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編者按：本文來自微信公眾號還是不舉手就發言（ID： JustBB2），作者還是不舉手就發言，創業邦經授權轉載。
合伙人是創業中重要的事之一，同時對創始人來說也是最大的難點之一。
創業之初，人單力薄，一沒有錢，二沒有資源，也不能開出足夠有吸引力的薪酬待遇吸引人才，於是經常用合伙人這樣的 title 作為條件，希望找一個合適的、靠譜的人，如果對方自願降低薪水和自己一起參與高風險的創業，那就更好了。
僅僅交換這些條件，就能找到想要的合伙人了嗎？可想而知，合伙人在你心裡的位置，只是找一個願意少拿錢跟你一起幹活的人嗎？
如果不是，合伙人的標準到底是什麼呢？你又為什麼要找一位合伙人呢？
在回答這些問題之前，我們先看看合伙人、股東、高管的區別。
股東是跟創始人有直接利益關係的人，但他在事情之外，只是基於股東共同利益和自身利益，作為外部的參與者、觀察者，告訴你一些來自外部不同視角的建議，或者對你董事會的決策行使一些必要的制衡。
高管則是在執行層面幫助 CEO 把事情往前推進的人。不同的管理風格會形成不同的高管團隊關係模式，但不管什麼模式，高管對「事情的結果負責」，向 CEO 負責。一個創業者朋友說過的一句話：「公司運營團隊的負責人具體話語權是高於我的，因為他在這塊肯定比我專業，不然我為什麼找他？」所以，高管更多是從分工上來談。
問題來了，既然上有股東有董事會，下有管理團隊，為什麼我們還需要合伙人呢？
在我看來，合伙人跟股東、高管之間最大的不同是，也就是合伙人關係的本質是一個人和另一個人之間的情感連接。
我在 2018 年的上一版《重新理解創業》中談到合伙人的時候，認為互相喜歡比能力互補更重要。那時，我認為我上一段創業中的幾個合伙人之間雖然能力互補，人品也都很好，之所以沒有磨合的很好，是因為彼此之間不足夠的認可和喜歡，所以在文化上不能形成強認同感，以至於在關鍵問題的決策上，我們是跟不上的。所以當時我反思後認為，合伙人之間，相比能力互補，相互喜歡比什麼都重要。
回過頭來看，這個要求還是太理想化了。能力互補還是創業合作必然的現實起點。在現實中，我們不大可能說不管專業和能力需要，單純地找一個彼此喜歡欣賞的人一起創業，哪怕是髮小、同學，也還是要先考慮他能為這個創業公司發揮什麼作用的。
互相喜歡自然有好的結果，大家願意一起相處，一起工作，一起長期支持，信任和溝通成本很低，抗壓能力更強，但是這對於形成真正的合伙人關係還遠遠不夠。在這兩年的創業觀察中，我發現有些公司的合伙人之間雖然互相喜歡，但是他們反而更容易出現認知的盲區。因為彼此的喜歡與志趣相投，他們在對方身上看到的總是和自身同樣多的東西。他們互相點讚，毫無保留地接受對方的建議，而外面那些和他們不太一樣的的知識、信息、建議，對他們而言，就像色、影之於盲人，是看不到的。這說明，僅僅是相互喜歡，相互打雞血，共同憧憬美好前景，還不能建立起真正的關係。
現在我的思考是，合伙人之間只有達到可以交換痛苦、交換不堪、交換弱點的程度，才有可能形成真正的關係。
作為創始人，「掙扎」的時刻太多了，講出隱匿在內心深處的事，需要在一個安全的邊界裡。告訴高管或者員工，可能會影響團隊的穩定；告訴家人，雖然沒什麼可顧慮的，但因為他們不跟你身處同一個環境，不做同一件事情，沒辦法理解你，跟你商榷。只有建立起情感關係的合伙人，才能毫無保留地交流，更好地面對弱點，面對真相。因為你們在一起是為了成就共同的事業，成就自己，其他的誘惑都讓位於這個目標。
