01華為的成長發展是厚積薄發的成功
我認為，華為的成長發展是厚積薄發的成功，是等得及、不著急、堅守聚焦、持續壓強、水滴石穿、久久為功戰略發展理念的必然結果。
市場經濟充滿了機會，但改革開放40年，也產生了越來越嚴重的機會主義現象，企業如此，個人也如此。大家都等不及，所以就不淡定，就焦慮，就會不擇手段、不擇路徑，於是彎道超越、變道超越、造道超越等機會主義的發展模式大行其道。縱觀華為30 年的發展可以看出，它超越競爭對手都是在爬坡的時候。
30年來，華為像「龜」，準確地說，華為堅守著烏龜精神。在爬行的過程中，不斷地積蓄力量，不斷地強化機體，由「像龜」，變成了「象龜」。華為10年的累計研發投入達到4850億元，僅2018年的研發投入就達到1015億元。這個研發投入是什麼水平？在全世界研發投入最多的10家公司中，2017年華為排第8位，2018年提升到第5位。1996年的《華為基本法》裡就定下了紀律，按照銷售收入的10%提取研發費用。
有人說華為有錢，所以研發投入大，但華為沒錢的時候也這麼做。華為當年有個口號——「先生產，後生活」。我們現在都講創新，什麼叫創新？創新就要投錢，不投錢哪來的創新？
2018年華為的專利申請量是世界第一，現在平均每天申請8個專利，這些專利是怎麼來的？是真金白銀砸出來的。而很多企業把創新與創業浪漫化、投機化了。中國企業與發達國家的企業競爭，本質上是龜兔賽跑。有些跨國公司是兔子，速度很快，但是老不跑；華為是烏龜，一直在爬。
中國是一個創造奇蹟的國度，改革開放40年給我們提供了許許多多的機會，問題是我們怎樣利用這些機會。我們不能追求機會主義，還是要相信堅守的力量，相信厚積薄發的力量。
華為30年的成長之路並不順暢，一路風雨，一路艱辛，一路跌跌撞撞走過來，渾身是傷痕。它在一個廣告中說，「沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚，英雄自古多磨難」。苦難一直伴隨著華為的成長發展，它是華為的寶貴財富。華為是中國企業的一面鏡子，它經歷的磨難和現在的輝煌，讓我們懂得怎樣經營企業，怎樣對待企業的成長。
02組織如何充滿活力？從人力資源管理上下功夫
增長與發展也會給企業帶來負面的影響，企業輝煌之後，往往是衰落的開始，任正非在很多年前就提出「成功不是走向未來的可靠嚮導」。企業衰落的主要原因在於其內部，借用熱力學第二定律的一個概念，就是出現「熵增」，以至「熵死」。對組織來講，首要的課題在於保持開放，避免熵增，增加熵減，從而使組織系統充滿活力。
中國古代經歷了大大小小几十次朝代更迭，這是什麼原因？新的朝代建立，統治者勵精圖治，艱苦奮鬥，隨著皇位的更迭，積累大量的熵增，使組織機體沒法承受，最後轟然倒下。如果不能實現熵減，機體就會出問題，企業也是一樣的。我們往往無法逃離這個規律，這是很現實的問題。
許多企業創業的時候大家都同心協力、同心同德、同甘共苦，但是當企業發展到一定程度，另外三個「同」就出現了——同床異夢、同室操戈、同歸於盡。中國很多企業是伴隨著改革開放誕生的，基本上都活了30多年，也實現了所謂的輝煌，達到了頂峰，但是最可怕的就是達到輝煌。隨著公司的所謂「成功」，熵增現象大量發生。
在組織層面表現為：經營規模擴大，管理複雜度增大，組織板結，流程僵化，信息傳遞不暢，協作效率降低等；在個人層面表現為：安於現狀，不思進取；明哲保身，怕得罪人；唯上，以領導為核心，不以客戶為中心；推卸責任，遇問題不找自身原因，只找周邊原因；等等。這些現象的集中表現就是組織活力和組織的競爭能力下降。
華為曾總結出18種腐敗行為，華為定義的「腐敗」是廣義的腐敗，還包括「惰怠」。任正非提出了華為要做到三個「祛除」：一要祛除平庸，第二要祛除惰怠，第三要祛除南郭先生。那麼，如何讓組織始終充滿活力？這個任務落在了人力資源管理的肩上。世界上最難管的就是人，企業做大了，就面臨著巨大的人力資源管理的挑戰。
