2011年，營銷科技領域的知名KOL Scott Brinker繪製了第一幅MarTech Landscape，在第一版MarTech全景圖上，僅收錄了約150多家企業，經過8年的發展，營銷科技迎來前所未有的繁榮景象：2019年的MarTech 5000 Landscape上收錄的企業已經超過了7000家。
Logo密密麻麻的MarTech Landscape即體現了營銷科技賽道的欣欣向榮，另一方面也可以直觀地看出市場份額非常分散，從商業模式和投資的角度來看，這似乎並不是件好事。
營銷服務市場具有顯著的「碎片化」特徵，這種格局成因有三個：其一，營銷服務是一個極其龐大的市場，所有商業活動都需要市場營銷服務，可以容納足夠多的供應商；其二，各行各業的營銷服務都需要與行業knowhow結合，為大量小而美的垂直營銷服務商提供了生存的空間，行業認知形成了競爭壁壘，也將市場格局切成細碎的市場；第三，市場營銷是極其不標準化的服務，從需求產生、創意策劃、執行和媒介購買等生產鏈條非常長，這三點因素促成了市場營銷行業欣欣向榮、百花齊放的局面。
在廣告科技和營銷科技剛剛興起時，革新者對技術寄予厚望，希望用科技顛覆行業，然而網際網路快速發展的二十年過去了，市場營銷產業中上遊仍然沒有出現技術巨頭，綜合性傳媒集團依然佔據了主戰場，海外有奧姆尼康、Interpublic、WPP、電通集團，在中國市場則繞不開藍色光標。
36氪的MarTech專題曾報導過多家營銷科技初創企業、新三板掛牌的科技公司，與此同時我們也關注行業內上市企業的動態與觀點。
近期，36氪專訪了藍色光標（數字）傳媒集團的CEO潘飛，他分享了藍標傳媒對營銷行業的洞察。
Q：藍色光標集團在MarTech領域目前有何業務布局？藍標傳媒與藍標集團之間是什麼關係？
潘飛：藍標集團一直以來給人業務比較多元複雜的感覺，其實總結起來可以分為「三大一小」。藍標集團最早從公關業務起家，現在這部分業務叫藍標數字，幾乎所有公關服務都由這個業務部門負責，以服務為核心，這是第一大部分；第二部分是藍標傳媒，我們在移動網際網路時代崛起之後，收購了多盟、億動兩家移動廣告公司，發展了媒介採購、移動網際網路廣告、程序化平臺等產品和業務，大家所說的MarTech部分主要就在藍標傳媒的板塊；第三大部分就是藍標國際，我們併購了多家海外營銷廣告公司，包括Vision 7、We Are Social、Fuse、Metta等，負責客戶在海外市場的營銷需求。這三大版塊構成了藍標90%以上的業務，另外再加上OTT、大屏電視廣告等業務，構成了藍標集團「三大一小」的業務版圖。
從利潤體量來說，藍標數字和藍標傳媒的貢獻度旗鼓相當，也是藍標集團體系內最核心的利潤來源。從收入角度來說，因為廣告的盤子比較大，藍標傳媒貢獻了整個集團內約2/3以上的收入。廣告科技、營銷效率提升的技術產品等MarTech部分主要在藍標傳媒。
Q：2010年之後移動網際網路迎來發展熱潮，AdTech受到追捧，當時有一批初創企業做到新三板掛牌的體量就遇到了發展天花板，近年來又有營銷科技的熱潮，如何看待這些技術驅動企業的發展前景以及對市場營銷行業的影響？
潘飛：我一直覺得MarTech對營銷服務企業來說是個「偽命題」。因為任何技術平臺在營銷服務公司中都無法取代客戶和媒體兩端的重要性，MarTech就是在客戶和媒介中間賦能的工具。