「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」。你會發現好的合伙人關係都有這種共性，因為彼此情感上的連接，能做到充分的信任和相互的依賴。
如巴菲特和芒格，他們都認可價值投資的理念，更重要的是因為有了情感上的連接讓二人成為最佳拍檔。巴菲特和芒格雖然都心高氣傲，但互相認為對方是自己認識的人裡面最聰明的，所以互相願意認真聆聽對方的想法，尊重對方的意見；巴菲特極力推崇芒格，而芒格心不狂傲，更願意給巴菲特當「副手」幾十年，即便巴菲特的財富數倍於自己，芒格也不眼紅，只是說：沃倫開始得比我早，比我更聰明，比我更勤奮，沒有別的了。他們這種關係就是典型的情感上的連接，「沒有比查理更懂沃倫的了」。因此，二人的合伙人關係經歷了半個世紀，一直走到現在。
再次重新理解合伙人後，我認識到合伙人的關係本質是情感的連接，是彼此情感上的需要。
如果你的心力、能力、精力足夠強大到一個人也可以，不是說創業必然需要有合伙人。但是如果你堅定地認為，從能力互補出發，並且渴望找到真正的創業合伙人的話，可以繼續讀下面的內容，看看什麼才是好的合伙人關係，以及如何能夠建立這樣的關係。
什麼才是好的「合伙人」關係？我創業的過程中，有兩段比較典型的合伙人關係。第一段是跟我哥哥一起，天生的合伙人；第二段創業我上面也提及過，現在回想起跟合伙人有關的片段，也有一些處理不夠好的經歷。所以我並不是一個跟合伙人完全經歷過成功的人，但是二十多年來我一直處在各種合伙人關係中，包括現在在投資機構裡。這些經歷讓我意識到，要想有好的合伙人關係，建立起情感上的連接，做到這三點很重要。
第一，分享利益，更要分享權力。
合伙人在工作期間確實能幫創始人承擔很大的責任，按照最初的承諾，享受到了合伙人的利益，比如財務上的股權，但是如果沒有享受過本該獲得的權力，很難說找到真正合伙人的感覺。為什麼一無所有的時候，大家心氣很足，團結向前，而公司做大了、有錢了，權力的分享越顯得稀缺呢？
一個創始人，天生的 ego 或者控制欲驅使，相對於權力，他更願意分享利益，比如股權等等。人的本性使然，我們樂於一起分享快樂、利益，但最難做到的就是分享權力，特別是做老大的人，不自覺地就會希望別人都聽命於自己的意志，希望別人能表現更多執行力和忠誠度，並不願意分享權力。他自然會以為分享利益，就能鼓勵合伙人跟自己一起分擔相應的責任。
什麼是權力的分享？你不是像《教父》那樣告訴跟合伙人說，「我將給他一個他無法拒絕的理由」，而是讓他享有該有的話語權、決策權，哪怕你不同意，也會尊重對方的決定，讓對方去嘗試。試問一下，怎麼能要求合伙人沒有享受到應有的權力，就承擔相應的責任呢？
宋太祖趙匡胤為了加強中央集權，同時避免別的將領也「黃袍加身」，篡奪政權，於是通過一次酒宴，以威脅利誘的方式，要求高階軍官們交出兵權。
評述這段歷史的時候，大家會說趙匡胤以一種和平的、不傷君臣和氣的手段解除了大臣的軍權威脅，避免了之後的內鬥。但在現代公司的組織中，合伙人之間不像趙匡胤與大臣，是上下級的關係，而是上面提到的，是跟你有情感連接的人，是跟你一起成就彼此的人，大家在一起分享權力，共同承擔責任。
可是，現實中我們經常看到的是，合伙人在公司成功上市後會選擇離開。也許是因為他實現了財務自由，不想再承受繁重的工作壓力而離開，更深層的原因我想可能是因為這個合伙人沒有享受到該有的權力，以前都是因為利益關係堅持著。一旦公司上市，實現財務自由，但因為無法分享權力，讓自己有更好的參與感、歸屬感、成就感，哪怕是自己參與創立的公司，也會因為落寞而捨棄。
