企業大學3

2021-02-07 獵手小莊

6.4 從戰略執行到市場檢驗

在華為,從幹部的戰略洞察力,到戰略執行力,再到市場結果,是一個完整的檢驗幹部能力的過程。華為尤其重視幹部的戰略執行能力,並且這種執行能力不單單只是擁有,更重要的是,要經過市場的檢驗。

6.4.1 管理者要能充分地理解戰略

華為曾與 IBM 共同開發了一個「關鍵領導人才」發展項目。在華為和 IBM 看來,理解並執行公司的戰略是幹部領導力的核心體現,為此,華為不僅強化一線管理者的綜合作戰能力,還要讓他們具備戰略洞察力,理解並貫徹公司的戰略目標。幹部必須清楚自己的職責所在,並根據公司的戰略方向,做好自己的領導工作。在華為,除了高級幹部必須關注戰略方向外,一線管理者也必須關注,以確保貫徹落實戰略計劃。所以華為一線的管理者不叫「主管」,而是叫「主官」。華為高級副總裁陳黎芳指出,「主官」就是要關注戰略目標、理解戰略目標。2014 年任正非以「仰望星空,把握世界脈搏」為主題發表講話。在任正非看來,華為的幹部要學會仰望星空,未來的石墨烯革命、量子革命、全光架構的系統等,華為都要去面對。只有開放自己,多走出去,多和專家「喝咖啡」,才能看清正確的方向,知道正確的理論,制定正確的戰略。當然,方向只可能大致正確,不可能完全正確。任正非說:「美國的創新精神是中國目前還無法趕上的,美國的蘋果公司、谷歌公司、Facebook、特斯拉等知名企業,至少在當前還沒有在中國出現的可能,原因何在?在於我們不夠開放,沒有全球視野。如果華為的幹部看不清世界的樣子,就無法把握住未來世界的機會,就容易被未來拋棄。」而未來二三十年,世界會變成什麼樣,華為不知道,蘋果、谷歌這類大企業也不知道,但是蘋果和谷歌藉助於開放的平臺,可以獲得全球視野,所以蘋果和谷歌在未來不一定是跑在最前頭的,但是它們是最有可能跑在前頭的。因此,任正非要求華為的幹部要不甘落後,迎頭趕上。在任正非看來,幹部不僅要準確理解公司的戰略,還要擁有戰略洞察力,能夠敏銳地捕捉到市場上的機會,把握市場動態,洞察未來的方向。一些企業早先獲得成功,後來卻衰落了,很大程度上就是因為企業對市場環境的變化反應遲緩,不能準確把握客戶和市場的需求,錯過了新的機遇,只能在市場競爭中敗下陣來。而一個有遠見的領導者依靠自己的戰略洞察力,不僅能帶領企業取得成功,還能力挽狂瀾,幫助企業從困境中走出來。在任正非看來,過去三十年,華為積累了一大批優秀的、執行力強、與客戶溝通能力很強的幹部,但是在戰略洞察力上還要繼續加強學習。要成為高級管理者,不能只顧埋頭苦幹,而是要積極走出去,多「喝咖啡」,多與各領域的專家交流,「以一杯咖啡來吸收宇宙能量」。因此,華為將繼續加強幹部的戰略洞察力、決斷力、自我犧牲精神等方面的培養,只有培養出優秀的接班人,華為的事業才能繼續發展。2017 年,任正非在內部講話中指出,提升洞察力、決斷力是華為幹部當前的重要任務,隨著華為作戰重心進一步前移,「主官」加「職員」的配置將成為華為未來的精兵作戰模式,而「主官」「職員」加「專家」的配置就是特戰模式,那麼未來一線的決策者就是「主官」。

6.4.2 嚴格按照計劃執行組織戰略

在理解公司戰略目標的基礎上,華為要求幹部能夠嚴格按照計劃,執行組織的戰略。華為一貫強調「力出一孔,利出一孔」。「力出一孔」出自《管子·國蓄第七十三》:「力出於一孔者,其國無敵。出二孔者,其兵不詘。出三孔者,不可以舉兵。出四孔者,其國必亡。」意思是說,舉國之力聚焦於某一個目標,該國就能立於不敗之地;若分散於兩個目標,軍隊還有一定的戰鬥力;若分散於三個目標,該國的部隊就沒啥戰鬥力了;若分散於四個目標,該國必定就要滅亡了。任正非曾解釋說:「水和空氣是世界上最柔和的東西,但大家又都知道,同樣是柔和的東西,迸發出來的能量也是不一樣的。火箭是空氣推動的,燃料燃燒後的高速氣體,通過一個叫拉法爾噴管的小孔,把氣流擴散出來,產生巨大的推力,然後把火箭和人類推向宇宙。而水呢?一旦在高壓下把水從一個小孔中噴出來,就可以用來切割鋼板。可見力出一孔,其威力之大。十五萬人的能量如果聚集在一個小孔裡面,那就不得了。大家的利益都是要從這個單孔裡去獲取的。」任正非曾說,華為之所以能走到今天,並沒有什麼竅門,就是「傻」,認準方向「傻幹」「傻付出」「傻投入」,而要做到這點並不容易。華為通過塑造統一的價值觀,培養和選拔了一大批擁有強大執行力的幹部和員工,正是通過他們的艱苦奮鬥,方才有今日的華為。華為的發展之路可謂既清晰又明確,早期採取了「農村包圍城市」的發展戰略。當國內市場逐漸成熟,無法取得大的突破之後,任正非另闢戰場,轉而開拓海外市場,「千軍萬馬上前線」,無數華為人立即奔赴海外。華為在海外的發展戰略大體上也複製了國內成功的經驗,就是從第三世界國家出發,逐步「登陸」西歐等發達國家的市場。這個「簡明」的戰略實施起來卻是異常地艱難,在開拓海外市場的時候,華為也是承受了連續8 年不能盈利的「痛苦」,可謂「屢戰屢敗、屢敗屢戰」。也有人覺得華為太固執,沒必要付出這麼大的努力,但華為不為所動,堅持了下來,最終華為見到了勝利的曙光。2011 年,華為中標「印尼和記 MEGA」項目。印度尼西亞國素有「千島之國」之稱,國土面積雖然只有 200 萬平方公裡,卻有一萬多個大大小小的島嶼。由於地處大陸板塊交接地帶,自然災害較多,火山地震時常發生。所以印度尼西亞是全世界網絡規劃和施工最複雜的國家之一。果不其然,在項目開始執行時,華為就遇到了不少問題。由於項目涉及金額巨大,當時客戶執行長要求華為必須在規定時間內達到要求,否則將停止該項目的執行。項目發起人梁華緊急召開項目組會議,他說:「MEGA 是華為全球 TOP1 項目,機關 PMO 要前移,所以全體人員要挽起褲腳,站進田裡,邊幹活、邊設計方案,方案建設好後還要在全球推廣。」會後,大批專家先後從全球各地趕往印度尼西亞,面對困難和壓力,網絡規劃設計專家陳耀東帶領技術團隊,對方案不斷進行改進和優化,不僅攻克了所有技術難題,而且光纜的鋪設裡程也大大降低了,為客戶節約了成本。供應鏈、解決方案等部門也紛紛伸出援手,支持 MEGA 項目組,項目目標最終達成,圓滿完成了任務。在華為的支持下,該客戶在數據用戶領域一躍成為印度尼西亞發展最快的運營商。在許多友商和合作夥伴看來,華為最大的特點就是執行力強,只要是命令,華為的幹部和員工都能立即響應,這在許多其他企業是做不到的。執行力,對於華為這樣擁有 10 多萬名員工的企業就是面對競爭的保障,在高執行力的背後,是華為強大的凝聚力,而這種強大的凝聚力很大程度上源自華為的核心價值觀。任正非說:「華為就是依靠十幾萬平凡人,幾十年如一日聚焦在一個目標上持續奮鬥,從沒有動搖過,才取得了今天的成就。華為將繼續堅持『力出一孔,利出一孔』的理念,聚焦管道戰略,提高我們在世界上的核心競爭力。」當然,企業的戰略目標通常比較宏觀和抽象,必須要把戰略轉化為具體的可以執行的任務,華為採取的是戰略解碼的辦法。華為將公司總的戰略進行層層解碼,經過一層層解碼,到每個幹部和員工面前的便是一個具體的指標,也就是個人的 KPI。有了 KPI,員工就比較容易理解,然後就能朝著公司設定的方向去努力、去執行。戰略解碼的過程,也就是將公司的戰略拆解成具體的可執行的目標的過程。為了確保幹部有效完成公司的戰略目標,並通過行動舉措保障戰略目標的執行落地,華為進行戰略解碼之後,還要求幹部籤訂個人績效承諾書(PBC),以此開展各項工作,通過合力去努力實現公司的戰略目標。

6.4.3 用市場結果檢驗管理者的能力

華為強調實踐是檢驗真理的標準,堅持從實踐中選拔幹部,通過實踐的結果來檢驗幹部的能力,就是要把幹部不斷投入到實戰中去,經過連續的實戰檢驗,幹部的能力也就得到了檢驗,他的優勢在哪裡,適合什麼崗位,他還有哪些方面的能力需要補充等,就一目了然了。對於 42 歲的楊文超來說,如果在別的公司,正是年富力強的時候,而且經驗豐富,但在華為,楊文超已經算得上是一名「老將」了。然而,當華為調任他去埃及工作時,他發現自己的經驗卻完全派不上用場,甚至和職場新人無異。在埃及,他遇到的第一個難關就是語言關,迥異的異國文化,陌生的流程,帶著濃厚口音的英語,這些都讓他犯了愁。為了解決語言上的障礙,他逼迫自己多用英語交流,每天都在學習英語,和本地員工聊天,漸漸地,他也開始熟悉業務流程了。借貸、回款、交付、行政、存貨周轉、人力資源、經營指標等流程,他一個一個地去請教相關的員工,最後終於摸清了門路。工作步入正軌後,他的能力也得到了極大的提升,他帶領團隊搜集市場信息,制定相應的政策,華為一系列變革,如 LTC、合規調查等也都順利落地。經過兩年的努力,他的團隊業績顯著,在地區部排名屢次位居前列。華為還建立了關鍵事件檔案,對幹部在實戰中的表現給予評價。如果評價比較好,有領導風範,有團隊管理能力,就認同幹部具備了某一層級的能力,可以擔任某一職位。美國學者弗拉賴根和貝勒斯於 1954 年提出了關鍵事件法,通過對幹部或員工工作中最好或最差的事件進行記錄與分析,並對這一事件過程中的工作行為進行全方位考察,從而做出工作績效評估。通用汽車在 1955 年首次應用該方法,並取得了相當不錯的效果。任正非指出,華為要堅持以市場結果和關鍵事件來評價幹部能力,讓那些責任結果好的幹部脫穎而出。在他看來,過去華為是技術導向的公司,考評、任職資格管理都是以技術能力為導向,幹部選拔上也受到了很大的影響,往往技術能力強的人提得快。華為要改變以前的評估方法,要更加重視市場導向,重視關鍵事件,以此來檢驗幹部的能力。

6.5 管理幹部的使用與優化

在管理幹部的使用和優化上,華為有著自己一套獨特的辦法和理論。華為堅持幹部走「之」字形成長道路,同時還設置了幹部退出機制,以保障幹部隊伍的活力。

6.5.1 幹部要走「之」字形成長道路

華為選拔幹部的標準,第一,強調要具備基層工作成功的經驗;第二,具備全球化的視野與跨文化的管理經驗;第三,強調中高層幹部需具備跨領域的工作經驗。在任正非看來,高層幹部要做大事,就要對多個領域有所了解,做業務的要懂財務,做財務的也要懂業務,走「之」字形的成長道路。世界 500 強企業中流傳著這樣一條知識折舊定律:「一年不學習,你所擁有的全部知識就會折舊80%。你今天不懂的東西,到明天早晨就過時了。現在有關這個世界的絕大多數觀念,也許在不到兩年的時間裡,將成為永遠的過去。」對此,任正非也曾這樣說道:「一天不進步,就可能出局;三天不學習,就趕不上業界巨頭,這是殘酷的事實。」也就是說,即便今天你被稱為「專家」,但你不可以停滯不前,而你的專業程度若要持續提升,則必須藉助持續的自我優化。為此,華為在幹部管理上,通過讓優秀幹部接手不同的新業務,不斷拓寬其視野,激發其工作活力。崗位調換制培養的是幹部適應新環境的能力,通過加強幹部對企業各部門業務的全面了解,從而擴大知識面、開闊眼界,從而提高對全局性問題進行分析的能力,這樣也使企業更具有彈性和活力。毛生江從 1992 年正式進入華為,到 2000 年成為華為集團的執行副總裁。在這 8 年的時間裡,毛生江被頻繁地更換崗位和工作地點,有時候,連他自己都不確定自己第二天會被派去哪個部門,要飛往哪個城市。據統計,毛生江在這 8 年的時間裡,橫跨了 8 個部門的工作崗位,職位也隨之變動了 8 次:1992年 12 月任項目組經理;1993 年 5 月任開發部副經理、副總工程師;1993 年 11 月任生產部總經理;1995 年 11 月調任市場部代總裁;1996 年 5 月,任終端事業部總經理;1997 年 1 月任「華為通信」副總裁;1998 年 7 月任山東代表處代表、山東華為總經理;2000 年 1 月,被任命為華為執行副總裁。毛生江的故事並非特例,實際上許多華為高級管理幹部都有這種經歷,比如餘承東,既有領導無線部門的經歷,也有在歐洲一線任職的經歷,之後是擔任消費者終端的「掌門人」,再如華為董事長梁華,也曾在多個部門和地區擔任過職務。但是,任正非也指出,幹部的「之」字形成長路線,只適合高級管理者和一部分綜合性專家,不適合基層員工和幹部。基層管理者短時間內很難成長為一個領域內的領袖,「二等兵很快成為統帥」的時代,已不太現實了。華為不能盲目地將基層管理者調過來、調過去,基層管理者接觸的面太窄,如果忽略這一客觀因素而把他們突然換到一個完全陌生的領域,就是亂決策,那樣既沒起到鍛鍊人才的作用,也降低了部門的效率。華為強調基層幹一行、愛一行、專一行,練好基本功。不要求每個人都實現「之」字形成長,只有特別優秀、卓有貢獻的人才,才需要走「之」字形成長道路。