無論是廣告媒介公司、營銷策劃公司還是獨立的技術第三方，只要是做營銷的業務，就不應該忽視客戶端和媒介端的重要性，擁有這兩端，再加上中間的程序化平臺等能力，商業邏輯才能成立。如果只是站在中間，沒有真正擁有客戶的能力，沒有和媒體博弈的能力，單純的第三方平臺我認為商業模式和商業邏輯是不成立的，所以今天我們會看到很多營銷科技類的公司長不大。
從DSP業務來說，它在中國市場經歷了一個被捧殺的過程。2013、2014年左右，DSP是被神化的，大家覺得程序化購買平臺能夠解決所有問題，不做程序化就要落後於行業。中間經歷了一個轉折性事件，2016年某品牌中國市場總監被舉報利用DSP公司造假數據並且洗錢，隨後DSP平臺開始被妖魔化，數據真實性受到嚴重的質疑，有的人覺得DSP大量的數據是沒有任何價值的。
過分追捧和過分貶低都有失偏頗，現在大家對科技+廣告營銷的態度開始回歸理性。這些認知也是藍標摸索了很長時間才得出的結論，藍標也經歷過迷信技術和對技術喪失信心的階段，一路堅持下來我們的認知逐步清晰：只有將服務和技術結合在一起，前端有客戶，後端能和媒體博弈，商業邏輯才能成立。
Q：藍標傳媒目前比較關注什麼技術在營銷領域的應用？未來可能還要在哪些方面投入？
潘飛：我們的投入和關注點有以下幾方面：5G、服務中小企業的智能營銷工具、提升短視頻生產效率的工具以及存量運營的喚醒業務。
先說5G，藍標有一個專門的團隊在研究5G可能給營銷行業帶來的改變，關注5G手機在一二三四線城市的出貨量、帶寬、使用場景中對視頻製作的要求、對流量的要求等等，研究得非常細緻。我們對5G的態度是不悲觀也不樂觀，最近幾年它對營銷格局將產生什麼影響現在還不好下結論，在5G手機真正普及之前，很多想法都是概念層面的東西。不過5G帶來改變是時間早晚的問題，網絡基礎設施進化了，未來總會對智能營銷產生影響，我們會一直盯著這個潛在變量。
第二，藍標過去比較擅長服務大企業，我們希望通過一些智能化、工具化的產品去服務中小企業。舉個例子，中小企業要做出海營銷時，繞不開Facebook、Instagram等主流流量平臺的投放，我們推出了跨境電商社交引流產品「魯班」系統，具有創意的一鍵生成、廣告投放優化、數據分析等功能，讓小白用戶在註冊帳號之後也能根據系統的指引一步步完成操作，目前這個產品已經有一千多個企業用戶在使用。
第三是短視頻製作的工具，短視頻營銷爆發之後，對視頻內容製作效率提出了極大的挑戰，過去視頻創意的製作周期可能需要5到10天，但現在需要一天就產出十多個視頻才能滿足客戶需求，這不是光靠堆人力就能解決的問題，短視頻相關的智能工具研發就迫在眉睫，需要用工具快速生成和處理素材，同時也要能跟蹤海量營銷物料的效果。
第四，在程序化購買平臺上，我們還新增了喚醒業務。有些企業過去可能有數億註冊用戶，但是活躍用戶越來越少，我們通過數據匹配，幫助APP推送用戶可能感興趣的內容，讓用戶重新開始使用APP。中國的新增手機用戶已經到達一個平臺期，喚醒業務符合未來市場發展的大趨勢。如果你去研究客戶，就會發現有很多企業設置了獨立於核心組織架構的增長部門，直接由CEO、總裁辦級別的部門管理，這折射了網際網路企業對用戶增長的焦慮。
Q：「出海」是藍標近兩年來一直強調的關鍵詞，目前客戶在出海方面有什麼需求？藍標在提供什麼服務？
潘飛：遊戲、電商、網際網路工具和品牌是目前出海體量比較大的行業。過去幾年中國在移動網際網路、行動支付、社交軟體等方面的發展是全球領先的，當中國的手機用戶流量紅利消退之後，大家自然會考慮往外走。東南亞市場對中國的產品非常開放，甚至有些不能刷卡支付的地方卻能使用支付寶。