第二，承認自己的弱點，更要包容他人的錯誤
我們總是不太能接受自己的不好，出於一種「受害者心理」，想找到讓自己「不好」的那個人，然後本能地把責任推卸給別人。有時候即便知道自己有弱點，也不願意告訴別人，覺得分享弱點會降低別人對自己的信任和認可。
公司業務好，大家自然分享成功，分享成長的快樂，但更多時候面對的是業務的增長不利，業務推廣乏力。這時候，一般上面埋怨下面執行不給力，然後合伙人之間互相埋怨，認為是別人的問題。比如創始人覺得自己的產品做的無可挑剔，而增長不利是合伙人的運營做的不好，導致很多公司的合伙人，在業務增長期好好的，在業務增長的瓶頸期卻分手了。
人不是完美的，不管是創始人，還是合伙人，誰都無法做到盡善盡美，每個人都是有弱點的。承認自己的弱點，只是承認了人的不完美，不不代表認為自己不行。當你把弱點告訴合伙人，你們不過是在交換看到的真相，然後共同面對、解決。
人不是完美的，人也都會犯錯，甚至犯的錯誤遠遠比所取得的成就要大。長期來看，不管平時犯了多少錯誤，一個公司之所以能有發展，其實就是幹了少數幾件正確的事。所以，除了承認自己的弱點，分享自己的弱點，更重要的是在這個基礎上，包容別人因為那些不完美犯的錯。
2011 年張勇剛上任那一年發生了很多大事，先是阿里巴巴 B2B 平臺的客戶欺詐投訴案，後又因為淘寶新規，直接導致商戶的「十月圍城」。如果是類似的事情，一般公司首首先想到的是找個替罪羊來承擔責任，以對公司和用戶有所交待，但是張勇並沒有因為這些錯誤被公司犧牲掉，馬雲包容了他的錯誤。
合伙人之間不僅要分享弱點，更是包容錯誤
我的好朋友，花點時間的創始人朱月怡，她在一次危機中處理的合伙人關係也很得體。
今年花點時間 520 促銷參與了一場直播帶貨，本身是一次營銷上新的嘗試，但因為活動節點比較趕，一次性收到大量訂單，供應鏈方面又沒有安排地特別妥當，結果收到很多消費者的負面反饋。當時負責供應鏈的就是月怡的合伙人。面對這樣的公關危機，如果你是花點時間的創始人和 CEO，會怎麼對合伙人呢？
危機爆出來那天，我在朋友圈中看到了月怡寫的聲明，她說：「對我們的批評、建議，我們全部接收。」她沒有說一句對消費者或者直播夥伴的埋怨，也沒有甩鍋給同事或者是合伙人，而是說了她和合伙人合作的開始，對方的信任，未來如何吸取教訓做得更好，「今天的教訓和挑戰很值得，幫助我和團隊發現了問題，我內心深處比以往任何時候都堅定地知道，她是值得的。」
月怡之前用這句話來形容合伙人關係，「找個君子來度」，我想延伸一下，允許彼此之間犯錯。
有時候，我們對合伙人的要求真的好高，能力強，還要三觀正，人品好，尤其是如果彼此之間之前的感性連接不夠，馬上就開始評判。什麼叫人品好？難道我們自己就沒有人品不好的時候嗎？為什麼反倒要求別人要全是人品好的時候呢？人性本身就是有弱點的。我們經常會看到一些人在退離開原有的工作崗位或者退休以後，露出了不一樣的一面，比如一個勤儉克制的人突然開始奢侈，或者去賭博，或者花天酒地....他們甚至做的事情經常超越我們曾經的認識，但這依然不妨礙他是個能幹的、有創造力的人。
所以，為什麼要要求一個人不僅三觀要正，還要和你匹配？
與其站在道德的高地評判他人，評判你的合伙人，不如努力超越自己的本能，超越情緒對自我的控制， 做更好的人。創業，本身就是見識修行的成長過程，就人的成長性而言，沒有什麼比創業是更好的訓練方式了。你學會同理心，你學會包容他人，理解他人，別人反過來也自然會包容你，陪伴你，支持你。
第三點，分享機會，共同成長
當你看完上面的問題，你可能會暗自抱怨，我不想分享權力，不想包容錯誤，是覺得相比自己的成長，合伙人成長的太慢。