一個老闆管十幾二十幾個人很輕鬆，但是管兩千人與兩萬人絕對不是同一個概念，所以有時候你沒做好準備，最好先別做大，否則就是一場災難。華為在總結自己30年成長發展歷史的過程中，得出了一個重要的結論：人力資源管理是華為公司商業成功與持續發展的關鍵驅動因素。沒有之一，這就是唯一。也就是說，驅動華為成長與發展的不是技術、人才、資源，而是對人力資源的管理。管理是華為真正的核心競爭力。
怎樣管理好人力資源，尤其是管理好知識型員工，使他們的能力和潛力極大地發揮出來，使他們能夠心甘情願地為企業戰略目標做貢獻，這是一個非常難的課題，但也是我們必須面對的現實挑戰。荀子曰：「蓬生麻中，不扶而直。白沙在涅，與之俱黑。」我們不要抱怨現在的80後或90後，他們在組織強大的企業文化和管理機制的作用下會做出改變，關鍵在於企業的「麻」是否強壯！中國企業很幸福，因為我國的人力資源不僅是優質的，而且還廉價、勤奮、規模宏大，關鍵在於我們如何去管理這些人力資源，激發其潛能，為客戶創造價值。
03狼性、艱苦奮鬥、自我批判：保持活性，華為對自己最狠
華為的企業文化不是所謂的「狼性文化」，這是外界給華為企業文化貼上的標籤，但華為提倡狼性精神，其內涵特徵包括三個方面。
首先是有敏銳的嗅覺，盯著客戶，緊貼市場需求。任正非曾提出：堅決提拔那些眼睛盯著客戶、屁股對著老闆的幹部，堅決淘汰那些眼睛盯著老闆、屁股對著客戶的幹部，這就是導向。
其次是強烈的進攻意識，像狼那樣，聞到獵物的味道，就本能地撲上去，不開會，不討論，不請示，不匯報，不糾結。
最後是群體奮鬥，一個人走會走得很快，一群人走會走得更遠。保持狼性，首先在於頭狼。華為的頭狼不老。任正非是1944年生人，44歲創業，如今年過70，滿身是病，但他還在客戶身邊，持續地艱苦奮鬥。
什麼叫艱苦奮鬥？首先是思想上的艱苦奮鬥。《華為公司改進工作作風的八條要求》中前兩條就規定：我絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當面讚揚上級，把精力放在為客戶服務上。我絕不動用公司資源，也不能佔用工作時間，為上級或其家屬辦私事。遇非辦不可的特殊情況，應申報並由受益人支付相關費用。」
2018年1月在玻利維亞，任正非提出：「我若貪生怕死，何來你們去英勇奮鬥！」這確實振聾發聵，值得企業家們反思。華為從2005年開始，每年都舉行宣誓儀式，堅持了十幾年。從上至下，各部門層層宣誓，宣誓的誓詞是華為的「幹部八條」。宣誓的作用可能有限，但起碼每年讓大家熱血一次，讓大家警醒一次。宣誓是生產力，而不是生產方式，不是作秀，也不是走過場。
華為藍軍參謀部負責構築組織的自我批判能力，推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷的自我批判，使公司走在正確的方向。任正非籤發文件，要求各級幹部講真話，不講套話，不講虛話。他說堅持真實，華為才能成長壯大。華為心聲社區曾有《尋找加西亞》一文引人矚目，起因是一名叫孔令賢的員工2014年被破格提拔3級後，因畏於人言而離開華為。
隨後任正非籤發總裁辦郵件，指名道姓地呼喚其回歸，他在郵件中連續追問：為什麼優秀人物在華為成長那麼困難？為什麼會有人容不得英雄？華為還是昨天的華為嗎？為什麼不能按他們的實際貢獻定職、定級？任正非還隔空喊話，說是公司錯了，公司對不起孔令賢，請他回來。所以一個公司出現問題，關鍵是要有修正這些問題的決心和能力。
2018年1月17日，任正非籤發文件，罰了五個人的款，包括他自己罰100萬元，三位輪值董事長及人力資源高管各罰50萬元。原因是華為海外業務中存在造假行為被查出來了，公司高管承擔著 間接領導責任，所以被罰款問責。對自己狠一點，對別人才能狠。我們從人性的角度來看，大家通常對別人狠，對自己卻很寬容。我覺得華為最可怕的地方就在這兒，它對自己更狠。
04對抗熵增慣性：長期堅持艱苦奮鬥，是最難的挑戰