6.5.2 幹部的任用、監管與考核

在幹部建設上,華為提出要建立一支強有力的、英勇善戰的、不畏艱難困苦的、能創造成功的幹部戰鬥隊伍。華為推崇「宰相必起於州郡,猛將必發於卒伍」的理念。新加坡 Kaizen 學院主任杜阿爾特在他的管理學著作中指出:「領導力的獲得並不是因為出身或任期的長短,而是通過很多次的鍛鍊。人們經常關注或談論領導力的話題,但往往很少有人去付諸實踐。管理者只有通過實踐,影響和感染他人,才能脫穎而出,成為一名優秀的領導者。」在華為,所有幹部都是從基層做起的,在工作中不斷提升自己,堅持艱苦奮鬥,為公司創造價值,逐漸獲得公司和廣大員工的認可。任正非的女兒孟晚舟雖然現在已是華為副董事長兼財務長,但她也是從基層做起,逐步獲得公司和周圍同事認可的。孟晚舟 1993 年加入華為,最初在公司從事行政工作,她是華為最早的幾個秘書之一,華為的秘書需要做的事情很多,除了常規的雜活,如接電話、複印文件,還是主管的助理,幫主管安排工作行程等,另外還肩負著不同部門聯絡人的角色。對此,任正非說:「社會閱歷的第一條是對人要有認識,當秘書的經歷有助於積累這些經驗。」通過一段時間的深造學習,1998 年孟晚舟從行政轉到財務工作,在新的部門依然從基層做起,通過不斷的學習實踐,她歷任華為國際會計部總監、香港華為財務總監、帳務管理部總裁、銷售融資與資金管理部總裁等。就這樣,孟晚舟踏踏實實地幹了近 20 年,直到 2011 年 4 月 17 日才擔任華為常務董事兼 CFO。任正非在《致新員工書》一文中旗幟鮮明地指出,華為永遠不會提拔一個沒有基層經驗的人做高層管理者。任正非說:「真正的英雄,都是從基礎做起,從本職工作成長起來的,在本職工作中展現出了自己的才華。我們不能刻意去塑造將軍。」在幹部管理上,華為堅持兩條線,既要給一線幹部充分的授權,也要加強對幹部的監管。針對幹部的監管,華為設置了內部控制的三層防線:第一層防線是業務主管或流程 owner,他們是內控的第一責任人,在流程中承擔內控和風險監管的責任;第二層防線是內控及風險監管的行業部門,這些部門針對跨流程、跨領域的高風險事項進行管理;第三層防線是內審部門。在發展過程中,華為不斷探索和優化內審制度,規範授權行權,改進工作流程,建立起了內控、內審、稽查、CEC、法務、信息安全、子公司董事會等監管部門,形成了較為完善的內審制度。不過華為的內部審查主要還是解決幹部隊伍淨化的問題,監督管理幹部的行為。近年來,華為的消費者終端業務和企業業務發展十分迅速,與運營商業務形成並駕齊驅之勢,但隨著華為的發展,一些腐敗行為也隨之而來。在手機產業圈內,供貨商給採購人員送禮是很普遍的現象。在華為消費者 BG,供應商、經銷商送禮的現象並不少見,但從整個行業看,華為的腐敗情況算是比較輕的,所涉及的金額也不算很大。華為企業業務 BG 同樣也存在不少腐敗行為。企業業務比較特殊,不直接面對客戶,而是通過經銷商來銷售路由器、交換機和軟體等產品,並且提供硬軟體一體的解決方案,因此沒有標準定價,存在一定的操作空間,回扣、返點成為行業的「潛規則」。為了整頓幹部隊伍,淨化隊伍風氣,更好地起到對幹部的教育作用,讓那些走上歧路的人員迷途知返,華為消費者終端 CEO 餘承東給員工發了一封內部郵件,他說,近幾年華為消費者終端業務勢頭良好,但有一些幹部員工因腐敗問題掉了隊,其中有一些能力很強的人,只是因一時貪念,拿了經銷商的好處,身陷囹圄。餘承東呼籲,已經走錯一步的幹部員工,放下包袱,主動申報自己的問題,實現自我救贖。華為高層清醒地認識到,只有保持幹部隊伍的純潔性,才能讓華為實現長遠發展。為此,華為通過了《EMT 自律宣言》,以制度化的宣誓方式層層要求所有幹部廉潔自律。在幹部的考核上,華為主要是通過幹部的述職報告對其過去的工作成果進行考核。華為一般採用中期述職,逐級向上,並全面檢查 KPI 實際完成的情況。二級部門主要負責人向大部門正職述職;各委員會主要負責人、部門正職向總裁述職;各大部門副職則向各委員會述職;總裁向董事會述職。在述職日程的安排上,華為規定每季度第一個月的中旬進行述職,這可以使華為及時地定期審視和評估當下績效,以做出應對。華為中高層幹部的述職依據是綜合平衡記分卡,根據公司戰略目標,一般會從組織績效、客戶關係、內部流程、學習與成長 4 個方面展開。在此基礎上,述職幹部依據年度業務規劃、預算和 KPI,總結上一期的執行情況,預測年度業務計劃和預算目標的完成程度,並對下一期的各項目標做出承諾,然後提出具體策略措施和資源需求。華為幹部述職的具體內容一般包括以下 8 個方面。(1)KPI 實現程度。華為幹部報告上一期 KPI 的完成情況,然後與同期進行比較,審視本期目標、挑戰目標的達成程度。(2)成績和不足。華為幹部總結上一期的業務開展情況,針對 KPI 目標和達成情況,按照次序,列出最主要的成績和不足,並闡述原因。(3)與競爭對手比較。華為幹部通過準確的數據和指標,說明客戶、競爭對手和自身的地位、潛力和策略上的差異,尤其是影響公司和部門 KPI 達成的市場因素和環境因素。(4)核心競爭力提升的措施。核心競爭力提升的措施是指華為幹部完成 KPI 和強化管理水平的措施。圍繞公司目標,回顧和評價部門業務策略、重點工作及業務推進情況。(5)客戶與內部客戶滿意度。華為幹部要說明和分析內部客戶滿意度,特別是最滿意的比率,最不滿意的比率,哪些客戶和內部部門最滿意,哪些最不滿意,如何進行改進等。(6)組織學習與成長。華為幹部要提出和檢查提高員工技能的計劃、措施和效果,報告和分析組織氛圍指數,檢查公司重大管理項目在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。(7)預算與 KPI 承諾。華為要求管理必須形成閉環,因此各部門幹部根據歷史水平、公司要求、與競爭對手的對比,對 KPI 指標和業務目標做出承諾,提出挑戰目標。(8)意見反饋。華為幹部需提出在運作過程中需要的支持,以便公司協調相關資源。華為中高層的述職機制,使得華為建立了統一、均衡和有效的考績制度,使公司管理形成了閉環,讓中高層管理人員在不斷向下施壓的同時更加關注公司的整體績效,有效地保證了績效目標的逐級落地,從而不斷提升公司的核心競爭力。對於不能完成承諾目標的幹部,華為會給予相應的處罰,如除了自己的年度獎金、分紅受影響外,職級晉升也會受到影響。

6.5.3 幹部隊伍的優化與退出機制

《華為公司基本法》明確規定:「每個員工通過努力工作,都可能獲得職務晉升資格。公司與此相對應,推行職務上的公平競爭機制,堅決執行能上能下的幹部制度。公司遵循人才成長規律,依據客觀公正的考評結果,讓最有責任心的人擔負重要職務。我們不拘泥於資歷與級別,按公司組織目標與職位的要求,依據制度性甄別程序,對有突出才幹和突出貢獻者實施破格提拔。但是,我們提倡循序漸進。」華為對幹部隊伍不斷進行優化,同時完善退出機制,確保幹部隊伍的活力。在任正非看來,幹部的選用不能過於拘泥於職位與職級的框架,要有一定的靈活性,正如《華為公司基本法》所指出的,對有突出才幹和突出貢獻的成員要敢於破格提拔。梁山廣是華為某項目組的普通員工,他加入該項目組後,發現項目組將開源的代碼進行修改,然後說成是項目組原創的,算進了項目組 KPI。儘管項目組 KPI 提升對梁山廣自己也有好處,但梁山廣發現此事後,並沒有睜一隻眼閉一隻眼,置身事外,而是向上級部門舉報了此事。華為上級部門經過嚴格的審查,確認此事實際上是抄襲行為。因此,除了梁山廣,該項目組所有的成員都受到了公司的處罰,項目組主管也被撤了職。任正非得知此事後,將梁山廣連續晉升兩級,並且可以根據其意願,選擇工作崗位及地點。在幹部退出機制上,華為貫徹得更為徹底。任正非說,華為的幹部不是終身制,華為也不搞日本企業的終身聘任制,現在不會,將來也不會。在日本經濟高速發展時期,終身聘任制曾經被視為日本企業人性化和日本國家福利優越的象徵,但是如今,終身聘任制已成為導致日本企業效率低下、缺乏創新精神的主要原因。因此,任正非要求華為的幹部要「能上能下」,高級幹部也是如此。如果任期已滿,幹部要通過他自己的述職報告,以及下一階段的任職申請,接受組織與群眾評議。華為堅決執行「末位淘汰制」,有些曾經在幹部崗位上的員工也會被調整下來,但是,對於被調整下來或被末位淘汰的幹部或員工而言,這並非「末日」,而是一個新的挑戰、新的機遇。華為認為幹部只有再次奮鬥,重新迎接挑戰,才是「英雄」,才有可能成為「將軍」。2010 年,剛果(金)銷售副代表胡偉被末位淘汰。而這時,家庭矛盾也正困擾著他,內憂外患使胡偉開始心灰意冷,一度有了離職的念頭。在這時上級派他去衣索比亞任職。衣索比亞長期被友商獨家壟斷,是華為重點競爭的市場。新的任務讓他意識到這是一個再次證明自己,再次爬起來的機會。一周後,他來到了衣索比亞,開始了新的「戰鬥」。在衣索比亞,儘管友商霸佔市場已經整整 4 年的時間,但他毫不畏懼,全身心地投入,以更嚴格的標準要求自己,決心拿下衣索比亞市場。胡偉在剛果(金)代表處多年組織運作和經營管理的經驗,在衣索比亞代表處組建過程中找到了用武之地。項目團隊的日常組織和具體項目運作都由他來負責,他跟代表處的領導和員工一起,開始全面梳理客戶關係,發掘各種可能的機會點。衣索比亞的競爭相當激烈,絕大部分時間,他要麼在拜訪客戶,要麼在辦公室反覆研究客戶關係,他分析對手信息,並制定競爭策略。在他的帶領下,所有人齊心協力,不僅完成了公司的目標,還獲得了更大的市場份額。任正非尤其強調,華為幹部的任用標準是與時俱進的,如果後面的人跑得比前面的人快,那前面的人不一定能保得住自己的位置,為了公司的生存發展,那只能退下來,繼續學習。當然,幹部退出機制並非完全否定幹部的能力,只要幹部通過自己的努力,繼續在新的崗位上發光發熱,就會得到新的機會,正如華為人常說的那樣,「燒不死的鳥是鳳凰」,從哪裡跌倒就從哪裡爬起來。

6.6 組織高級管理研討班

在任正非看來,面對未來大數據時代的挑戰,華為需要一大批思想家和戰略家,只有擁有了較強的指揮能力,才能搶佔世界大數據流量發展的機會點,這就需要培養中高級幹部具備抓住機會的眼光和能力。因此,華為特地為中高級幹部開設了高研班。

6.6.1 研討與交流,碰撞出思想的火花

華為為了提升精英員工的能力,在華為大學開辦了高研班。華為大學的高研班並不是由部門領導指派某位員工去學習的,而是由華為大學把不同的學習資源推送在公司的網絡系統上,讓有需求的員工自行去申請。華為高研班並不是採用培訓的方式進行教學,而是採取研討和交流的方式進行思想上的碰撞,使用的是華為高研班的思辨研討模型,如圖 6-3 所示。華為的高研班同樣也像華為大學其他培訓項目一樣收取學費,學費由學員個人承擔。圖 6-3 華為高研班思辨研討模型在任正非看來,「將軍」不是企業培養出來的,是自己「悟」出來的。在「悟」的過程中,幹部就需要積極與外界進行交流,如與公司內的幹部專家交流,與客戶、合作夥伴的專家交流,與行業人士、高校教授交流。因此,華為開設高研班,不僅是讓學員理解並應用華為的幹部管理政策和管理方法,更主要的目的在於,通過開放式的研討和交流,使公司戰略目標達成一致,並探討新的管理理論,以及傳遞華為的管理哲學和核心價值觀。華為大學高研班的學習項目,如表 6-1 所示。表 6-1 華為大學高研班的學習項目王陽是華為大學的專職講師,她講述了 2010 年為高研班設計課程的故事。由於那時華為大學尚未設置高研班的經驗,因此,華為大學專門成立了項目組進行課程的方案設計。參與項目設計的基本上都是 2000 年以前加入華為的老員工。他們需要對華為幾十年的管理精華進行梳理,從大量華為的文件中釐清核心思想,設計成課程,並且要邏輯嚴謹、可讀性強,最重要的是要考慮到項目的可執行性。高研班的課程方案設計用了將近一年的時間,項目組負責人堅持認為,這不單單是一門課程,而是影響幾千名幹部思想的大事。設計過程中,負責人如何將那些具象感性的故事升華為抽象、邏輯性強的課程,並不是一件容易的事情。方案經過反覆的推倒重來,最終通過了公司高層的評審。華為的高研班從 2010 年開設第一期以來,培訓人次已達 5000 多人,來自全球各地的華為幹部來到華為大學接受培訓,之後又回到各自的崗位上。華為的高研班不僅極大地開闊了中高層幹部的視野,提升了他們的戰略洞察力,更新了管理理念,還有效地承載了華為國際化的發展戰略。

6.6.2 開設哲學課程,提升思想覺悟

華為大學在高研班培訓中還專門增添了思想、哲學課程,用以提升華為人的思想覺悟。但在任正非看來,哲學主要是針對「領袖培養」的,絕大多數員工還是要走訓戰結合的道路。在任正非看來,公司的管理理念經過提煉和升華,就成了「哲學」。但並非所有的人都能夠理解。比如,華為的三個「綱要」——《人力資源管理綱要》、《業務管理綱要》和《財經管理綱要》。雖然華為的員工都能看懂,但對其深入理解是比較困難的,只有那些有能力、有悟性的幹部和員工才有可能學會。因此,哲學課程只是在高研班開設,主要是針對一定職級以上的人員,作為領袖培養課程,而其他的人員更加強調訓戰結合。舉例來說,在華為,18~19 級的骨幹更主要的還是以訓戰結合為主,將來做出成績,職級升到21 級或以上,才能夠進入高研班學習哲學。另外,華為也給了幹部自願選班的權利,幹部既可以選擇訓戰結合,也可以選擇學習哲學,在這方面,華為不進行過多的幹預。任正非說:「能理解的人悟出『道』就成了領袖;悟不出『道』就是戰士,上戰場去衝鋒,然後華為會給予及時的激勵。」另外,華為人學習哲學是為人力資源改革做準備,人力資源改革需要具備什麼樣的思想認識,就先以哲學的方式把有爭議的部分拿來辯論、討論,從而減少改革時的障礙。正如任正非所說:「未來高研班應該是為人力資源改革服務的,圍繞一定的目標開放討論,從而解決基礎思想問題。」但在高研班開設的過程中應注意以下兩點。第一,對於高研班教學,我們不僅是要去組織編寫一本教材,最重要的是確定目標和大綱,可以給學員提供一些參考性資料,列出資料的清單目錄,學員也可以自己上網去搜索,然後分組討論,各組討論的內容會有所不同。我們不能保證人人都得到一模一樣的培養,獲得一模一樣的結果。第二,HRC 結合人力資源中長期戰略,每隔一段時間,提出一個關於人力資源變革的主題,公司便圍繞這個主題組織高研班學員展開討論。比如,面向未來的人力資源改革,公司業務如何運營,人才結構、分配激勵機制如何適應未來的發展戰略?再如,如何正確定級,如何正確核算和發放獎金?17 級、18 級、19 級的員工職級是否可以公開,以後是否逐步公開?同一職級的新入職員工和老員工是否有所區別,人力資源如何處理累積貢獻和突出貢獻之間的價值分配問題?這些都是難題。因此,華為開設哲學課程,不僅能夠在內部營造這種變革的氛圍,而且可以通過哲學和思想課程,使中高級幹部在思想上的認識上升到新的高度,然後具備執行公司變革的能力。


| 第 7 章 | 繼任管理與人才轉身

如何培養一批優秀幹部,能在歷史的關鍵時刻到第一線去?這是我們的命題,因為華為遲早要面臨接班的問題,華為最偉大的一點是建立了有生命的管理體系,技術會隨著時代發展被淘汰,但是管理體系不會。華為繼承下來的管理體系,是寶貴的財富。——任正非

7.1 找到合格的繼任人

企業要長久地生存下去,就必須確保在人員更替之後,仍能朝著正確的方向前進,所以找到合格的繼任人是企業實現持續發展的關鍵所在。

7.1.1 明確繼任候選人的選拔標準

為了做好繼任管理,華為成立了幹部後備隊。幹部後備隊是華為根據戰略發展需要而組建的儲備「資源池」,並且明確規定了幹部後備隊的選拔標準、選拔程序和培養方法。華為的幹部後備隊選拔組織工作,由華為人力資源部和華為大學聯合組織,各業務體系管理團隊對本體系幹部後備隊選拔工作負責,對本體系選拔組織工作過程和選拔結果負責。華為堅持從績效優良、有責任感和使命感、敬業奉獻、對公司忠誠、品德優秀並且具備一定任職資格的中外員工和幹部中選拔幹部後備隊成員。當然,以上是選拔後備幹部的基本原則,另外,華為還制定了相當細緻的選拔標準。管理三級幹部後備隊選拔標準(1)品德優良,誠信檔案無不良記錄。(2)績效評價在本業務體系內排名前 25%,並且持續優良。(3)任職資格為二級以上,勞動態度優良。(4)優秀一線團隊中的成員適當優先考慮。(5)參加過 A 培的員工適當優先考慮。管理四級幹部後備隊選拔標準(1)品德優良,誠信檔案無不良記錄。(2)擔任管理三級崗位(含跨部門團隊核心成員)1 年以上。(3)績效評價在本業務體系內排名前 25%,並且持續優良。(4)任職資格達到管理三級。(5)帶領的團隊組織氛圍好適當優先考慮。(6)關鍵事件表現突出適當優先考慮。管理五級幹部後備隊選拔標準(1)品德優良,誠信檔案無不良記錄,並且勇於承擔責任與壓力。(2)擔任管理四級崗位(含重量級跨部門團隊核心成員)3 年以上。(3)部門績效評價在本業務體系內排名前 25%,並且持續良好。(4)任職資格達到管理四級。(5)具有自我批判的精神和意識,具備面向未來的洞察力和戰略思考力。正是通過系統而細緻的選拔標準和管理方法,華為才能從全球 18 萬員工裡面篩選出具有發展潛力的員工和幹部,進入幹部後備隊。當然,選拔進後備隊並不意味著一定能晉升,華為的後備隊同樣也有淘汰機制,如果入選的員工相關方面的能力達不到要求,或者違反了華為的規定,那就可能會被淘汰。比如,華為規定,品德問題方面,實行一票否決制,堅決不能讓有品德問題的人進入幹部隊伍。