我們把出海業務分為兩類，第一類是網際網路出海，所謂「借船出海」，主要是指流量平臺廣告投放，海外的流量格局比較穩定，Facebook、Instagram等平臺數據開放的成熟度也比較高，藍標在其中提供的價值主要是投放策略的優化，提供帳戶管理、投放策略管理的平臺；第二類是品牌出海，幫助類似小米、國航等企業在海外落地，這些企業在完成網際網路出海後，不滿足於在Facebook、Twitter上投放廣告，還希望能融入本地生活，確實需要對當地的輿論環境、文化環境有更深的了解，這些都是定製化的服務，藍標國際在全球有許多辦公室，員工也都是外籍員工，我們會根據客戶的需求，然後去延伸自己的觸角。
Q：客戶需求正在發生哪些變化？應對技術環境和客戶需求的變化，藍標在做哪些調整？
潘飛：第一是增長焦慮，對應地我們推出了喚醒業務。第二，客戶在營銷合作方面心態更加開放，因此我們會更關注體系內的資源流動，比如IP合作。第三，客戶對營銷的ROI更加重視，所以藍標特別注重內部廣告運營優化團隊的搭建，過去在傳統渠道投放之後就結束了，在網際網路時代投放只是第一步，還要持續地跟蹤點擊，一天之內營銷的物料可能都要迭代好幾次，效率和過去完全不同。
我認為現在在市場營銷行業，有三件事大家談得越來越少。首先是客戶，現在行業對客戶的定義出現了模糊，跟4A合作的客戶算你真正的客戶嗎？我認為這不算。其次，談媒體的人也越來越少，第三，談「人」（團隊成員）也越來越少。
尤其是「人才」，最近幾年行業很少談論人才的問題，這其實是一個特別大的誤區。要說藍標應對行業變化的措施，其實最重要的就是人的培養。人才質量決定了團隊的質量，面對智能營銷時代的營銷人，思維要發生什麼變化？技能要求發生了什麼改變？這是值得行業去探討的問題。行業變化快，大家也很浮躁，恨不得都是拿來主義，招到人就開始用，對技術和概念的重視程度超過了對人才的培養。
面對當前的市場營銷環境，我認為人才肯定是越來越多元化的，我們希望培養能夠解決幾類問題的人才，首先要兼備創意能力和技術思維，懂得如何跟研發人員打交道；其次是能夠高度擁抱快速變化的時代，面對類似5G這樣的新變量，我們在給人才培訓了相關的基礎信息之後，他們能夠主動思考這些因素帶來的變化；第三就是有職業理想，有客戶意識，我們提供的產品和服務能夠經受客戶的檢驗，團隊成員只有都認同這樣的理念，才能形成真正的ONE TEAM。
Q：10年代初，藍標併購了不少企業，未來還會考慮繼續併購MarTech公司嗎？
潘飛：今年是藍色光標上市的第十年，這十年來我們確實通過併購擴大了業務盤子。然而，外界對藍標的併購有些誤解，覺得我們東一榔頭西一棒子到處買買買，其實觀察我們併購的標的，就會發現我們併購的思路很明確：我們第一輪併購是為了完成從公關公司到綜合傳播集團的轉型，當時藍標只有公關業務，沒有廣告業務；第二輪併購，通過對技術和網際網路基因的加持，正式踐行「營銷智能化」和「業務全球化」的戰略，藍色光標向營銷科技集團邁進。
現在是我們發展的第三個階段，更多依靠內生增長的能力，我們希望通過工具賦能業務，提升運營效率，通過前兩輪的併購我們已經補足了技術研發方面的能力，未來會更多地通過自主研發、內部孵化的方式推出科技產品和業務。
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