現在很多人討論「996」工作制，我覺得這不是問題。只要有夢想，你就要奮鬥，對現狀不滿，你也要奮鬥，還有客戶要求你奮鬥。有一大堆競爭對手圍著客戶，你幹得好，客戶都不一定選你， 更不用說你幹得不好了。奮鬥是全世界普遍適用的樸實的價值觀，是人類文明進步的巨大推動力。長期堅持奮鬥，這是最難的挑戰。
像華為這樣堅持幾十年，還能夠艱苦奮鬥，真的不容易。企業大量的熵增是一種巨大的慣性，它會一直存在，尤其像華為當上了行業領導者以後，還能艱苦奮鬥嗎？這個挑戰是巨大的。怎麼解決這個問題？一是開放，只有開放，才能與外界有能量交換，有能量交換就是熵減。第二是持續地做自我批判。
華為的自我批判是一套體系，不是簡單地開個民主生活會就夠了。自我批判就是熵減。自我表揚大家都會說，但結果就是溫水煮青蛙。對自己狠的人才可能對別人狠，對自己都不狠，對別人也狠不到哪裡去，當然也不會有什麼戰鬥力。
05開放和學習是進步的主要動力
組織開放，才能持續地吸取外部的能量，開放的系統才能實現熵減，避免熵增，使組織遠離平衡，從而保持組織的活力，此其一。其二，只有保持開放，才能發現自己與他人的差距，知恥而後勇，不斷向優秀的人學習。保持開放（或謂拿來主義）、自我批判、持續對標學習是華為核心價值觀的重要組成部分，也是構成華為組織的內在驅動力，其閉合循環，就是驅動華為由小到大不斷成長進步的內在驅動力。
華為可學的地方很多，我認為別的方面可以不學，但以下四點是關鍵的：第一是學華為如何保持開放；第二是學華為如何進行自我批判；第三是學華為如何學習別人；第四是學華為不能投機，不奉行機會主義。
華為一直在學習別人。2012年12月28日任正非籤發EMT決議《關於體驗順豐速運、海底撈服務的倡議》，倡議全體員工用一次順豐快遞，吃一次海底撈，感受它們的服務。其中提出：「華為公司要同步於這個快速變化時代不落伍，就必須堅持自我批判，開放自己的心胸，不斷地向優秀企業學習。」
有一次，華為員工在上海帶著十幾位客戶在海底撈吃飯，結完帳，華為員工回到吃飯的桌上，發現海底撈給他們上了一個果盤，果盤擺成了華為標識的樣子。做這個果盤需要人才嗎？需要技術嗎？需要資源嗎？需要智商嗎？海底撈做到了，為什麼我們做不到？我們學別人的時候總給自己找藉口，敝帚自珍，強調行業不同、所有制不同、地區不同等。華為是向一切可以學習的東西學習，不問出處，只要對自己有益，只要別人比自己做得好，就先僵化、後優化、再固化地學習。
至於華為的開放、自我批判與標杆學習的目的，還是要回到企業的本質，回歸到基本的經營管理常識，就是持續地為客戶創造價值。要用資本主義的方式創造價值，持續地發展生產力，持續地挖掘組織與個人的潛力；用社會主義的方式分配價值，各盡所能，按勞分配，讓奮鬥者得到合理的回報；力出一孔地創造價值，利出一孔地分配價值。
華為對組織熵減的理論和實踐的探索只有一個目的——使組織充滿活力、開放、厚積薄發，增加公司的勢能。具體來講，就是首先繼續強調奮鬥，而且要長期堅持奮鬥；其次是人力資源要走向開放，別那麼僵化，要加強淘汰機制；最後是抓好兩個激勵，精神激勵和物質激勵。
其中的核心問題是構築強大的價值鏈循環，全力創造價值，科學評價價值，合理分配價值。通過構建有活力的機制，團結一切可以團結的人，調動一切可以調動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力，持續地創造價值。厚積薄發、保持活性、對抗熵增、長期堅持艱苦奮鬥，「頭狼」任正非治下的華為，最可怕的是對自己最狠。
最後，用任正非的話回答華為到底能走多遠，下一個倒下的會不會是華為華為公司未來的勝利保障，主要是三點要素：第一，要形成一個堅強和有力的領導集團，但這個核心集團要聽得進批評；第二，要有嚴格、有序的制度和規則，這個制度與規則是進取的。什麼叫規則？就是確定性，以確定性應對不確定性， 用規則約束髮展的邊界；第三，要擁有一個龐大的、勤勞勇敢的奮鬥群體，這個群體的特徵是善於學習。
作者：吳春波
來源：筆記俠（ID：Notesman）
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