7.1.2 採用科學方法對人才能力進行評估

人才測評是如今人力資源管理中非常重要的一門技術。從 20 世紀 90 年代就開始與華為合作的美國合益集團就是在人才測評方面領先的企業,他們開發的「海氏系統法」是國際上應用最廣泛的崗位評估辦法。合益集團在國際上擁有眾多的客戶,包括華為在內的眾多世界 500 強企業都使用它的「海氏系統法」來進行人才測評。「海氏系統法」於 1951 年由美國薪酬設計專家愛德華·海研究開發,它也被稱為「指導圖—形狀構成法」。「海氏系統法」重點關注不同的工作對於實現組織目標的重要性,因此特別適用於管理人員的能力測評。「海氏系統法」對人才的測評主要由三種要素構成,即技能水平、解決問題的能力及承擔的職務責任。其中,技能水平包括專業理論知識、人際關係、管理技巧等方面的能力,而解決問題的能力包括思維環境、思維難度兩方面的內容,承擔的職務責任包括行動自由度、結果相關性、職務責任三方面的內容。在每一項測評內容之下,「海氏系統法」還具體區分了每項內容由低到高的層級,如表 7-1 所示。表 7-1 海氏系統法三要素表在國內,北森是領先的人才管理企業,藉助人才管理雲平臺和大數據技術,北森提供了人才測評、招聘管理、績效管理、員工調查等多項服務,贏得了許多企業的信任,並且北森的人才管理項目全都可以在網上完成。除了對人力資源管理工作進行改進,大數據在人力資源的許多方面都起到了不可估量的作用。在未來,利用大數據技術對企業進行人力資源管理,輸出解決方案,將成為越來越多企業的選擇。

7.1.3 進行人才盤點,建立「繼任人才庫」

人力資源作為公司的一項至關重要的資產,並非固定不變,相反具有很大的可變性。每個人的能力都在不斷發生變化,並且這種變化是不均衡的,有的人能力提升很快,而有的人能力幾乎沒有提升。因此,企業需要及時對內部的人才進行盤點,摸清企業的人力資源現狀,盤活企業內部的人力資源,使其能更好地為企業服務,匹配企業的發展戰略。近年來,隨著企業對人力資源管理理解的加深,越來越多的企業認識到人才盤點的重要性。企業的人才盤點分為封閉式盤點和開放式盤點。所有的人才評價和盤點結果會生成一份報告,只有一部分人知道報告的內容,這是封閉式盤點;而開放式盤點通常參與者比較廣泛,在進行開放式盤點時,一般會以人才盤點會(TRM)的形式分層、分級進行。例如,2013 年 6 月,京東以圓桌會議的形式,對 700 名管理者進行了盤點,盤點採取九宮格評分的方式,盤點過程嚴格按照機制公平、流程透明的要求執行。經過盤點,京東最終形成了由 168名 HIPO(高潛力人才)經理和 31 名 HIPO 總監組成的「人才池」。在華為,實施人才盤點需要做好 3 個方面的準備工作。(1)明確評價標準並收集評價結果。知名企業根據自身的實際情況,都有一套適合自己的人才評價標準,不同的標準側重點也會有所不同。當然,如今也有許多通用的人才測評模型,適用於中小型企業。比如,凱洛格提出的「3P模型」,該評價模型主要包括 3 個方面的內容:潛力(Potential)、業績(Performance)和崗位經驗(Position)。(2)用於盤點的表格要簡單明確。企業用於盤點的表格應該能夠直觀地呈現評測的結果,並且便於理解和討論,此外還要承載評測需要的內容,內容既不能過多,也不能太少。(3)做好內部的溝通。由於人才盤點涉及公司內絕大部分的部門,並且大多是所在部門的管理者,所以在進行人才盤點前應該向其他部門闡明人才盤點的重要性,確保人才盤點工作能夠順利推行。通過人才盤點,企業能夠及時、準確、全面地了解內部的人力資源現狀,然後對人力資源配置進行優化,並可以根據盤點的結果建立「繼任人才庫」。這樣當人力資源配置出現變動時,企業也可以很快地做出應對。例如,2000 年,通用電氣的家用電器業務部執行長拉裡·約翰斯頓突然提出辭職,儘管事發突然,但通用電氣的繼任計劃在當時發揮了至關重要的作用,通用電氣董事長傑克·韋爾奇在當天便宣布了繼任者,避免了公司因高管更替而遭受的負面影響。

7.2 發展繼任人,做好角色準備

為了確保繼任者能夠做好角色準備,隨時走上關鍵崗位,華為通常會提前安排相關的繼任者培訓,並給予他們不同的發展機會,以縮小繼任人能力與關鍵崗位要求的能力與經驗的差距。

7.2.1 建立繼任者培訓與開發檔案

企業應該建立繼任者培訓與開發檔案,以多種方式對繼任者持續進行培養,如系統的培訓課程、有計劃的輪崗鍛鍊和考察、參與關鍵項目的工作及繼續教育計劃等,使其達到能擔任更高一級崗位的資格。2013 年 8 月,京東為了配合自己的「全面績效管理體系」落地,開始舉辦全國經理輪訓班,輪訓班以「績效管理中的關鍵對話」為主題,分段進行,最終大約有 800 名京東的經理接受了培訓。京東的輪訓班採用了面對面講授、視頻教學、案例分析、小組討論和角色扮演等多種教學方式,不僅如此,此次輪訓班還大力推行「以考代練」的方式。輪訓的第一天晚上,每一位參加輪訓的學員都必須參加情景模擬測試,但這一次測試並不計入成績,而安排在第二天下午的一對一情景模擬考試則記入學員成績。測試的題目是關於培訓過程中發現或遇到的管理困境,這個考題一方面考察學員發現和提煉問題的能力,另一方面考察學員總結歸納和口頭表達的能力。經過兩天的輪訓,京東大學高級總監發現,部分經理雖然思路清晰但表達有問題,而部分經理不僅思路混亂,而且表達也不到位,這些都是能力上有所欠缺的表現。在他看來,思維和表達能力是作為一個合格管理者都應該去提升的能力。隨著京東此次輪訓的成功,京東未來將更加注重通過「以考代練」的方式提升管理者的能力,使他們快速成長。在任正非看來,繼任者培養計劃既需要企業的系統計劃,也需要企業管理者進行針對性的指引和輔導,以幫助繼任者能夠順利成長。幹部只有培養出優秀的接班人,才更能體現出他的能力。任正非曾說:「我們的事業要興旺,就要後繼有人,每一位幹部都要負責任地培養接班人。如果一個幹部業績優異,在接班人培養上卻搞不好,也不能被提拔。只有那些公正無私、有博大胸懷的人才能擔負起培養接班人的責任和使命。只有源源不斷的接班人脫穎而出,我們的事業才會興旺發達。」

7.2.2 找準繼任人的驅動力

為了使繼任者做好角色準備,企業就必須給予適當合理的激勵,使他們實現個人的成長的同時滿足企業對人才的要求。許多管理學專家和企業管理研究機構的研究,以及世界上諸多知名企業的實踐,都清楚地表明:在企業中,相對於普通的員工,那些績效優異、有潛力的員工更在意公司未來的發展方向和戰略目標。他們希望挑戰新的目標,做出一番事業,而不甘於落後。只有讓員工看到企業和組織未來的前景和員工個人的職業成長目標,並且認同企業的使命、願景和價值觀,員工才會奮發向上,主動提升自己的能力並朝著企業或組織的目標前進。華為員工梁宇是 2013 年年底入職的「90 後」員工,勤奮好學。但梁宇對項目經理的工作安排有很大意見,因為項目經理總是安排他做一些沒有挑戰性的工作,梁宇認為這是導致他績效一般的主要原因,由此感覺自己發展無望,決定提出辭職。在項目經理看來,梁宇當前能力還不足以承擔一些比較複雜的工作,很擔心他把工作搞砸了而影響整個項目的開展,所以項目經理把項目組的「要事」都安排給了老趙這樣的骨幹員工,其他人根本得不到鍛鍊的機會。經過一番詳細的溝通,項目經理也做了深刻反思。為了留住像梁宇這樣的優秀且有潛力的員工,部門進行了一系列改革,提出了全新的解決方案。一是結合業務規劃,制定每個員工長期職業發展規劃,與員工充分溝通,在日常工作安排上與員工發展方向相契合。二是工作安排時採用「認領」「競聘」等方式,最大限度地激發員工的主觀能動性,並安排骨幹員工進行輔導以降低業務交付的風險。部門改革以後,團隊氛圍得到了明顯的改善。梁宇競聘 FPM(項目工程師)獲得成功,找到了自己的職業發展方向,也打消了辭職的念頭,最後在工作崗位上取得了滿意的績效。因此,在發展繼任者時,企業一定要準確把握那些績效優異且有潛力員工的內在驅動力,讓員工理解公司的發展目標,使他們將自身的驅動力轉化成為實現公司目標而努力奮鬥的動力。一天,羅建軍部門的員工黃嘉(化名)給他發來消息,雖然黃嘉只是簡單地跟羅建軍說想聊一聊,但多年的管理經驗讓羅建軍意識到情況並沒有那麼簡單。黃嘉一直在某成熟產品線從事開發、維護工作,是項目組的中堅力量。就在幾個月之前,公司考慮到某新的產品線正處於快速發展期,需要黃嘉這樣經驗豐富的員工承擔重任,因此將他調了過去。在羅建軍看來,面對處在成長期的產品線,黃嘉承擔的責任更重、挑戰更大,也能夠在挑戰中實現自身的進一步成長,這是很合理的規劃。但他們見面之後,黃嘉坦言想更換部門。到底是什麼原因使得他在很短的時間內就想更換部門呢,羅建軍有些不解。經過仔細的溝通,羅建軍了解到,新的產品線雖然處於成長期,但業務邏輯與成熟的產品線極其相似,需要的技能也大體相同。因此黃嘉感覺在新的產品線發揮的作用差不多,無法體現他自身的價值,而黃嘉對新技術非常感興趣,希望挑戰自己,接觸全新的產品。羅建軍便告訴他,他所在的部門很快將啟動新產品的開發,並且採用全新的軟體開發技術,完全符合他的訴求,最後黃嘉留了下來,全身心投入新產品的開發工作中。有效的繼任管理能使企業成功留下那些優秀、有潛力的員工,並激發他們不斷前進的動力,並且能夠幫助他們實現快速、健康的職業成長。

7.2.3 發展繼任人的關鍵能力

世界上知名企業都相當重視後備人才的能力建設,當發現員工具備成為核心人才甚至公司領導者的潛力時,便會有意識地對人才進行培養,並給予他們發展的機會。通用電氣的人才繼任者計劃就做得相當出色,他們在核心人才培養時,堅持以下幾個原則,如表 7-2 所示。表 7-2 通用電氣核心人才培養原則正是通過人才繼任者計劃,前通用電氣董事長傑克·韋爾奇 40 歲便被列入候選人名單,45 歲便成為通用電氣的董事長,成為通用電氣歷史上最年輕的董事長。在人才繼任計劃上,華為許多理念與通用電氣不謀而合。對於那些已經獲得巨大成功的知名企業來說,他們的管理理念或許存在一定的差異,但是在人才培養方面卻是驚人的相似。華為董事長梁華與新員工座談時,曾分享了他在華為的職業生涯和奮鬥歷程。梁華是 1995 年加入華為的。此前他曾是高校的教師,讀博之後來到了華為。梁華先是在研發的結構設計部門工作。儘管是博士,但華為還是給梁華安排了導師,梁華的導師是一個年紀比他小的專科生,但是在設計行業非常有經驗。梁華保持謙虛的態度,認真從導師那裡學到了許多東西,包括工作的態度。2000 年,梁華被調到供應鏈部門,接觸了包括製造、採購、訂單、物流等流程。當時華為的供應能力很難支撐華為的快速發展,在業務模式、供應能力及對市場的快速響應等方面都存在不足,梁華意識到那裡的挑戰和壓力非常大,但他在供應鏈兢兢業業幹了 6 年,之後又被調去財經體系工作了 4 年,後來又就職於全球技術服務部。2018 年 3 月,梁華接任華為董事長一職。任正非指出,未來華為將加強中級、高級幹部和專家的實踐循環力度,讓他們在循環中擴大視野、增加見識、提高能力,實現快速成長。

7.3 將合適的人放在合適的崗位上

不同的人擅長的領域是不一樣的,再加上經驗、專業等方面的差異,使得每個人適合的工作崗位也不盡相同。企業為了最大限度地利用好人力資源,體現他們的最大價值,就必須將合適的人放在合適的崗位上。

7.3.1 根據崗位勝任力模型匹配人才

為了加強員工與崗位的匹配度,切實用好每一位人才,同時一定程度上滿足員工的個人發展需求,企業就必須藉助有效的方法。目前在企業中比較常用的是崗位勝任力模型。藉助崗位勝任力模型,企業可以明確地評估員工哪些方面的能力存在不足,對其進行培訓,以達到崗位的要求,進而實現人崗的匹配。基於通用的崗位勝任力模型,華為建立了適合自己的崗位配置模型,並進一步優化崗位空缺計劃,尤其是技術崗位,使崗位配置更加透明化,讓華為所有員工都能及時了解空缺崗位的需求,提高人崗匹配的效率。華為人力資源部門組織各部門和專家組,設計了適用於業務領域、平臺領域和各功能領域的技術崗位配置模型。它以技術崗位配置模型為理想牽引,同時考慮人員逐步成長的過程,制訂未來若干年的崗位配置比例調整計劃,並在崗位配置基線基礎上形成資格認證計劃,使得各領域和部門建立起自我約束的任職資格分層比例控制運作機制。在技術崗位配置模型設計過程中,華為人力資源部門系統統籌,組建了研發技術崗位配置模型的設計工作組,並結合「三三制」組織架構和流程活動工作量分析,設計了初步的模型方案。然後華為人力資源部門會組織 4 次評審,在評審過程中業務部門充分參與。評審採用專家評審和交叉評審的方式進行,對模型做了優化與修訂。華為通過建立、健全技術崗位配置模型,明確了技術崗位配置比例控制的責任主體為各領域和各部門,並制訂了相應的技術崗位配置比例調整計劃。同時,任職資格放量形成資格認證覆核計劃,按照資格認證覆核計劃組織認證,各部門要按照配置比例計劃進行崗位聘用和職級調整。員工任職資格評定除了資格標準的絕對標準外,還要依據崗位配置比例:對於現有崗位配置達到崗位配置模型比例的,員工的職級不能再晉升;對於超出崗位配置模型比例的,員工要流出或職級要降低。考慮到人員的成長是一個逐步的過程,並且部分部門反饋,目前不合理的情況較多,要解決歷史問題,必須採取減速調整的方式,因此華為研發部門計劃,在未來將現有人員分批逐步調整到位。在任正非看來,建立、健全崗位配置模型,是華為在人力資源管理上走向職業化、流程化和精細化的必經之路。作為一家擁有十幾萬名員工的國際化企業,華為內部的人力資源的配置還存在不均衡的現象,其必須充分利用好內部的人力資源,加快人力資源的優化配置,才能很好地應對未來的轉型和競爭。

7.3.2 給予人才適當的發展機會

絕大部分優秀的人才都希望能夠在企業獲得良好的發展機會,並且發展機會儘量符合自身的意願。包括華為在內的很多企業也會積極為他們策劃,並且考慮到公司、部門和人才的現狀,綜合各方面的意見,做出最優抉擇,給他們量身定做職業發展規劃。毛國峰是華為企業通信設計部的 5 級專家。他認為,戰場常勝的秘訣就是要有一支素質過硬、敢打敢拼的隊伍。毛國峰對人才相當珍惜,對新員工尤其重視。每當有新員工加入,他便組織員工研討交流,順勢為新員工推薦入門資料進行學習,激勵他們從小處著手做探究,並鼓勵新員工多發言。在毛國峰看來,跟水平相當的人交流,這樣的交流往往最高效,最能碰撞出火花,也能更好避開由於知識體系架構不同而產生的「理解落差」。為此,毛國峰經常引導團隊成員自行組隊討論,談工作感想,談人生體驗,就是為了讓他們在討論中提升自己。毛國峰說:「華為可以提供更寬廣的技術平臺,可以讓真正想做技術的人走進技術的核心,實現他們的職業夙願。我的責任就是培養他們,使他們成為真正的技術人員。」華為高層管理幹部羅建軍曾在華為大學的高研班上分享他在培養繼任人才方面的經驗,他說:「發展機會作為一項最重要的非物質激勵,如果偏離了員工自身的需求,不但起不到激勵作用,往往還會適得其反。在工作中,只有深入了解員工的真實需求,使培養計劃與員工自己的意願一致,才能激發他們內在的動力。」在華為,大部分開發人員在職業規劃上都希望自己能夠進入設計部,這也確實是一條很不錯的技術發展通道,因為在開發部職級很容易到頂,而到了設計部還有上升空間。有一次,設計部人手緊缺,羅建軍決定安排在開發部門有著豐富經驗的員工劉全(化名)到設計部工作。但劉全得知消息後,卻表示對那一崗位沒有什麼興趣。原來,儘管劉全作為開發人員,系統設計能力很強,也完全滿足設計部的能力要求,而且也有意轉型去設計部,但是設計部給他安排的崗位是需求管理和分析,劉全認為自己更適合設計類的工作,因此他才排斥這一崗位的轉換。於是羅建軍向劉全承諾,開發部將承接一部分設計工作,也將設立相關設計崗位,這樣一來,劉全在職業發展上也就有了繼續上升的空間。經過羅建軍向公司爭取,劉全最終留在了開發部。在華為看來,只有公司和員工展開積極交流,充分了解員工的發展預期,把握員工的職業發展方向,才能有針對性地制定適合員工的職業發展規劃,才能使員工實現業務發展和個人成長的雙贏。