首先，創始人的成長本身就應該比合伙人成長的快。
一個朋友用塔吊模型形容公司創始人的成長。一棟 100 米 30 層的大廈，需要 100 多米高的塔吊，但並不是一開始就是 100 米高的，而是一開始十幾米高，隨著所蓋大樓的升高，塔吊靠液壓裝置升高，把支架推進去固定，塔吊隨之一點一點升高，所以塔吊是長出來的。創始人創立公司，公司是創始人能力的培養皿，創始人能力的增加提升了公司的高度，公司培養皿的邊界擴大，進一步培育了創始人能力的增加，形成「創始人能力「和「公司成就」的正反饋飛輪。就像塔吊永遠高於大廈，創始人的認知永遠領先公司，也應該永遠領先公司。因為如果你不變，就會成為公司發展的瓶頸。
除了這種應該，你也獲得了比合伙人更多的機會。
當你開始創業，拿到融資，業務逐漸起步，公司所有的資源都會傾向 CEO，你會認識更多的人，接觸更寬廣的視野，尤其一些活動只有 CEO 有機會如何如何。獲得更多機會，當然會比別人成長的更快。比如，只有 CEO 允許加入投資機構被投公司的群裡，你會直接拿到過來人的第一手建議，有機會跟行業的大牛面對面交流；你也會有時間接受別人的要求出去上課、學習、社交。你出去的時候，你的合伙人在幹什麼呢？可能還在辦公室呆著團隊加班，趕項目的上線。
除了自身學習成長的動力，如果真的把他當做合伙人，作為創始人，你願意把一些機會分享給合伙人嗎？你收到一個有價值活動的邀請，會不會想到讓他也去？而不是感受到合伙人的成長不足，第一反應是合伙人的上進心不足，不願意像自己把更多的時間、精力花在思考公司的事情和個人成長上。
分享權力的另外一面，是分享資源、分享機會，不然合伙人也會感到落寞，甚至會覺得沒有存在感。創始人越來越多的站在聚光燈下，出去聽到風聲雨聲回來就埋怨公司的滯後性，自己參與做具體事情的頻率卻越來越低。
如果處理不好，很容易形成一種惡性循環。創始人這樣對合伙人，合伙人也會這樣對員工，埋怨別人成長不足。一個正向的秩序應該是 CEO 主動分享資源分享機會，合伙人也分享東西給團隊，最後整個公司呈現的是向上的生長狀態。
想想，當初別人為什麼會與你一起參與這份事業？是帶著初心出發，成就一份事業，成就彼此，因此，你們之間不是追隨的關係，不是高與低的關係，而是有情感連接的夥伴。你們一起分享權力，分享痛苦，分享機會，共同成長，所以千萬不要讓追隨成為合伙人關係的絆腳石。
如何建立真正的合伙人關係？如果你找到了合伙人，恭喜你，你很幸運，但僅僅「找到」還不夠。「找到」相當於兩個人的婚禮儀式，意味著這段關係才剛剛開始，更重要的是經營。合伙人關係也是公司經營的重要部分。
下一個問題是，當你有意願跟他發展合伙人關係，如何建立跟他開啟一段好的合伙人關係的旅程？我思考了這幾點。
第一，做好大量心靈層面的連接和溝通。
我們經常見到的一個破壞合伙人關係的現象是，大家總是希望對方認可自己的觀點，卻在面對對方不好的結果時，內心有很多的指責，本質上就是源於大家沒有心靈層面的連接和溝通。
合伙人之間不是儘量展現自己的優秀，展現自己的智慧，展現自己的長處，而是要坦誠地表達，勇敢和努力地呈現自己內心真正的那份痛苦，說出自己的期待。這是合伙人層面的溝通和其他關係的溝通根本的不同。
過去我們都有過這樣很好的畫面：跟自己的小夥伴，聊一個通宵，在路邊拿著啤酒，暢想未來，第二天去工作，一起吃泡麵，一起加班，恨不得生活都在一起。但是這些遠遠不夠，彼此分享成就，遠遠不足以讓合伙人關係鞏固。但是，建立關係最核心的不是對未來共同的憧憬，最重要的做好大量心靈層面的溝通。做好這一點的本質是分享痛苦，分享負面的東西，甚至是不堪，才能真正建立關係。
