據美國約翰斯·霍普金斯大學統計數據顯示，截至北京時間29日8時33分，全球累計確診病例超1000萬。近日國際貨幣基金組織（IMF）發布了《全球經濟展望報告》，悲觀程度幾乎是歷史之最，全球經濟復甦舉步維艱。
企業在疫情防控和復工復產之間左右互搏，疫情新常態下，現金流充沛的企業可以趁勢擴大戰場，現金流緊缺的企業怎樣才能以最小生命體徵生存下來？面對外部的諸多不確定性，企業應從內部可控的確定性因素著手，做好成本控制，勒緊褲腰帶過日子。
早在今年3月，小米CEO雷軍發布了一篇題為《疫情拐點之際，談談企業如何度過難關》的文章，分享他在2008年全球金融海嘯之後總結的關於企業成本控制的「錦囊」，廣受好評。
雷軍關於成本控制的「錦囊」可以概括為5點：
1.建立全員成本意識；
2.在成本上嚴格把控；
3.把費用分成固定費用和變動費用兩塊；
4.嚴管應收款和庫存；
5.省錢有技巧，要靠群策群力。
洞鑑君有一位朋友，恰巧也看到了這篇文章，果斷採用了雷軍的「錦囊」，結果卻適得其反，不僅沒省下多少錢，還導致員工怨聲載道，煩心事兒一籮筐。這是怎麼回事兒呢？
這位朋友按照自己的理解把雷軍的錦囊歸納為兩大類：精神層面上，老闆要有意識、員工要有意識，該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花；行動層面上，一旦遇到危機，先停掉所有的變動費用，然後分析固定成本，逐項定計劃消減，整個成本就一步一步控制下來了。
於是他首先想到的是停掉所有變動費用，包括員工福利和下午茶。考慮到辦公室租約未到期，因此沒有做出換租等固定成本消減。他認為：員工仍可以很體面地在5A級寫字樓辦公工作，應該不會太在意那點兒下午茶和福利的。
沒想到事與願違，自從停掉了下午茶，員工工作積極性大幅降低。究其原因，不難發現，導致用錯錦囊的原因有如下3點：
1.成本控制要因時因地因人而異
人是企業發展的第一生產力。11年前，雷軍所處的時代，70後和80後是職場的主力軍，他們的驅動力是貧窮動力，心態是工作可以賺錢養家，其他細節可以適當忽略。而11年後的今天，90後、00後成了新的主力軍，他們沒有經濟壓力，工作的驅動力是嗨動力，90後和00後更關注自我感受和自我表達，心態是在開心的情況下我才更願意工作，下午茶不僅是企業貼心福利的一種表現，還創造了一種輕鬆交流的文化氛圍，更符合年輕人的工作習慣和心理訴求。
2.成本控制要從大錢入手
相比動輒上千萬的場地租賃，下午茶的支出十分微小。舉個例子，假如100人規模的企業，每天下午茶成本1000元，每月的開銷就是3萬，相當於一個員工的薪酬，僅僅為了節省這點變動成本停掉下午茶導致人心渙散，簡直是丟了西瓜撿芝麻。
從經營的角度講，成本削減要從大塊成本入手，不管是固定費用還是可變費用，只要措施得當都可以成為可變費用，這點可以參考往期文章《疫情下企業如何起死回生》。
這位朋友繼續租用5A級寫字樓，卻停掉下午茶，會讓員工認為老闆不差錢只是摳門，產生「這都要省，這家公司是不是要完蛋了」的錯覺，即使他的初衷並非如此。HR也認為在裁員背景下繼續砍掉福利對員工的士氣影響很大。後續出於綜合考慮，這位朋友才慢慢著手進行退租、換租的大塊成本消減，但員工們的負面情緒已經爆棚。
3.成本控制的本質是提高效率
成本控制的終極目標是提升效率，不能以偏概全，單純地以壓縮成本為目的，雖能熬過一時之艱，卻有可能喪失了長久的競爭力和戰鬥力。其他費用能省則省，涉及到企業核心競爭力的費用則堅決不能省。
結語
創業維艱，疫情當下，活下去才是硬道理。雷軍的成本控制錦囊也要結合各家企業的實際情況，因時因地因人而異。一切過往，皆為序章，未來可期，乘風破浪。祝福每一家企業都能夠戰勝疫情，破繭重生。