7.3.3 與戰略匹配,做到人盡其才

華為前副總裁張建國曾說:「企業一般分為三類,第一類是技術型,企業的興衰取決於產品的生命周期;第二類是銷售型,企業的發展取決於掌握了多少客戶;第三類我稱為『人才管理型』,就是能用好各種各樣的人才,能把人才放在合適的位置上,華為就屬於第三類。」其實過去的幾十年,華為實際上是跟隨者,一直跟著思科、愛立信這些先進的企業走。實際上,跟著領跑者後面走顯然是一種安全的策略,領跑者在前面探路,哪裡能走、哪裡不能走,都摸索清楚了,後面的人自然不容易犯錯了。當然,華為的跟隨策略也是由於自身的客觀因素所限,作為後來者,華為的技術儲備和人才儲備都不足以使其走在前頭。但是,如今的華為已經從一個跟隨者變成了領跑者,前面怎麼走,哪條路可以走,沒有人可以引路,只能靠自己摸索。因此,任正非適時指出,華為已經走在了時代的前沿,這個時代就是大流量、大數據時代。在這樣一個新時代裡,華為必須從更廣的層面上理解時代的發展,華為的目標依然是成為世界一流的通信設備供應商,但又不能讓人們僅僅從通信領域去看華為。未來的大流量、大數據時代,需要哪些技術儲備、需要哪些人才,這都是無法預估的,因此,要準確把握未來的動向,華為在人才儲備上就需要瞄準未來,吸收多學科的人才。任正非以軟體領域為例:「愛爾蘭是個軟體大國,我們最近在愛爾蘭大幅度增加了投資,聚焦於軟體領域。我們不僅是招成熟的科學家和懂架構的專家進來,也準備招收大量的優秀年輕博士,瞄準未來二三十年的目標與夢想,布局未來。未來是智能社會,人對於互動的速度要求更高,我們常說大數據、大流量,但那些東西是普通用戶看不見的,如果讓他們看見,他們就會慌亂,不知道該怎麼應對,我們的任務就是埋好『管道』,讓大數據順利流過去,用戶擰開水龍頭,數據的『水』就流出來了。所以,我們要建設最領先的平臺和技術,才有可能領導世界。」華為常務董事丁耘在內部講話中指出,經過三十餘年的發展,華為在平臺、技術、人才方面已經獲得了一定的優勢,並且通過各產業均衡發展及相互協同的機制,華為成了一家引領通信行業發展的國際化企業。但面對未來的 ICT 轉型,華為仍然要強化人力資源的支撐作用,構建一支強有力的、面向未來競爭的幹部專家隊伍,以匹配公司的戰略目標,努力做到人盡其才,人才輩出。

7.4 確保繼任領導成功轉型

為了確保繼任者順利上崗,實現職業轉型。在上崗之前,華為會幫助繼任者認清角色,了解新崗位所需的能力,並有針對性地制訂「90 天轉身計劃」,幫助新上崗幹部順利實現轉型。

7.4.1 幫助繼任領導識別轉型需求

根據 IBM 的研究,繼任管理一般存在四大風險,分別是空缺風險、準備度風險、過渡風險和任用風險。為了確保有效進行繼任管理並建設一支高質量的領導人才儲備隊伍,企業繼任管理必須承擔風險並解決遇到的問題,其中過渡風險是指繼任者不適應新崗位或者轉型失敗所承擔的風險。IBM 與華為聯合推出的繼任管理項目中指出,企業要幫助繼任領導識別轉型需求以規避繼任管理的過渡風險。繼任者在晉升道路上的轉型要求和基本準則,如表 7-3 所示。表 7-3 繼任者的轉型要求和基本準則與此同時,儘管繼任者在上崗之前做好了多方面的準備工作,但他們還是會存在不適應新崗位,或者與實踐脫節的地方。繼任者在轉型過程中可能遇到的挑戰,如表 7-4 所示。表 7-4 繼任者在轉型過程中可能遇到的挑戰針對繼任者轉型所面臨的挑戰,華為管理者會給予相應的指導和輔助,確保繼任者順利實現轉型。員工老畢被提名為某二級部門主管,在企業進行「360 度周邊考察」的過程中,有若干訪談者提出了意見:「他對下屬過於嚴厲,他的工作方法我個人認為有問題,『剛性有餘,靈活性不足』,致使很多下屬害怕他,甚至有人產生了牴觸心理。」經過進一步的分析與調查,企業了解到老畢工作敬業,為人比較正直,與客戶溝通、交流的效果也很好,只是在工作上對自己、對別人要求都非常嚴格。因此,華為仍然堅持了對老畢的任命。同時,也將周邊的意見反饋給了老畢,讓他注意改進自己的工作方式與方法。可以說,繼任者能否順利轉型是關係到企業能否順利運作的重大問題。企業要通過識別轉型需求,對繼任者給予必要的指導。除了企業內部的管理者給予繼任者必要的指導外,許多企業還專門開設了幫助繼任者轉型的課程,另外還有一些對外開放的企業大學同樣也推出了類似的課程。惠普商學院推出了針對新經理人的課程。惠普商學院了解到,如今,許多企業的發展往往比較迅速,隨之而來的就是人員數量的急劇增長,他們中的很多人被迅速提拔為管理者,或者基層管理者晉升為中層管理者。但是,他們中的許多人在一些方面並沒有做好相應的準備,如缺少對應的技能等。惠普的新經理培訓課程是基於自身的實踐而開發的,課程採用的素材也是由惠普公司內部培養新經理人的經驗組成的。在惠普看來,新任經理必須要具備四項技能:能設定和分解目標;能深入理解業務;善於指導員工,並迅速提升員工的技能;能將自己對業務的理解整理歸納成完整的思路。該課程推出後,受到許多企業的認可。在華為看來,人的素質、能力在變化,崗位的要求同樣也在變化,必須注重推進人崗的動態適應,充分激發乾部的活力。新的崗位、新的要求,往往能夠激發乾部的鬥志和潛能。也許短期內有的幹部無法適應,但是通過公司調動其積極性,再根據崗位要求適時調整工作方式與方法,反而會把新的理念注入新的崗位上,在適應了崗位的同時,也為崗位注入了新鮮的「血液」,實現了雙贏。

7.4.2 提供及時的反饋信息

在給予繼任者必要的指導的同時,華為還建立了 MFP(經理人反饋計劃)。也就是說,當繼任者在崗位上開展工作之後,華為會及時調查和訪問其管理的部下的意見,了解其在崗位上的工作情況,並對出現的問題做出及時修正,避免了繼任者「脫軌」帶來的風險。華為的經理人反饋計劃首先在中東地區進行試點推廣,在中東地區各級主管的高度重視和坦誠溝通下,取得了良好的效果。華為的 MFP 流程通常如下:幹部部門的 MFP 負責人發送 MFP 啟動函,接著向反饋人,也就是被反饋幹部的所有直接下屬發送 MFP 邀請函,下屬收到邀請函後,完成在線調查問卷,然後調查問卷會生成反饋報告。MFP 負責人會分析反饋報告的結果,之後召集被反饋的幹部及所有反饋的幹部下屬,召開 MFP 反饋會,並幫助幹部制訂個人學習提升計劃。要召開一次富有成效的 MFP 會議,首先出席的員工人數要足夠,至少在 4 人以上,其次以面對面的方式舉行會議,MFP 負責人要做好引導,營造真誠交流的氛圍,認真聆聽員工意見,並對員工反饋的意見進行清晰的總結,這樣才能為後續的計劃改進提供思路。華為的經理反饋調研問卷一般包括 15 個問題,其中 10 個問題與優秀經理的行為有關,1 個問題為總體評價,另外還有 4 個開放問題,如表 7-5 所示。表 7-5 華為經理反饋調研問卷續表華為經理反饋調研問卷中的 10 個評分問題,是按照「非常滿意」「滿意」「中等」「不滿意」「非常不滿意」5 個選項從高到低進行評分的。通過評分華為可以了解被評價對象的管理水平,而開放問題更多的是獲取改善意見,發現關鍵改善點。MFP 對每個參與者來說,是一次從自我認知到激發反思、嘗試改變再到獲得支持、明確行動計劃的寶貴的轉身體驗。

7.4.3 新上崗幹部「90 天」轉身計劃

《領導梯隊》一書中提出,一個人在職業生涯的發展中,從最初的獨立貢獻者,到成為整個組織的最高層、執行長這個過程中會進行 7 次「轉身」。其中最關鍵的是從個人貢獻者到一線經理的角色轉變,在這個過程中,管理者的自我認知、能力和對時間的分配,都必須進行調整,才能夠適應新的崗位要求。因此,華為非常重視一線基層幹部「轉身」的過程,制訂了新上崗幹部的「90 天」轉身計劃,並開發了相應的基層幹部在崗角色認知和實踐的檢驗項目。在這個項目裡新上崗幹部會進行核心價值觀的學習研討、角色認知的研討,會持續一周的時間,之後會進行半年的在崗實踐,然後再進行述職、答辯。華為新上崗幹部「90 天」轉身計劃包括以下幾個步驟。1. 角色認知華為要求每個新上崗的幹部都要進行角色認知方面的培訓,並且要在 90 天的時間內完成學習,無論你是最基層的項目主管,還是某一國家代表處的業務領導人。角色認知培訓項目可以幫助幹部認清他在新的管理崗位上要承擔哪些關鍵角色,需要採取哪些關鍵行動,以及為了支持這些行動,需要發展哪方面的能力。華為的角色認知培訓項目既包括短期的封閉研討學習,也包括大量的實踐鍛鍊。2. 轉身教練在轉身計劃的 90 天裡,華為的每一位新幹部都會被分配一位轉身教練。轉身教練通常是之前在該崗位上有豐富經驗的幹部,他會給予繼任者各項精細化的指導,包括從哪裡開始了解新環境,如何建立協同性的人際關係等,最關鍵的是幫助新幹部快速找到要達成的績效目標。3. 任前管理「90 天」轉身計劃結束之後,新上崗幹部將要完成轉正答辯,在 1 小時內與包括 HR 在內的管理團隊成員進行互動,向他們介紹自己在 3 個月的時間裡做了哪些工作,帶來了什麼變化,取得了什麼樣的成果,未來的業務發展策略等。通過了答辯的幹部才能正式上崗。在華為的新幹部轉身計劃中,他的直接主管、導師和轉身教練將起到關鍵的作用。直接主管負責把握方向,給予必要的支持,如日常輔導、績效輔導等。導師起到的作用主要是針對新崗位給予特定知識經驗的分享指導,給予幫助。轉身教練作為幹部轉身計劃的專業指導,將跟蹤整個轉身計劃的過程,並對幹部進行一對一的輔導。在實施轉身計劃的過程中,三人會時常保持交流,就幹部在工作中的表現交換意見,並給出具體的改進意見。當然,幹部轉身計劃的順利完成也需要幹部自身的努力。一般來說幹部想要成功實現轉身,必須經歷四個階段。第一階段,幹部必須清楚地認識轉身計劃,並做好準備工作,如表 7-6 所示。準備事項 內容描述思想的轉身 了解新角色應該做什麼,不應該做什麼時間的轉身 重新分配自己處理每項工作的時間技能的轉身 了解新崗位所需要的技能,並與自己具有的技能進行比較,有針對性地補足自己欠缺的技能關係網的轉身 良好的人際關係網是成功轉身不可或缺的一部分。表 7-6 華為幹部轉身計劃的準備工作第二階段,找準確實有效的目標,帶領團隊迎接挑戰並戰勝困難,最終達成目標。第三階段,有效加強自身的影響力,不僅是要影響所領導的團隊的成員,而且包括影響周邊團隊的成員。第四階段,在成功轉身的基礎上,尋求如何向下一階段轉身。

7.5 與業務部門一起做好繼任計劃

在繼任管理上,人力資源部作為選拔和培養幹部的部門,需要與業務部門通力合作,強化與業務部門的溝通,根據業務的特點、業務當下的需求及未來的發展,制訂相適應的繼任計劃。

7.5.1 識別各業務單元的關鍵崗位

為了更好地建立領導人才隊伍,華為將關鍵崗位繼任管理的實施方案分為 10 個步驟,如表 7-7所示。步驟 內容1 明確關鍵崗位2 盤點各關鍵崗位的繼任梯隊3 規劃預期的幹部變動4 明確可輸出幹部5 討論高潛質幹部,明確培養措施6 考慮高潛質幹部的培養計劃7 繼續計劃總結8 明確戰略和業務發展對於幹部梯隊建設的需求,幹部梯隊的特徵9 制定地區繼任幹部梯隊建設的目標和整體策略,以及重點個體舉措10 制訂後續執行計劃表 7-7 華為關鍵崗位繼任管理步驟在華為看來,識別各業務單元的關鍵崗位是繼任計劃實施的關鍵步驟之一。華為對於關鍵崗位的定義是對公司現在的業務運行和未來的業務成長至關重要的崗位,具體來說,這些崗位的特點包括以下幾點。(1)這些崗位的人才流失會給業務造成重大影響。(2)通常向下兩級,對於關鍵業務領域,可能會向下多看一級。(3)那些人才稀缺的崗位也可能是關鍵崗位。當然,像華為這樣擁有十幾萬員工的大型企業,即便是關鍵崗位,人數也是很多的,而且不同的崗位對人才的需求也不一樣,相對成熟的業務可能需求度比較低,而正在快速成長的業務需求度則會比較高。那麼,在實施繼任管理時,華為的業務部門通常會考慮業務的實際運作情況及未來的發展情況,並且會重點選擇一些崗位。華為業務部門選擇關鍵崗位的原則有以下幾項。(1)圍繞未來業務戰略選取核心關鍵崗位。(2)重點關注當前急需提升核心能力的關鍵崗位。(3)重點關注有空缺風險的崗位,如現任可能發生變動,且存在繼任空缺風險的崗位。華為開發和引進了一系列幹部管理工具,用於幹部繼任、幹部能力提升、幹部任用等方面工作的開展。通過幹部管理工具,既能提升華為管理幹部的水平,也能更好地支撐業務的發展。為了更加準確地判斷業務部門關鍵崗位的人才需求,根據各業務部門的發展情況,在繼任管理上,華為使用了年度幹部任用決策(Annual Appointment Decision,AAD)。華為創造性的採用,再加上短時間內各級 AT 集中討論審議 A A D 方案的流程,有效地提高了幹部任用決策的效率和質量。在使用 AAD 時,華為通常會通盤考慮每個關鍵崗位的若干潛在幹部人選,並且制定跨區域、跨領域的幹部任用決策,使人力資源配置儘可能達到最優化,確保人力資源對業務的支撐作用,另外,AAD 還能在關鍵崗位新任幹部轉型期實施賦能計劃,幫助幹部順利轉型。因此,要準確識別關鍵崗位,適當的管理工具是不可或缺的,它能夠提高管理效率,使繼任計劃具有針對性。而隨著近年來大數據的發展,也有越來越多的企業開始藉助大數據進行人力資源管理,其中繼任管理無疑能夠很好地利用大數據。

