴我們，一線城市是必爭之地，但不能躁進。
隨著事業的擴大，我們也開始建立加盟商培訓機制，並成立了一個企業大學。在這個企業大學裡，什麼樣的階段上什麼樣的課程，讓大家逐步對整個事業有一個共識。這個過程坦白講很辛苦，用了將近五、六年的時間才建立起來。我們現在每年大概有400到500家新店，90%都是原有加盟商在開店，所以共識性很強。再加上加盟商75%、德克士25%這樣加盟商佔大頭的分享機制，因此加盟商共識度很高。
中國網消費頻道：作為中國的西式快餐，德克士的發展無疑是成功的，那麼您的願景是什麼？用什麼來支撐？與競爭對手相比，有優勢嗎？
魏應行：德克士是中國人自己的快餐品牌，是頂新集團繼康師傅之後致力打造的集團第二艘航空母艦，力爭在2040年將門店數量擴大到25000家，問鼎中國西式快餐領軍品牌。我的願景是當中國有12萬家西式快餐店的時候，我們要佔到一半6萬家。
至於如何來支撐，我通過幾個數字來說明。
我們做快速消費品，頂新集團轄下這些品牌一年做1200億的買賣，每天跟1.5億人成交，通過買一瓶水、一碗方便麵完成的。我們其中有一個對市場分析的方法叫做 「人均消費邏輯」，就是方便麵一個人平均幾包，臺灣大概是48，日本大概50，韓國最多82，但是在中國是20包，我們可以通過人均消費量作為市場規模的推估。隨著整個中國的四橫四縱和城鄉一體化，城鎮化生活的節奏加快，方便麵的人均消費量一定會從20包變到50包。
從方便麵這個邏輯來看，對比同樣是同方飲食的日本，日本的每一個縣都有幾家西式快餐，平均12000人一家西式快餐店；而中國是158萬人一家快餐店。可以想見，未來的空間巨大。
跟競爭品牌相比，我覺得中國市場機會非常大，大家各有各的定位和核心產品，我倒覺得不會很衝突。德克士原來2000年的時候不到100家，讓我跟麥當勞、肯德基競爭，就如同派我去跟喬丹打籃球，如果真的跟他打籃球我有三招，第一招躲到牆角哭，第二招期待喬丹昨天吃海鮮今天拉肚子沒辦法跟我打，第三招，貼近他好好跟他幹一仗，少輸為贏。所以這是一個態度的問題。
德克士的中國夢是要建立一個中國人自己的舒食快餐，對東方人沒有誰比我們更了解，因此贏老外是情理之中的事！(中國網財經中心)