《紙牌屋》中的弗蘭克和克萊爾雖然是夫妻，但他們在一起就是為了成就自己，心裡早已經沒有了愛。當弗蘭克夜不歸宿的第二天早上，克萊爾對他說的是：「那個女孩是否有利用價值」？
在下木夫婦心中，所有的一切都讓位於成就自己的終極目的。他們可以做到在深夜裡坦露痛苦，分享自己最齷齪、對欲望最渴求的一面，無話不說。而這些似乎也只能跟另外一個人分享。這種關係很難打破，簡直是最牢固的一種合伙人關係。這裡也回應了我們在開頭說的，心靈上的連接大於互相喜歡。
願意把自己的苦訴說出來，才會視他為真正的朋友。如果只願意向外展示最光鮮亮麗的一面，可能只是點讚之交。什麼時候才會視一個人為真正的朋友？是你痛苦的時候，願意向他傾訴，他願意過來陪伴。只有經歷這種頻繁的交流溝通，彼此共同交換痛苦，才能在心靈上上逐漸建起連接感。但一定是彼此都願意分享。除了心理醫生，我們很難看到一段關係中單方面傾訴痛苦，長久下來對方會很不平衡，「我都已經跟你傾訴這麼久了，為什麼你卻不願聽我說？」或者是「我把自己的小秘密都告訴你了，為什麼你什麼都不說？是沒把我當朋友嗎？」一個人只有意識到對方特別了解自己，彼此都談論了自己的弱點恐懼不安困惑乃至不堪之事，自己內心的一面，才會加深連接，才有可能形成真正的關係。
第二，選擇做一些儀式感的事情。
合伙人關係跟親密關係一樣，也需要經營。剛開始一段關係，肯定很脆弱、很稚嫩，彼此之間也時不時會有矛盾、誤解，甚至偶爾會因為一些不理解而傷害對方，但你們彼此是不是能有一個堅定的信念和共識，好好經營這段關係。因為合伙人本身是動態的，隨著組織的發展，肯定會有老的合伙人離開，又會有新的合伙人加入，新老的融合更需要加強交流和認識。這時， 合伙人之間可以做保持做一些有儀式感的事情。
比如可以挑選一個有意義的日子作為合伙人日，大家真正在一起，走心地加深認識彼此，黨 史中就有很多類似的活動。合伙人之間是不是也應該安排出一個這樣的時間作為合伙人日，好好過一下。萬通地產 1992 年 9 月 13 日創立一周年的時候，馮侖說：「當第一個周年的時候我們沒想到怎麼來過這個生日，當我們就商量覺得如果吃吃喝喝鬧一下既花錢，而且也跟別人沒有什麼差別，還不如大家自己琢磨琢磨看看最近有沒有什麼事，花一天時間來檢討一下， 後來我們就想到反省自己。」反省完後，他們寫了《披荊斬棘，共赴未來》這篇文章作為總結。
這個儀式堅持了二十多年，直到他現在離開萬通，自己公司還在堅持這個日子反省。這個行動看起來很宗教式，卻已經成為萬通價值觀的一部分，「不僅拉進了人與人心理上的距離，也屢次救了萬通。」
美國公司這方面做的也很好。Snapchat 有一個儀式，就叫「Council」，每隔一周，大家聚在一起，談論自己的感受，然後輪流互相傾聽。對於一個技術驅動創新的社交公司，這個儀式能激發大家的家庭感，也會讓專注於技術的工程師對客戶產生共情感。但後來這個儀式也不了了之了，因為問的問題比較直接和個人化，而員工覺得我跟你不熟，為什麼要告訴你我的私事？儀式感的問題依然值得我們花時間繼續去探索和挖掘。
不可置否，合伙人的文化、合伙人的建設，可能是整個公司組織建設中一件長期持續需要運營的事情，也希望我的思考可以讓你對合伙人有更深刻的洞察和重新理解，讓自己在真正的創業過程中可以做得更好。祝願大家可以找到讓你驕傲、彼此依賴、甚至能成為一生中最重要的朋友的合伙人。
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