7.5.2 明確各關鍵崗位的繼任梯隊

業務部門識別出關鍵崗位後,華為通常會對關鍵崗位的繼任梯隊進行盤點,看有哪些幹部和員工有能力接任關鍵崗位,哪些是有潛力但還未達到崗位要求的。華為按照繼任能力準備程度將繼任梯隊的人才分為三個等級,分別是 Ready-now、One-job away、Two-job away。華為的繼任梯隊等級劃分實際上是借鑑於 IBM,華為繼任管理關鍵崗位表,如表 7-8所示。職位 崗位數 現任(已任命) Ready-now One-job away Two- job awayX1 地區部X2 地區部X3 地區部X4 地區部X5 地區部表 7-8 華為繼任管理關鍵崗位表Ready-now 指員工已經達到目標崗位所需的全部標準,對於達到 Readynow 等級的人才,華為將採取「聚焦精準」的策略,也就是說,基於關鍵崗位的關鍵職責對其進行賦能,甚至讓他直接履行崗位的職責,在實踐中學習和提高。One-job away 是指員工離目標崗位標準還差 1~2 項關鍵能力,還不足以擔當重任,尚需要 1~2年的時間進行提升。對於 One-job away 等級的人才,華為將採取「聚焦發展」的策略,對其制訂未來 1~2 年有針對性的個人培養計劃。Two-job away 指員工離目標崗位標準還欠缺比較多的關鍵能力,但已表現出一定的潛力,需要3~5 年的時間去提升。對於達到 Two-job away 等級的人才,華為將採取「聚焦潛力」的做法,識別該員工所需要的關鍵經驗和能力,並制訂未來 3~5 年的職業發展計劃。在關鍵崗位的繼任梯隊建設上,華為借鑑 IBM 的繼任計劃,建立了關鍵崗位群。比如,在市場體系裡,有客戶經理和銷售代表這兩個關鍵崗位,那候選人可能就有上百個,華為從中挑選出優秀的人才進行重點培養,等崗位空缺時便能及時對接上。華為還通過任職資格的需求對繼任梯隊進行人員數量的調控。通過人才盤點,華為可以知道在某一崗位上需要多少個達到某個職級的人員,某一部門需要多少人,從而做出預案,在進行任職資格評定的時候,就有了參考。華為通常會讓通過任職資格的人數超過崗位需求數量一些,然後形成資源池,當然,這個數量華為會嚴格控制,資格總放量不超過崗位配置的 10%,每級放量最高不超過 20%,以調和各級人員能力的不均衡性。舉例來說,如果華為某部門需要 100 個工程師(技術一級),那符合條件的人可能有 110 ~ 120人,上任的員工要才行,不然就有可能被人頂替。這樣的機制就產生了競爭,員工也就不敢懈怠了,而是積極地去提升自己,這樣也就激發了組織內部的活力。

7.5.3 制訂高潛力者的培養計劃

要確保繼任梯隊的人才順利接班,那麼公司就必須有針對性地制訂個人培養與發展的計劃,並持續跟進這個計劃。通用電氣董事長傑克·韋爾奇便是通用電氣公司通過繼任計劃精心培養出來的優秀人才。傑克·韋爾奇於 1960 年取得了伊利諾伊大學化學工程博士學位,之後他加入通用電氣,成為新商品 PPO 的負責人。這一年,韋爾奇 25 歲,因此他也成為通用電氣歷史上最年輕的負責人。擔任基層管理者 11 年之後,1971 年,韋爾奇升任通用電氣化學與冶金事業本部的總經理。1975 年,通用電氣的經營管理團隊(EMS)將 40 歲的韋爾奇列入了 96 人的董事長候選人名單,儘管這一決定遭到了許多人反對,但在執行長 R.Jones 的堅持下,韋爾奇還是順利入圍了。這時候,韋爾奇已經在一系列崗位上任職,如消費品與服務業部門、通用電氣信貸公司等,均取得了成功。此後,96 人名單不斷發生變化,1976 年,僅有 12 人通過了全方位的評估。1977 年,名單上還有 6 位候選人,通用將旗下所有的業務整合為 6 個 sector,這 6 個 sector 的負責人分別由這 6 位候選人擔任。1979 年,候選人名單最終鎖定為 3 人,其中一人就是韋爾奇。1981 年,時年 46 歲的韋爾奇正式出任通用電氣集團的董事長。任正非指出,針對高潛力者,在培養方面可以採用共性培養和個性培養相結合的方式進行,如表 7-9 所示。培養方式 具體內容 解釋共性培養 送讀 MBA 系統學習管理理論、方法、理念、提升個人素質領導力和團隊管理技能培訓 強化通用的領導力和團隊管理技能個性培養 給予授權 讓高潛力者承擔更多的職責,激發其潛力導師制 安排一位有經驗遙導師幫助高潛力者更快的走出認識困境,消除迷惑轉崗制 豐富高潛力者各領域的工作經驗,開闊其視野和認知表 7-9 繼任管理培養方式表繼任候選人的培養是整個繼任計劃能否取得成功的關鍵。因此,在繼任候選人的培養上,華為充分考慮自身的實際情況,並大量借鑑國內外知名企業的成功實踐經驗,為他們制訂合適的培養計劃,以確保華為內部的高潛力者順利成長。


第 8 章 | 業務發展與人才需求

專家是我們應對不確定性的重要力量,未來面向新業務,專家的價值會越來越大。新技術、新業務發展速度越快,專家也就越來越重要。在華為,隨著技術「車輪」的前進,主官要減少,專家要增多。我們要給專家賦權,職級和待遇要匹配其相應的貢獻,而且要鼓勵專家持續在各自領域內深入鑽研。——任正非

8.1 業務戰略與人才管理

為了對齊公司的戰略目標,適應業務的發展,任正非指出,華為要加快專家隊伍的建設,放寬成長空間,只有這樣,才能有助於主官工作的開展。在專家隊伍的建設上,華為推行「四點一線」的方針,即從業務戰略、組織需求、崗位要求到人才梯隊建設方面,去識別和發展能夠勝任崗位,並且有能力引領華為走向未來商業成功的領導者及繼任梯隊。

8.1.1 人力資源規劃要支撐業務戰略

2018 年,華為在其《人力資源管理綱要 2.0》中進一步明確了人力資源管理的任務,其指出,人才規劃要形成公司穩定運作的堅實力量,要形成高質量、發展穩定的職業化員工隊伍。有了穩定的人才基礎,華為才能面向未來,才能更大膽地去創造。華為要形成由低級職員、中級職員、高級職員構成的職業發展通道,低級職員要熟悉本職業務、知曉基層實踐狀況;中級職員要有基層實踐的成功經驗;高級職員要基於對實踐的深刻理解,具有控制運作流程的能力。人力資源規劃是企業經營戰略規劃的重要組成部分,因此人力資源規划具有戰略牽引性,也就是說,企業的人力資源規劃要為企業的經營戰略服務,人力資源政策、措施及系統解決方案都要圍繞業務發展戰略來展開。而做好人力資源規劃之前,企業首先要圍繞業務發展戰略狀況做好人力資源預測,並結合企業的戰略目標、市場的人力資源環境及業務發展對人力資源的需求等,確定最終的人力資源配置規劃。人力資源預測的作用主要體現在以下四個方面。第一,滿足企業組織在生存發展過程中對人力資源的需求。第二,是人力資源部門與其他直線部門進行良好溝通的基礎。第三,是實施人力資源管理的重要依據。第四,有助於調動員工的積極性,以及制定員工職業生涯規劃。事實上,很多企業的人力資源管理都存在一些問題,比如,當市場一線向企業要求增加人手的時候,由於人力資源管理團隊沒有提前做好市場調查,沒有結合企業的業務發展戰略做好人力資源預測,導致企業不能及時補充人力以支撐業務發展。為了滿足企業在生存發展過程中的人力資源需求,華為把重心放在了人力資源規劃上,基於企業的發展實力和發展戰略進行合理的規劃,以平衡人力資源的需求與供給,實現組織的高效運行。一般來說,公司都會採取多種人力資源規劃方法,如下所述。現狀規劃法,是指當企業的發展處於相對穩定狀態,並且業務戰略也處於平穩發展狀態時,人力資源規劃工作主要圍繞企業內部的人員晉升、降職、調離或退休等方面展開。描述法,是指企業通過對在未來一段時間內影響企業發展戰略的因素加以假設和描述,以此來對人力資源的需求實施預測和規劃。分合性規劃法,是指企業組織要求下屬各個部門、單位根據各自的生產任務、技術設備等變化情況對本單位將來的人才需求進行預測,在此基礎上,人力資源計劃人員再把下屬各單位的預測數據進行綜合平衡,從中預測出公司的整個業務發展戰略在將來某一時期內對人力的需求總數,並根據預測結果做好人力資源規劃。德爾菲法,是指由高級管理人才及業務專家組成的團隊對公司的業務發展戰略分別發表意見,推測出戰略發展所需的人力,然後形成一致的人力資源規劃方案。面對未來的競爭,華為提出構建各類人才與公司同創共贏的人才管理機制,積極打造完整的人才供應鏈。企業通過人才供應鏈,確保各類人才的數量、質量與結構滿足公司的戰略與業務需求,搭建公司與人才發展實現雙贏的事業平臺。

8.1.2 以差異化人才管理機制支撐業務發展

在任正非看來,不同人才對公司的貢獻是不一樣的,華為必須用科學的人才分類構建差異化的管理機制,用差異化人才管理讓各類人才「在最佳時間、以最佳角色,做出最佳貢獻」。華為將人才群體主要分為主官、專家、職員、操作類人員四個類別,每個類別的目標、責任及管理機制,如表 8-1 所示。人才類別 目標 責任 管理機制主官 聚焦業務,奪取勝利 對不確定環境下的業務決策負責 重在發揮其決斷力和創造力 專家 解決問題,專業創造 對不確定環境下的業務開展提供專業支持職員 認真執行,高效支撐 負責確定性工作能準確,及時和高效運作 強調責任心及經驗的積累 操作類人員 保持保量,精心操作 負責按確定的規劃完成基礎性的操作工作表 8-1 華為人才類別與管理機制表任正非指出,華為要根據業務發展實際不斷審視各類人員在價值創造過程中發揮作用的變化情況,從而及時調整人才分類、分層,為差異化的人才管理提供符合實際的分類基礎。比如,在專家類人才的管理上,針對專家類人才價值創造的長期性、不確定性特點,華為提出用事業使命感和探索榮譽感強化專家工作的價值感;建立鼓勵專家獨立思考、敢於擔責的選拔任用機制,發揮專家對主官決策的支撐作用;建立短長期、能上能下的專家任職評估機制,激發創新的動力;大膽打破各類「潛規則」,按實際貢獻大力提升專業領軍人才、高級專家的待遇水平;形成專家在一線作戰和機關工作的垂直雙向流動,促進專家專業精深能力和問題解決能力的提升,進而支撐業務的發展。2016 年,華為某客戶決心在子網進行固網現代化改造。該項目投資大、周期長、土建服務佔比高,一般運營商會採用銷售融資的方式進行建網。華為與客戶進行初步接觸之後,客戶卻遲遲沒有推進的計劃,原來該客戶不願意做融資項目。為了堅定客戶推進項目的決心,A 系統部的網絡銷售解決方案部決定向地區部求助,於是地區部派資深財務李雪文前去支援。項目部和李雪文討論了投資測算,並對客戶的財報進行了分析,發現客戶是擔心如此重大的投資會使自身運營壓力過大。於是李雪文他們決定找到一種商業模式解決客戶提出的問題,讓客戶實現輕資產運作,但由於國際會計準則租賃核算方案的變更,讓輕資產運作模式的實行變得非常困難。他們把所有能找的商業模式和融資材料都找了一遍,經過探討,他們認為,多個運營商共用一個基礎網絡,讓第三方承接重資產是個不錯的辦法,這樣的話,客戶基礎網絡建設的投資成本壓力就大大降低了。這個方案得到了地區部的認可,客戶方也同意在部分區域採用這一方案進行試驗,項目的進展總算有了眉目。只有持續完善企業的人力資源管理體系,將專業人才安排在合適的崗位上,充分發揮他們的能力與價值,才能使企業的人力資源有效地支撐起企業的業務發展和戰略目標的實現。

8.1.3 根據業務發展調整人才配置

市場在不斷發生變化,企業的業務也在隨著內外部情況的變化而變化。因此,企業的人力資源配置必須適時做出相應的調整,以適應企業業務的發展或轉型。IBM 在 20 世紀曾經歷過數次大的業務轉型,而該公司能夠成功地實現業務轉型無疑是得益於有效的人力資源管理。20 世紀 80 年代,IBM 內部煩瑣的流程使 IBM 的競爭力逐漸減弱,而他的競爭對手卻在後面步步緊逼,之後 IBM 又在 386 晶片技術上出現了決策失誤,康柏、宏碁等公司抓住了機會,正式向 IBM的霸主地位發起了挑戰。1993 年,IBM 董事會決定聘請郭士納出任董事長,郭士納雖然有 27 年諮詢行業及中高層管理經驗,非常擅長市場營銷技巧,但並無計算機行業經營經驗,可謂是個十足的「門外漢」。郭士納上任之後,重新明確了 IBM 的定位,那就是「成為世界上最成功和最重要的信息技術公司,是信息產業重要發明的基本源泉」。在郭士納的推動下,IBM 把業務定位為信息服務,為客戶提供系統解決方案。郭士納還恢復了 IBM 將營業收入的 10%用於研究、開發投資的做法,他明確指出,技術創新不應該圍繞公司自身的產品展開,而應著眼於客戶和市場的需要。與此同時,為了匹配新的業務定位,郭士納對內部管理層進行了大幅度調整,約有三分之二的高層經理人員離任,包括首席財務審計官、市場營銷副總裁、磁碟驅動器業務負責人和人事部門負責人等職位,換成了和他一樣的「外來者」,給 IBM 注入了新鮮的「血液」。郭士納的改革歷時 5 年,花費了 80 億美元的行政改革費用,裁減了 15 萬名員工。在郭士納一系列改革舉措的推動下,IBM 從 1993 年郭士納接手時的虧損 160 億美元到 2001 年總營收達到了 884億美元,股票市值上漲了 4 倍。如今,華為已經成立三十餘年,而在這三十餘年裡,儘管華為堅持聚焦戰略,但業務也隨著時代的發展在不斷發生著變化。在通信設備領域,華為從一家「小作坊」式的民營企業成長為世界領先的通信設備供應商,市場佔有率居世界第一。而除了通信設備領域,華為在智能終端市場也發展迅猛,位居世界第三,同時發展不到 10 年的企業業務也是發展勢頭非常強勁。在發展的過程中,華為不斷地進行組織變革和人力資源調整,就是為了使人才配置能夠跟上業務發展的需求。時隔 16 年之後,華為於 2016 年再次召開規模龐大的誓師大會,召集後方 2000 名高級技術人員奔赴「前線」,力圖搶佔「圖像時代」的高地。2000 年時,華為首次舉辦了出徵「將士」的送行大會。任正非在出徵大會上說,華為錯過了語音時代,又錯過了數據時代,沒有走在時代的前列,但這一次,華為不能再錯過「圖像時代」了。如果華為還像過去一樣,招聘新員工,對他們進行培訓,投入戰場,那麼他們需要 3~5 年的時間才能成熟起來,到那時,這個「機會窗」恐怕已經關上了,華為肯定會再次失去佔領「圖像時代」高地的機會。在任正非看來,雲化領域是華為不熟悉的領域,圖像領域雖然有一定的優勢,但除德國有大規模實踐的經驗外,其他國家還沒有實現規模化的成功,還沒有建立起一支成熟的隊伍。特別是面對大視頻帶來的「流量洪水」和更低的時延要求,華為還沒有有效的應對方案。華為的戰略預備隊只能一邊學、一邊教、一邊幹,讓「小老師」逐漸成長為「大教授」,當然這樣的成長速度顯然太慢了。在新的行業機會面前,華為不能單靠前線的力量作戰,也需要後方有經驗的技術人員的支援。華為的研發人員與前線市場層面接觸不多,對於市場的需求不了解,同時市場反饋到研發實際上也需要一段時間,短時間無法直接傳遞給研發人員有效的信息。研發人員上前線,與市場直接接觸,就是要解決研發和市場需求脫節的問題。華為將擁有 15~20 年研發經驗的高級專家及高級幹部投入戰場,以他們深刻的理解能力和他們的經驗,再與前線將士的戰場掌控能力結合在一起,一定會讓華為走在市場的前沿,瞄準客戶的需求。華為在《人力資源管理綱要 2.0》中指出,人才規劃要匹配不同業務及不同發展階段的實質需求,使成熟業務人才隊伍與業務發展現實相匹配,同時,以動態的業務變化牽引人才隊伍的打造,用人才隊伍的自我更新來保障持續創造的能力,這樣才能為企業的發展注入活力。總的來說,隨著華為的快速發展壯大,要全方位滿足客戶複雜多變的需求,提供全面的解決方案,就不能盲目地根據後方決策調整一線團隊的結構,而是要根據客戶的需求及業務發展需要快速調整業務團隊的人才數量和作戰方式,以便迅速調動資源,集中「兵力」實現項目目標。因此,華為為實現人力資源的優化配置,力求做到根據業務發展來調整人才的結構。

8.2 關鍵能力與人才差距

要使得人力資源能夠支撐企業的業務戰略發展,管理者必須將企業當下的業務能力現狀梳理清楚,根據業務能力的現狀,預判企業未來的業務能力需求,並針對存在的差距進行有效的提升。

8.2.1 梳理當下的業務能力現狀

在梳理企業當下的業務能力現狀時,華為會從以下幾個角度去思考。(1)企業業務領域戰略對人才提出的核心要求有哪些?企業為了達成戰略目標,需要什麼樣的關鍵人才?(2)企業業務持續成功的關鍵是什麼?有哪些方面的能力是必須要進行提升的(組織建設、人員布局等)?(3)業務發展對組織設置有什麼要求?哪些關鍵能力對於企業下一步的發展至關重要?(4)現有的組織能力和人才匹配有什麼差距?有哪些應對策略?經過對當下業務能力現狀的梳理,華為將其結果製作成了表格,從中我們能夠更加明確地知道哪些業務能力比較成熟,而哪些業務能力需要進行提升,如表 8-2 所示(灰色表格代表成熟的業務能力,白色表格代表需要進行提升和發展的業務能力)。業務領域 業務能力產業標準專利 戰略規劃 創新/藍軍產品管理 MO 商業設計 客戶問計產品GSM UMTS LTE SmallCellCDMA PS/EPC 天饋 CloudEPCTDS 站點 企業無線PS 控制器 基站 無線產品工程技術硬體架構 中射頻 基帶軟體架構 嵌入式軟體運維架構 網絡性能 網絡安全 測試工程標準研究 算法 晶片表 8-2 華為當下的業務能力2015 年,彭高飛來到南非某項目群擔任項目經理,這個項目群包括四個 A 級項目,也是華為迄今為止所有交付項目中最複雜的全 TK 項目,幾乎涵蓋了華為所有的網絡部署業務場景。該項目群客戶線網信息複雜,站點、路權獲取困難,分包資源稀缺,計劃集成困難,並且華為在南非沒有相關交付經驗,交付形勢不可謂不嚴峻。由於沒有任何經驗可借鑑,項目一開始,彭高飛也不清楚哪些站點容易交付,哪些站點交付困難,只能摸著石頭過河,因此出現了一個策略上的失誤,一上來就選擇了交付周期最長的一個站點。4 個月後,友商交付新建站點 37 個,而華為只交付了 7 個。這讓客戶相當不滿意,他用郵件的方式向華為代表處的領導進行了投訴。經過反覆的思考,彭高飛開始意識到,沒有優質團隊和優質資源,項目交付就不可能取得成功。他對項目人員狀況進行了盤點,大致清楚了項目的人員需求缺口。他利用華為內部的人力資源池,集結人馬,用一個月時間重新組建了團隊,接著他便開始梳理內外部流程,整理和分析新建站點類型的瓶頸和難點,制定出了交付方案。團隊經過優化,再加上所有人的努力,到 2015 年年底,華為的新建站在三個區域內完成了大量交付任務,他們的成績也得到了客戶的認可。在梳理當下業務能力現狀時,企業應該遵循全面性、客觀性、合理性的原則,最後的結果應該切實反映出企業當下業務能力的現狀,只有這樣才能使得數據具有可參考性,使決策者不會被數據所誤導,並為接下來企業的決策提供全面、客觀、合理的數據基礎。

8.2.2 預判未來的業務能力需求

在梳理完當下的業務能力現狀之後,華為將會以公司總體的戰略目標為基礎,根據不同業務領域的發展狀況及未來的發展前景,對公司未來的業務能力需求進行預估。華為將未來業務的能力需求分為三類,如表 8-3 所示,分別是成熟的業務能力(以傾斜加粗的字體/綠色表格表示),需要進行提升和發展的能力(以白色表格表示)及短板空缺的能力(以灰色/淺紅色表格表示)。業務領域 業務能力產業標準專利 戰略規劃 創新/藍軍 產業合作產品管理 MO 商業設計 客戶問計產品4.5G NEV 5G 新商業機會CloudEPC 基站 天線CloudNEV 架構 通用化/雲化平臺 架構設計未來網絡架構技術硬體架構 中射頻 基帶(5G) 算法(高頻)軟體架構 嵌入式軟體 雲化軟體 同傳(5G)運維架構 網絡性能 網絡安全 測試工程標準研究 算法(高頻) 晶片 新材料/工藝表 8-3 華為未來業務的能力需求表在對未來的業務能力需求進行預判之後,華為可以根據預判的結果進一步對企業未來的人力資源需求進行預估,可以從定性預測法與定量預測法兩個方面來進行。定性預測法主要包括以下幾種方法,如表 8-4 所示。方法 具體內容現狀規劃法 先假設企業的人力資源牌比較穩定的狀態,據此推算企業內部的人員變動情況經驗預測法 根據企業以往的經驗進行預測分合性預測法 從最基礎的部門開始收集人力資源需求預測情況,然後進行綜合性的預估,進而得出整個企業或組織未來的需求德爾菲法 由業內對公司業務進行分析,並預測未來的需求情況描述法 對企業在未來一段時間內相關因素的變化進行假設,然後預測未來的人力資源需求情況表 8-4 定性預測法定量預測法則是基於歷史數據或相關的因素變量來預測需求的數據方法。定量預測最常用的方法便是趨勢預測法。趨勢預測法一般是基於企業過去 5 年內的數據或同級資料進行定量預測的方法,除了趨勢預測法,定量預測法還包括以下幾種方法。(1)勞動生產率分析法,是指對企業的勞動生產率進行分析,然後預測未來的人力資源需求量。(2)工作負荷法,是指根據企業制定的目標,再結合每個員工的工作負荷預測人力資源需求量。(3)計算機模擬法,是指企業藉助於計算機強大的數據處理能力預測人力資源需求量。定性預測法與定量預測法各有其適用範圍。一般來說,定性預測法適用於中小型企業及短期預測,而定量預測法適用於大型企業及中長期預測。企業在進行人力資源需求預測時,應該根據自身的實際情況選擇合適的需求預測方法。只有藉助科學的人力資源預測方法,企業才能準確地評估企業人力資源的未來需求,全面滿足戰略業務的發展。

8.2.3 對比現狀與需求,發現人才能力差距

經過對當下業務能力現狀的梳理和對未來業務能力需求的預判,企業還需要將兩方面的情況進行對比,找到現有的組織能力和人才配置存在哪些差距,並有針對性地進行提升。華為消費者終端 BG 近年來發展迅猛,但華為輪值董事長徐直軍卻指出華為消費者終端 BG 當前營銷能力欠缺的問題。在他看來,華為在全球很多國家都建有體驗店,在中國就有 2000 多家體驗店,但這麼多體驗店,並沒有給消費者帶來一致的體驗和服務。華為有的體驗店首先是沒有特色音樂,除了放幾首華為自己的主題歌曲之外,就沒有別的了;手機中沒有預裝的遊戲、應用可以讓消費者體驗。這樣的體驗店實際上只是一個產品展示店。消費者終端 BG 下一步要做的就是讓消費者在華為的體驗店感受到華為一致的服務,這樣才能讓華為的品牌形象深入人心。徐直軍繼續指出:「不僅是體驗一致的問題,有些店基本的服務都欠缺。我每到一個代表處,都會問當地終端業務主管,有沒有親自去買過一次華為手機?有沒有親自去售後維修過一次華為手機?有沒有親自打過一次消費者服務電話?大多數業務主管都告訴我『沒有』。我們終端業務各級主管要加強團隊的營銷能力建設,要打造讓消費者滿意的營銷團隊。然而如果說連消費者的體驗都不清楚,我們如何讓消費者認同華為的品牌呢?」實際上在過去,人力資源管理很大程度上依賴於管理者的經驗和判斷,即便有時候也能獲得數據統計、績效管理、薪酬體系等方面的幫助,但仍然存在主觀性較強的問題,而且數據來源較為單一,這就使得管理者不能從整體上把握企業的發展現狀。近年來,隨著新興技術的成熟,基於大數據的管理工具也就應運而生,HR-BI 便是華為目前廣泛使用的工具。Human Resource Business Intelligence(HR-BI),也就是人力資源商業智能。HR-BI 通過建立系統化的基於企業人力資源管理過程的分析模型,對整個人力資源管理進行監控和分析,然後供管理者進行決策。功能強大、展現形式豐富是商業智能分析統計的特點,它可以有效地支撐人力資源管理者進行決策和分析。企業在發展過程中,對人力資源管理的需求會越來越高,尤其是大型製造類企業,他們的員工數量往往最為龐大,員工信息繁雜,人力資源部門或者企業管理者可能就需要及時掌握員工的信息。例如,學歷分布分析圖、年齡結構分析圖等,都可以根據本企業的需要去建立分析模型。企業通過建立數據模型,大大提高了人力資源分析的效率,使管理者能夠及時地不斷調整與優化人力資源管理的方向與策略,以支撐業務發展,適應企業整體發展戰略的需要。新型管理工具的出現無疑在很大程度上提升了企業在人力資源管理方面的科學性和有效性,從而使得企業能夠及時對內部的人力資源狀況進行分析,掌握內部的人力資源動態,對未來潛在的需求做出有針對性的應對和調整。

8.3 崗位獲取與崗位內容

梳理完企業當前的業務能力,並對比現狀和未來的需求後,我們發現企業必須根據所需的關鍵能力獲取具體的崗位內容,調整和設立相關的崗位,並明確崗位的職責和要求。

8.3.1 收集有關信息進行職位分析

職位是組織機構的基本單位,是落實組織使命的具體承擔者,是人與工作任務之間架設的橋梁。企業基於自己的組織使命去制定相應的策略規劃,進而進行組織架構的設計,然後在組織架構的框架下安排確定的職位,如圖 8-1 所示。圖 8-1 華為職位分析過程職位是根據組織的戰略目標而設置的,職位的存在不取決於任職者。因此,當組織策略和結構機構發生變化時,職位也將發生變化。當然,一個職位在一段時期內有其固定性和明確性。通常而言,華為的職位管理會基於組織而進行分析,首先會收集有關職位內容及職位關係的信息,進行分析與整理,然後達到以簡潔和系統的方式介紹信息,也就是形成職位說明書。因此,職位分析就是對職位相關信息的收集、加工和處理的過程。需要注意的是,職位分析的是崗位,而不是這一崗位的任職者。華為職位說明書的制定過程,如圖 8-2 所示。圖 8-2 華為職位說明書的制定過程以下是華為職位分析的具體過程。確定信息來源任職者、主管、組織設計部門、合作夥伴。分析的主要方面組織機構、環境、職位的主要活動、下屬活動的性質、框架和範圍、工作關係、挑戰、人員要求。組織結構分析(1)該職位所屬的部門如何與整個組織相適應並服務於整個組織。(2)該職位向誰報告。(3)向同一級報告的其他職位。環境分析(1)找出該機構這一部門提交什麼材料及向誰提交。(2)背景信息——技術、市場、地理、法規、歷史等。(3)產品、服務。主要活動分析(1)任職者提供的服務或產品是什麼?通過什麼途徑來提供這些產品或服務?(2)該職位專業、技術和管理方面的內容。(3)該職位的創新部分。下屬活動分析(1)分析員應找出哪些職位應該向任職者報告及報告的目的是什麼?(2)任職者與下屬打交道的性質和範圍是什麼?(3)任職者如何管理和控制下屬的活動?框架和範圍分析(1)該職位發揮作用或行使職權的主要依據是什麼,如公司的指示、規則、慣例、政策和策略。(2)任職者所能做出決定的權力大小,如就開支、工作方法、工作人員、計劃、程序等做出決定。(3)確定任職者獨立行動、與他人協商或提交上級管理機構解決問題的範圍。工作關係分析(1)上級界定和限制所述職位的方式,該職位任職者向誰匯報問題。(2)該部門之內的其他人,如同事、其他部門;該部門之外的人。工作挑戰分析了解任職者在這一職位上遇到的最大挑戰是什麼,進而確定其性質。任職者要求分析(1)了解該職位要求什麼條件,而非現在的任職者可能具備什麼條件。(2)對任職者展開訪談,事先了解任職者所在部門的相關背景知識。通過對職位信息的收集和分析,企業管理者便可以知道需要設置什麼樣的崗位,以及該崗位所擁有的權力和責任,當然,權力具體有多大,責任有多重,需要管理者進一步對職位進行評估。

8.3.2 明確關鍵崗位的內容要求

對職位分析完畢之後,職位管理的下一個流程便是職位評估。華為用相同的尺度,從知識和技能、問題解決、應負責任三個方面去評估該職位。知識和技能包括技術知識、管理範圍、人際關係技巧等方面。問題解決包括思考的環境、面臨的挑戰。應負責任包括行動的自由、影響範圍、影響性質。最後職位評估的得分為知識與技能、問題解決和應負責任三者得分之和。總結來說,就是「三維度八要素」。得出分值以後,華為將工作職責在內容上相近但程度有所不同、所需知識及技能屬於同一體系、需解決問題屬於同一業務領域的職位進行歸類管理,以便提升業務水平。華為最終將所有職位按類別及對公司的貢獻的大小匯總則可得出職級對照表,如表 8-5 所示。(HAY 級) 技術職位 營銷工程職位 專業職位 秘書職位2019 技術專家18 主任工程師 高級營銷經理17 高級工程師 A 營銷經理 A16 高級工作師 B 營銷經理 B 高級專員 行政助理15 工程師 A 工程師 A 專員 A 初級行政助理14 工程師 B 工程師 B 專員 B 高級秘書13 助理工程師 助理工程師 助理專員 秘書表 8-5 華為職位—職級對照表職位評估就是分析某個崗位到底需要具備什麼能力的人,以及該崗位應該負什麼樣的責任。職位評估完成後,依據企業未來業務需求設置的職位框架就基本建立起來了。除此之外,更好地適應業務發展的需要、建設優秀的人才梯隊和識別與確定關鍵職位也是企業不斷壯大的重要內容。在關鍵崗位的確定上,華為主要遵循三個原則:第一,對業務成敗影響大;第二,空缺和使用風險高;第三,內外可獲取性差。華為關鍵崗位要求的具體內容,如表 8-6 所示。方法 具體內容核心期望 清晰定義組織對該崗位最主要的績效貢獻期望植和職責承擔要求專業能力 該崗位需要具備的專業領域的關鍵知識與技能,以及有效履行職責的要求特質要求 某些典型性格特徵,思維或行為模式,將對成功履行特定業務/專業領域職責帶來或產生必然性影響經驗要求 承擔該崗位應該具備的過往成功的工作經歷和專業積累,以牽引專業人才在合理的發展路徑中走向成功表 8-6 華為關鍵崗位要求的具體內容企業明確關鍵崗位的選取原則與內容要求,有利於管理者科學準確地識別企業內部的關鍵崗位,有利於企業明確其內部的核心人才。企業對這些關鍵崗位的核心人才進行有效的管理,一方面能有效避免關鍵人才的流失,另一方面也能及時對這些關鍵崗位進行人才儲備。因此,企業要根據自身的實際情況,對關鍵崗位的選取原則及內容要求進行明確界定,建立科學有效的關鍵崗位識別體系,使其在人才梯隊建設與發展中發揮指導作用,為企業的長遠發展做出貢獻。

8.3.3 人才梯隊建設與發展

人才梯隊建設與發展是一個長期的過程。華為人力資源部通常會根據公司現在及未來業務崗位的崗位職責說明書和崗位要求,確定出各崗位的發展方向。華為在制定人才梯隊建設方案時,通過匹配業務戰略,盤點專家梯隊在結構、質量和數量等方面的需求,制定出了專家梯隊建設、培養和發展的策略,並落實到具體的專家隊伍管理解決方案中。華為的人才培養梯隊建設與發展路徑,如圖 8-3 所示。圖 8-3 華為人才梯隊建設與發展路徑在 2013 年之前,海爾大學的培訓模式是基於傳統的人才發展理念,再根據公司每年的人才發展計劃實施培訓項目與課程的。當時,海爾大學主要的課程體系包括新員工培養、通用能力提升、專業能力提升、梯隊領導力4 個方面。但隨著海爾集團進一步進行戰略變革,崗位對能力的要求也發生了改變。海爾大學穩定環境下開發的學習項目和課程體系日益顯得不適應新時代的要求,因此,2013 年海爾大學主動求變,期望尋找一條企業學習創造商業價值的變革之路。此變革的內容具體來說,海爾集團將變成一個大的企業平臺,所有員工共享資源,在平臺上發揮自身的創造力。他們開發出相應的產品,成為所謂的「創客」。而海爾大學作為共享平臺的一部分,全面對接企業戰略,在培訓方式及課程安排上也著力服務於這些「創客」。要做好人才梯隊的建設和發展,企業需要做出四個方面的觀念轉變。一是從被動根據現有工作崗位需要選拔人才,向主動根據企業戰略方向選拔人才轉變;二是從臨時尋找空缺人才,向提前培養內部關鍵人才、引進和儲備外部戰略型人才轉變;三是從滿足企業當前業務發展需要培養人才,向滿足企業奪取未來商業競爭高地培養人才轉變;四是從零散的非系統化的培養方式,向多層次、多領域、多階段培養方式轉變。

8.4 聚焦業務,培養專家型人才

在任正非看來,華為的專家隊伍是決定華為能否實現高質量服務客戶,從優秀到卓越的關鍵所在。華為只有建設一支高水準的專家隊伍,才能帶動整個組織的能力提升,進而協助客戶找出問題、解決問題,助力客戶實現商業成功。

8.4.1 以業務戰略牽引專家隊伍建設

其實華為一直以來都相當重視專家的作用,但在任正非看來,華為還沒有完全發揮專家的能力和價值,他舉了一個例子,許多華為的客戶並不太願意見華為各個層級的管理者,但他們非常喜歡與華為的專家打交道,聽華為專家的建議,因為他們認為華為的專家能夠實實在在地解決他們遇到的問題。比如,家用油漆領域的巨頭多樂士公司便要求每個營銷人員都必須是化工專家,因為在多樂士看來,營銷人員不僅要把油漆賣給客戶,更要解決客戶在使用油漆時遇到的問題,正因為如此,多樂士才保證了自己在家裝市場上的領先地位。因此,任正非提出,華為要更加重視專家的價值,把專家隊伍建設提升到公司戰略的高度,這樣才能在與世界頂級運營商的合作中取得一席之位。東非某國的客戶運營商經過初期的發展,網絡規模逐漸擴大,市場份額也穩步上升,然而這種情況卻讓客戶感覺到了潛在危機的存在。受當地安全形勢的影響,該運營商語音收入增長放緩,又無法開通 MBB 業務,發展受到了嚴重的制約,未來的前景可謂相當不明朗。在這種情況下,客戶內部也有聲音提出將投資放在銀行、房地產等回報率高的行業,而不是繼續投入電信領域。為了雙方進一步的合作,華為認為不能簡單地只是把產品賣給客戶,而是要幫助客戶找到發展方向,解決根本問題。華為深入分析客戶網絡,利用實際的網絡數據並結合業界領先的發展思路,為客戶「量身定製」了網絡建設思路。最終,明確的發展計劃打消了客戶的疑慮,堅定了客戶與華為深化合作的信心。後來,經過 2 年多的發展,此客戶的用戶發展迅速,客戶收入和市場份額大幅度提升,利潤也相當不錯。除了對外幫助客戶取得商業成功,強有力的專家隊伍對於內部業務發展的支撐作用也不容小覷。如今,華為的業務已經遍布全球各地,在全球近一百個國家和地區都擁有分支機構。但即便在經濟全球化的今天,世界各國各地的文化、習俗、法律法規等都存在巨大的差異,尤其是法律法規方面,對企業的影響可謂相當大。因此,華為在遵守當地法律法規方面一直走在前頭,提出要主動去遵循和管理,建立系統化的合規管理和監督機制,在這方面,就少不了公司法務部、智慧財產權部等部門專家的支持。殷娜是華為法務部員工。2014 年,她作為法務專員,到東亞某國支持子公司監督項目。對該國當地法律法規的明確,以及對該國當地業務的適用匹配、相應風險的識別提示是殷娜此次業務支持的重點工作。2014 年是華為在該國子公司業務急速增長的關鍵時期,內部管理與外部合規可以說是業務發展的關鍵所在。該國成文法律周詳而嚴格,司法系統相對獨立,這就要求華為子公司業務發展要儘可能符合該國現有法律的規定,事實上,有不少通信行業的跨國公司在該國都遭受過處罰。殷娜對各個業務部門進行了詳細而周密的訪談,熟悉了子公司的業務架構,同時對子公司的法律適用規則進行了全面、系統的梳理,如《電波法》《電氣電子製品及汽車資源循環法》《對外貿易法》等。通過對該國相關法律的梳理,殷娜了解到哪些跟子公司業務相關,哪些會造成嚴重後果,並將這些信息傳遞給業務部門和相關責任人,再通過業務部門的反饋,了解子公司運行中存在哪些缺漏,以求及時改進。華為人廣泛達成了共識,那就是在專家隊伍的建設上,不僅要關注選人、育人的問題,更要從制度保障、文化導向、氛圍營造等方面去提升專家的地位和價值,使公司內部形成重視專家、尊重專家的大環境,建立起有利於專家選拔和發展的長效機制。

8.4.2 專家輪崗,培養全面型人才

在任正非看來,華為現在已經擁有了一批專業能力很強的專家,如財經專家、產品解決方案專家等。他們在自己的領域裡都是出類拔萃的,但他們的能力還是局限在某一領域內,這限制了他們為公司業務提供指導意見的作用。隨著時代的發展,許多業務場景不再僅僅局限於某一領域的範疇,而是涉及多個領域,這就要求專家能跳出自身的領域,從更高層面和更廣領域給業務發展提出針對性的意見或建議。為了讓專家的能力不再局限於某一領域,華為積極推行專家輪崗制度,通過輪崗制度,將單領域解決問題的專家隊伍打造成跨領域解決問題的專家隊伍。在這一點上,華為積極學習了美軍的輪崗制度。美軍的聯合作戰體系由來已久。也就是說,當所有作戰單元集成在一起時,整個作戰流程是一個完整的作戰體系。在這個完整的作戰體系中,所有的軍官都可以相互替換,而不影響整個作戰體系的運轉。為了確保聯合作戰體系的順利運轉,美軍從軍事教育開始抓起。美軍一共有 113 所軍校,這其中有 106 所軍校承擔著給美軍軍官進行聯合職業軍事教育的責任,他們大部分的教學內容都與聯合作戰體系有關。另外,美軍的崗位輪換相當普遍,時間間隔也非常短。美軍每兩到三年就要進行一次輪換。有時候是跨部門輪換,有時候是跨國、跨地區輪換,也有的時候是跨軍種的輪換。如果有人不適應這種輪換,那麼他就很難再得到升的機會。通過這樣的輪換,美軍不僅提升了軍官隊伍的聯合作戰與指揮能力,也保障了美軍的軍官隊伍能力上的不斷提升。任正非說:「懂一點叫專家,懂得多才是『參謀長』。」由此可見,華為對於培養專家型人才有了全新的、更高的認識。這一認識並非華為人空想出來的,而是華為人在長期一線實踐和市場競爭中總結提煉出來的經驗。任正非說:「真正的專家是不能缺少一線經驗的,我們最好的『給養』其實來源於我們的客戶。專家要從一線中來,也要到一線去,在與客戶的碰撞和交融中檢查和修正我們對待專業的標準,避免自己成為偽專家。」華為的輪崗制度正好給了那些長期身居後方平臺的員工和專家一個參與一線實踐、認識一線業務需求的機會。

8.4.3 成立專業委員會,牽引能力發展

隨著時代的發展,新技術的大量湧現,客戶的要求也是越來越高,這就對華為員工隊伍的專業能力提出了新的要求。因此,華為設立了專業委員會,以此明確人才標準,大力推廣任職資格標準,例行進行人才評價、任職資格認證,牽引員工專業能力不斷發展,為華為的業務發展打造整體專業化水平不斷提升的人才隊伍。華為專業委員會的具體職責,如表 8-7 所示。職責 具體內容明確業務期望 從業務戰略出發,對隊伍專業能力的核心訴求進行解碼,並使之在業務主管和專家隊伍中達成共識規劃專業方式 基於公司的需求,參考行業實踐識別本專業的通用,核心要求,在本專業下細分方向,考察專業之間的互通關係開發專業任職資格標準,組織管理例行的任職資格認證/覆核,確保評估公平、 開發標準及認證 公正制定各專業隊伍能力發展的整體戰略規劃中長期的專業能力建設目標,負責 規劃能力提升 關鍵和核心專業能力的建設通過任職資格評估,推動專家發揮其在專業建設上的作用和價值,如專業課 專家隊伍建設 題研究,學習資源建設,擔任導師等表 8-7 華為專業委會的具體職責華為的任職資格標準由專業委員會統一開發,而各業務部門負責資源池的建設和實施認證。在專業委員會之下還有各分委會,以及專業組,負責某一專業領域的能力建設。在華為,相對行政管理團隊而言,專業委員會是根據專業拉通的任職資格標準的制定者,是任職資格評議規則的管理者,同時也是專業任職資格評價結果的最終審批者,而行政管理團隊是任職資格結果的使用者,是各實體部門內應用規則的決定者。管理團隊是日常業務的決策者,而專業委員會是匯聚專家資源,為業務決策提供專業建議的「智囊機構」。華為專業委員會的獨特價值在於:一是匯聚專家資源,為業務發展獻計獻策,充分發揮專家智慧,成為公司內部的專業研究與建議平臺;二是對建設專業能力的關鍵部分進行規劃和重點管理,牽引各部門核心專業能力的建設,成為關鍵專業能力建設平臺;三是制定專業任職資格標準及整體認證管理,成為專業人才認證平臺。


| 第 9 章 | 營造組織學習氛圍

我們現在遇到一個問題,那就是世界上有很多優秀的人才進不來,不僅是工資的原因,還有組織模型的問題。所以,我們要「炸開」金字塔頂端,形成蜂窩狀,讓外面的「蜂子」也能飛進來。——任正非

9.1 解放思想,加強開放性

在任正非看來,未來企業之間的競爭是全方位的,而核心則是人才的競爭。因此,華為必須走出去,吸納全球優秀人才。華為的幹部、專家、員工也要走出去,以開放的心態與外界積極交流,只有這樣,華為才能真正成為世界一流企業,在主航道引領航向。

9.1.1 「炸開」金字塔頂端,與世界握手

任正非說:「每個人的能力是有限的,華為的能力也是有限的,所以華為才堅定『主航道』戰略。我們中國人很優秀,但是從全世界的視野看,中國人做不到的事也很多,我們不能夜郎自大。我們做不到的事,或者暫時做不到的事,就請別人來做,讓別人『造梯子』,我們踩著『梯子』就能向上走了。」實際上,隨著華為的發展,任正非的管理思想也在不斷進步。最近幾年,任正非提出了「『炸開』人力資源的金字塔塔尖,構建開放性人才金字塔」的新型人才觀。人才金字塔反映了傳統的公司組織結構,而且工作職責從一個點自上而下進行擴散。在之前,人才金字塔的優點顯而易見:有秩序、有層級、分工明確、效率高,然而在大流量、大數據時代,傳統的人才金字塔已無法適應時代發展的要求。它過於封閉,與外界沒有能量交換,且層級嚴密,不利於創新,另外,金字塔塔尖太窄,只能容納少數人,容不下更多的人才,不利於思想和觀點的交流與碰撞。任正非提出:「我們要把人才金字塔頂端『炸開』,這樣內生的領軍人物才會輩出,外延的思想才能雲集。我們要讓勇於創新的員工成為公司的未來領袖,讓更多商業領袖、戰略領袖和技術領軍人物,能夠站在大流量、大數據時代的塔尖上,與外部專家、學者、標準組織、產業組織廣泛交流,開放創新,在交流中摩擦出火花,共同迎接世界性難題的挑戰。」開放型人才金字塔結構,如圖 9-1所示。圖 9-1 開放型人才金字塔結構華為西歐地區部總裁彭博在「華為首屆歐洲人才峰會」的演講中,向來自英國、法國、德國等國家的技術、金融領域的頂尖人才、科學家及 100 多位代表,進一步闡述了華為「構建開放型人才金字塔」的理念。2016 年,華為在英國倫敦舉行了首屆歐洲人才峰會。「在歐洲、為歐洲」是華為歐洲商業發展的生態理念,華為致力於成為歐洲最具有創新精神的國際化企業。歐洲一直以來都有豐富的科技人才資源,許多發明和專利也都處於國際領先水平,豐富的人才資源為技術創新提供了極大的支撐。華為西歐地區部總裁彭博分享了華為在歐洲的人才戰略和願景:「人才戰略是華為歐洲戰略非常重要的一環,人才獲取、培養和使用是華為落地歐洲戰略的關鍵。華為希望以獨特又全球適配的價值體系吸引人才,為華為、歐洲和全世界創造更大的價值。華為未來的發展仍取決於我們能否吸引並用好人才,因此,我們致力於打開人才金字塔尖,不拘一格降人才,打造一支高水平的人才隊伍。」彭博指出,華為不僅是廣納人才,更是發展人才。例如,「未來種子」項目是華為在全球開展的大型重點項目,旨在培養 ICT、STEM 領域內優秀大學生的專業技能,增加就業機會。參加項目的學生將前往華為深圳總部了解華為全球化戰略中的企業文化,並接受行業頂尖專家提供的 ICT 技能培訓。目前,華為已在全球 80 多個國家開展了該項目,這充分詮釋了華為「培養 STEM 技能,促進STEM 領域就業」的決心。作為全球領先的 ICT 企業,華為積極搭建平臺,幫助 STEM 領域的年輕人充分施展才能,促進就業。首屆華為歐洲人才峰會展示了華為在研發、財經等領域對高端人才的戰略需求,在當地政府和高校的支持下,華為打造開放的產業生態,構建面向未來的開放型人才金字塔的理念將更加容易實現。華為堅持開放式創新,打破人才的組織邊界,鼓勵華為的人才積極與外部專家、科學家、國際組織、產業組織進行交流。與此同時,在全球廣泛建立能力中心和人才中心,以「貼近人才建設能力」的策略實施華為開放式創新和開放型人才金字塔的理念,目前華為在全球已經建立了 26 個能力中心。

9.1.2 面向未來,吸收多學科人才

在任正非看來,華為正面臨著建立一個新時代企業的任務,而且要構建未來新的理論基礎,這就要求華為重視讓有理論素養的人才進入公司。因為懂理論的人轉向學技術會很快,而懂技術的人卻很難轉到學理論上來。華為輪值董事長徐直軍說:「員工沒有理論基礎,搞不清楚原理,就去做產品,那就是照抄,如果只是一味抄襲,那麼員工自始至終都不會知道構建這些東西的理論基礎是什麼,技能是什麼,知識結構是什麼,也就不可能創新。」任正非舉了一個例子。當時,華為 GTS 招聘了一批衛星遙感、遙測的測繪專業人員,其實在當時華為也不知道以他們的能力可以做什麼,在華為內部也頗有微詞,一些員工覺得他們無所事事,卻拿著一樣的工資。後來,在華為後方平臺「三朵雲」的建設上,他們發揮了很大的作用,還有華為在高山地區建基站,這些學測繪的員工能利用地圖,很快就知道這個站點要翻過幾座山,工程的難度有多大,這樣對站點的建設成本預估就會準確很多。任正非說:「我們不僅要有最優秀的人才,還要使他們的能力發揮出來,為我們創造價值。」為此,任正非提出,要面向未來,就要吸收多種學科的人才,構築對華為有長遠影響的技術知識體系。華為不僅招收通信、電子工程類的人才,像神經學、生物、化學、材料、理論物理、系統工程、控制論、統計學等專業學科的人才也希望一併吸納進來。實際上,近年來華為已經加快了建立人才儲備的步伐,並且還延伸到了全球,參與全球的人才競爭。華為已經在內部大量儲備了頂尖科學家、行業領軍人物,並通過研發合作 CSR 旗艦項目「未來種子」、畢業生英才計劃等推動面向未來的人才建設項目,打造行業內最具實力的高水平人才隊伍。任正非強調,關於人才吸納現在可以延伸到博士和準博士,不一定全部要求是現成的科學家。這些博士和準博士現在可能發揮不出很大的價值,但是 10 年之後,他們正好成長起來了,成為華為需要的人才,就可以解決華為當時碰到的問題。華為的理論構建能力、科學家數量、核心能力,要和世界上優秀的企業比,要比業界競爭對手在數量上多、水平上高、能力上強。華為要利用好內外部的一切資源,同時堅持開放創新,並加大前瞻性、戰略性投入,把握先機,構築面向未來的技術及人才優勢,搶佔未來市場的制高點。

9.1.3 以開放的心態吸收能量

在任正非看來,華為要成為世界一流企業,就必須把華為塑造成全球化的公司,而不僅是一家中國公司。任正非說:「華為要繼續堅持開放合作,決不能故步自封、坐井觀天,要以更加開放的心態去迎接全球化的競爭。」因此,不僅華為要保持開放的心態,與外界積極進行交流,展開多層次、多領域的合作,華為的幹部、專家、員工也要保持開放的心態,積極地走出去,與外界的專家、行業領袖展開交流與對話。任正非曾將攜程與華為的慧通公司進行對比。在他看來,慧通公司作為華為的子公司,儘管是市場化運作,為華為等大型企業提供差旅服務,但還是太過於封閉,提供的服務也差強人意,如機票總是故意改票,訂酒店的服務也相當不穩定,而攜程卻做得很好,因為攜程面向的是社會上所有的客戶,為了使客戶滿意,就必須持續提升自己的管理水平和服務水平。華為要向這些完全市場化運作的企業學習,向社會上所有優秀的企業學習。任正非要求華為的 Fellow 不僅要和行業頂尖的專家交流,也要跟那些未來的「種子」儲備專家交流,將自己的想法和經驗傳輸給儲備專家,通過這樣的交流,這些「種子」總有一些能夠生根發芽。任正非說:「華為的圈子還太小,你們這些 Fellow 都不出去『喝咖啡』,只守在這裡,即使是『碉堡』,最終也是會守不住的。科學家受打卡的影響,被鎖死了,在上研所這個堡壘裡面怎麼去航海?航海的時候怎麼打卡,發現新大陸怎麼打卡,沉到海底怎麼打卡?所以,我們的管理要實行開放模式。」華為的熱實驗室可謂華為最出名的實驗室,它每年都要接待無數的各國政要和重要客戶,甚至有人點名要來參觀。該實驗室主要供熱設計團隊進行產品的散熱設計。2005 年,熱設計團隊遇到一個相當大的難題,當時彩信業務正蓬勃發展,運營商希望華為開發一款伺服器來支撐多媒體數據的處理。但團隊一直解決不了CPU的散熱問題,嘗試了各種散熱方案,始終無法解決,萬般無奈之下,團隊不得不向 CPU 的生產廠家求助,廠家則派資深散熱專家前來支援,經過大家共同努力,總算解決了這個問題。這件事也讓團隊意識到,遇到問題不能只憑自己的力量去解決,更要學會藉助外界的力量。此後,團隊開始主動與外界積極交流,積極參加國際知名的熱會議,並邀請相關專家去華為進行交流。如今,考慮到學術成果產品化比較困難,華為熱設計團隊更是積極搭建交流平臺,力圖拉通工業界與學術界,使他們能夠共同直面挑戰。華為還建立了專家資源庫,以期第一時間了解業務的技術趨勢和動態。所有人都要有開放的心態,與外界保持能量的交流,只有這樣,才能持續進步,跟上時代的發展,不被時代的浪潮所拋下。

9.2 專題學習,提升隊伍素質

如今,越來越多的企業認識到打造「學習型組織」的重要性。在打造「學習型組織」時,一方面需要員工轉變學習觀念,學會主動學習,另一方面也需要企業應時而動,以專題學習、組織研討、座談交流等方式驅動企業內部的學習活動,提升員工隊伍的整體素質。

9.2.1 對照公司政策進行專題學習研討

一般來說,組織專題學習研討能夠確保學習活動與公司的業務方向和戰略目標進行有效對接,統一公司內部的認識,輸出公司的價值觀,並成為企業文化的一部分,最終形成從專題學習到企業文化建設的長效機制。華為向來重視在組織內部開展專題學習與研討活動,每年都要開展數次不同的專題學習活動,這些活動包含的範圍很廣,參與的人群也往往包括公司絕大部分幹部和員工。華為的專題學習活動通常按照產品線、地區、部門分開進行研討。如「學習滿廣志、向坤山」活動,再如「華為幹部八條」學習研討活動。2013 年,華為發布了《華為公司改進作風的八條要求》,簡稱「華為幹部八條」,2015 年和 2017年先後進行了兩次修訂,主要內容是包括以下幾點。(1)我絕不搞迎來送往,不給上級送禮,不當面讚揚上級,把主要精力放在為客戶服務上。(2)我絕不動用公司資源,也不能佔用工作時間,為上級或其家屬辦私事,遇非辦不可的特殊情況,應申報並由受益人支付相關費用。(3)我絕不說假話,不評價不了解的情況,不傳播不實之詞,有意見直接與當事人溝通或報告上級,更不會侵犯他人隱私。(4)我們認真閱讀文件、理解指令。主管的責任是取得勝利,而不是簡單的服從。主官盡職盡責的標準是通過激發部屬的積極性、主動性、創造性去獲取勝利。(5)我們反對官僚主義,反對不作為,反對發牢騷、講怪話。對矛盾不迴避,對困難不躲閃,積極探索、努力作為、勇於擔當。(6)我們反對文山會海,反對繁文縟節。學會複雜問題簡單化,600 字以內說清一個重大問題。(7)我絕不偷竊、絕不私費公報、絕不貪汙受賄、絕不造假,我們也絕不允許我們當中任何人這樣做,要愛護自身人格。(8)我們絕不允許跟人、站隊的不良行為在華為形成風氣,個人應通過努力工作、創造價值去爭取機會。2017 年 4 月,華為道德遵從委員會第二次代表大會召開,會上華為總裁任正非要求華為的領導幹部嚴格遵守「華為幹部八條」,藉此機會,華為在內部心聲社區展開大討論,以重新調整幹部隊伍。在這一次的大討論會上,華為廣大幹部和員工積極參與,有的幹部反思和檢討自身的問題,有的員工則大膽進言,指出幹部的問題。一位幹部寫道:「對照『華為幹部八條』中的內容,我反思自己的工作,還是有很多沒有做到位的地方。例如,公司的規則『主官的責任是取得勝利,而不是簡單的服從』,我就沒能很好地去執行。儘管有時候我也會主動去思考業務如何開展,但很多時候迫於領導的壓力,不敢堅持自己的意見,覺得領導看得比自己遠,畢竟領導所在的位置接收的信息量不同,另外一方面,自己有懈怠心理,想著按領導的意思去執行就行了,這樣一來,就導致運作效率低下。」反思之後,他表示在接下來的工作中,要更加主動思考,深入業務,堅守公司規則制度,以結果勝利為導向,為領導決策提供專業的建議,敢於提出反對觀點和建議,敢於擔責。正是通過這樣的討論活動,華為在無形之中統一了幹部和員工的認識,增強了公司的凝聚力。

9.2.2 組織技術交流活動,提升能力

除了一般的專題學習活動,對於業務部門來說,組織技術交流活動也相當重要,對於華為這樣的科技創新型企業,每隔一段時間技術都會發生很大的變化,可能原有的工具不再被使用、原有的認識也會被打破。華為要保持為客戶服務的能力,就必須持續學習、了解業界動態和發展的趨勢、更新自己的認知,提升自己的能力。早在 1995 年,任正非就提出,華為的市場部要轉變銷售思想、樹立戰略營銷理念、貫徹全面為客戶服務的意識。華為營銷能力建設實現了從觀念到組織的 5 個轉變:公關到策劃的轉變、推銷到營銷的轉變、孤軍作戰到團隊作戰的轉變、小市場到大市場的轉變、產品營銷到戰略營銷的轉變。可見華為在那時便已經意識到組織的能力建設需要應時而動。在華為內部,關於客戶經理能力要求的變化,有一個形象的比喻,那就是客戶經理的能力要求要像軟體那樣升級,如從 1.0 版本不斷升級,如今已經是 4.0 版本的時代了。1.0 版本的客戶經理是「千軍萬馬上前線」,像蒲公英一樣飄到世界各地去開疆拓土。這其中有不少並非專業出身的客戶經理,但他們滿懷激情和勇氣,雄赳赳、氣昂昂,漂洋過海去幹一番事業。2.0 版本的客戶經理不再是「半路出家」的非專業人士,而是對海外市場和客戶有著充分了解、英語流利(有的還會當地的語言)、了解跨國運營商的管理流程,並且能全面深入研究當地法律法規的人才。3.0 版本的客戶經理進一步升級,在業務能力上強化了很多,能幫助客戶診斷運營痛點、優化網絡、強化運營效率。這時期的客戶經理項目運作能力嫻熟、客戶關係維護良好,能和客戶高層在商業層面進行有效的對話,是運營商發展的問計對象和戰略夥伴。4.0 版本的客戶經理是華為通過訓戰「將軍池」嚴格按照未來的要求進行培養的。他們是未來的銷售專家和商業領袖,綜合能力得到了進一步提升,能夠深刻洞察行業趨勢、深層次理解客戶需求、把握市場的「機會窗」,具備設計商業模式、交易模式的能力,對各種合同場景下的交易情況都能應對自如,從而不僅可以幫助客戶取得成功,而且可以實現多贏。因此,為了提升組織的綜合能力,華為在內部組織技術交流活動中讓員工互相交流工作中的經驗、業界全新的動態、新技術的應用等,以期全方面提高員工的能力。華為俄羅斯核心網解決方案團隊成立於 2008 年,成立初期,由於人手短缺和經驗不足,好幾個項目都遭遇了失敗,接著又受到金融危機的影響,團隊發展迎來了一個「苦澀的冬天」。為了提升士氣,增強團隊的凝聚力,他們將西點軍校的行為準則「沒有任何藉口(No Excuse)」作為團隊的行為準則,團隊成員之間相互分享各自的點子。有成員反饋與客戶往來的郵件、函件和相關網站全都是俄文,很難理解,一位成員便分享了用 Google Translate 來閱讀俄文的方法,俄羅斯本地員工也學著用 Google Translate 閱讀中文。如此一來,團隊的信息傳遞效率就大大提高了。此外,他們還利用晚上的空餘時間,創辦了「核心網技術論壇」,團隊所有人聚集於此,交流經驗,不同思想互相碰撞,通過組織技術專題學習,共同處理疑難問題,營造了一種積極學習的氛圍。這種集中的培訓,讓員工可以通過內部交流和多媒體教材自學,不斷加強自身的能力。在技術交流的過程中,由團隊成員之間的思想碰撞所產生的想法有不少,這些想法甚至在華為內部都產生了一定的影響力。在技術交流活動中,華為通常採取小型專題討論會的形式。與傳統的會議不同,小型專題討論會的特點是互動、平等和主動參與,所有與會人員都有平等的發言權,可以闡述自己的見解,還可以就專門的議題展開討論,在討論中,大家發散思維、拓展思路,最終達到了集思廣益的效果。這種討論會,有時候是內部會議,有時候也會積極邀請客戶參與其中。

9.2.3 開展全員自主學習活動

為了推動企業和員工的成長,華為推行「不斷學習」的理念,不僅要求員工自主學習,還要求其終身學習,力求通過良好的學習氛圍把華為打造成一個學習型的組織。實際上,不僅是華為,近年來有許多知名企業也相當推崇學習型組織的理念。美國管理學者彼得·聖吉在其著作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐》中正式提出了「學習型組織」的管理概念。在他看來,面對瞬息萬變的外部環境,企業組織結構應力求精簡,追求扁平化、彈性化管理,並且在組織內部能熟練地創造、獲得和傳遞知識。同時,組織內部的成員要貫徹終身學習理念,不斷修正自身行為,進行自我再造,以改善和提高個人的綜合素質,進而提升企業的核心競爭力。近年來,隨著管理變革方案的推行與實施,華為對許多部門都提出了新的要求。以供應鏈為例,華為明確供應鏈作為全流程物流管理的整體網鏈結構,要實現向客戶價值創造的轉身。西非地區供應鏈部門積極響應,倡導「自主學習,提升能力」的理念,力求全方位提升業務能力。針對每位員工的能力差異,西非地區供應鏈部門通過自我批判、頭腦風暴、業務沙盤演練等方式,總結出了每個人的業務知識短板,再按照訂單管理、倉儲、物流、內控、清關等業務模塊成立業務專家團,為員工制訂有針對性的提升計劃。西非地區供應鏈部門還每周例行開設供應鏈大講堂,圍繞變革業務焦點,幫助員工快速補齊最新業務的知識短板,另外,在周末組織的自主學習課程也不停歇,他們將課堂搬到了戶外,進行開放式引導培訓和研討。在中方員工的帶動下,西非地區的本地員工也表現出了很高的學習熱情。從「BCG 案例」到供應商管理,從供應方案到特殊需求管理,中方優秀員工分享自己的知識和經驗,幫助本地員工和新員工深入理解供應鏈相關的業務知識。良好的學習氛圍極大地提升了供應鏈的綜合業務能力,最終西非地區供應鏈部門在當地得到了極大的好評。可以看出,華為非常重視培養員工的自主學習意識,除了開展類似的全員學習活動,華為還多次邀請高校的教授和科學家在華為內部開展講座活動,就是為了讓華為人養成不斷學習的習慣。在任正非看來,華為作為一家高科技公司,所涉及的產業也都是高科技產業,在這些領域,科學技術日新月異,無論是員工,還是組織,或者是企業,必須要加強學習,才能跟上時代的步伐,才能在激烈的市場競爭中存活下來。

9.3 從「人才我有」到「人才我用」

如今的人才資源不再像過去那樣封閉在企業和組織內部,而是越來越像一個可以自由組合的模型,企業可以根據自身的需要,增減相應的模塊。作為世界領先的通信企業,華為積極調整自己的人才觀,不拘泥於過去那種直接招聘人才的形式,而是為了適應當前的變化,利用各種有效的形式,將全世界的優質人才組合利用起來。

9.3.1 開放創新,不盲目追求「人才我有」

任正非最近幾年在內部講話中多次指出,華為要有開放的用人態度,吸納全球優秀的人才。在任正非看來,美國有先進的制度、靈活的機制、明晰的財產權和對個人權利的尊重與保障,從而吸引了很多優秀人才在美國進行投資和創造。華為要從世界上一大批優秀企業中脫穎而出,就必須勇於應對人才爭奪戰。為了適應新時代的發展,營造企業的學習氛圍,華為的人力資源建設已經不再局限於某個管理體系,而是轉變成了一個大的戰略。招攬優秀的人才是一方面,另一方面也要為人才提供相應的待遇和地位,「機會和待遇大力向優秀人才傾斜」是華為一貫的人力資源政策。在華為,一個部門級別最高的不一定是主管,而可能是專家,Fellow 是華為內部最高級別的專家。比如,某海外研究所的所長是 22 級,但是研究所裡的 Fellow 級別在 22 級到 24 級;在工資待遇方面,這些專家可能比所長還要高。除了給 Fellow 很好的薪酬回報,華為還在榮譽感等方面給他們以精神激勵。美國加州大學伯克利分校有一項政策,如果某教授獲得了諾貝爾獎,學校便給他一個離辦公室很近的專用停車位,車位上立一塊牌子,明確地寫著:「Nobel Laureate(諾貝爾桂冠得主)。」華為借鑑加州大學伯克利分校的政策,評選出第一批 Fellow 時,便給予他們優厚的待遇。事實上,如今的華為已經開始在全球進行布局,建設能力中心,把能力中心建在人才聚集的地方,機構隨著人才走。就這樣,華為建立起了全球人才體系。在任正非看來,人才的產生是需要環境的,一個人的創新能力與他所處的環境密切相關。因此,任正非提出:「華為要開放創新,構建『為我所知、為我所用、為我所有』的全球能力布局。」華為的「為我所知、為我所用、為我所有」的理念,並非對華為過往走自主創新之路的否定,而是基於自身實踐和對未來的展望,對其進一步深化認識並進行優化。在核心領域、核心產品的核心技術上,華為依然堅持自主創新,並且聚焦主航道,組合各方資源。例如,關於建立製造實驗室,華為提出必須要掌握精密製造的能力,要「為我所有」。高新技術的發展日新月異,如果華為不能掌握核心技術,那麼就會處處受制於人。並且隨著華為在前沿領域的探索越走越遠,也不是所有企業都能滿足華為的要求,如果華為自己不做好準備,那技術就無法轉化成產品。當然,華為也提出,對於比較成熟的產業,別的企業的製造能力能達到華為水平的,也可以交給這些企業來做,這樣華為就能更好地聚焦主航道。任正非指出,開放創新就是組合世界上最好的資源,和優秀廠家建立戰略合作夥伴關係,利用他們的能力和資源,來實現華為的戰略目標。在實現這一戰略目標的過程中,華為會變得更強大,合作夥伴也會變得更強大,開放創新是華為的必然選擇。任正非說:「我這個人一不懂技術、二不懂管理、三不懂財務,不就是像『膠水』一樣把各類人才組合在一起,又組合了公司全體員工,然後為我所用嗎?華為是為積蓄能力而創新的,而不是簡單疊加一些東西,我們需要形成整體的系統能力,而不是盲目擴大規模。」華為不僅在全球建立起「能力中心」,而且還大量支持全球同方向的科學家,給那些科學家或研究所投資。顯然,華為投資研究所、支持科學家研究是互利互惠的,科學家有了資金來源,可以更好地投入科學研究,而華為能更好地了解科學研究的前沿領域,了解前前後後,不僅是成功的成果,也包括失敗的案例。任正非指出:「我們支持科學家是無私的,投資卻並不佔有他的專利、他的成果,我們只需要有知曉權。不光是成功的,也包括他失敗過程的知曉權。」圍繞著頂尖的科學家和行業領軍人物,華為在全球範圍內聚焦主要領域進行重點布局,例如,華為在英國主要圍繞 ARM 生態圈和光電領域進行布局,在法國主要圍繞數學(算法)、軟體、晶片、ID 設計等方面進行布局,在德國主要圍繞工程技術和軟體進行布局,並成立了華為歐洲研究院,以整合在歐洲各地的研發力量。2020 年前,華為將在英國、德國、義大利建設 3 個開放實驗室,與這些國家的頂尖人才共享研究成果。如今,華為每年的開發費用大致為 80 億~ 90 億美元,而在研究上的花費每年超過 30 億美元。華為在研究上已經延伸到基礎研究領域,在任正非看來,像過去那樣科學家先發表論文,企業理解論文之後去做工程實驗、研發產品,然後量產,這個過程太漫長了,不能跟上時代發展的步伐。華為吸納科學家進行基礎領域的研究,就是要在科學家探索研究的同時,華為的工程師同步去思考如何實現工程化,這樣一來,華為便能基於最新的科學研究直接推出最新的產品。總之,華為秉持開放的用人態度,在全球範圍內吸納頂尖人才,期望用優秀人才的力量來推動整個組織的進步與發展。


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    22日企業號、提康德羅加號及小鷹號三艘航母作聯合攻擊,派出超過100架飛機,攻擊汪秘鎮(Uông Bí)的火力發電廠;該處的發電廠供應河內市約三分之一的電力,以及海防市接近全部電力。這也是美軍首次獲準攻擊北越工業設施。三艦機隊分別在下午3時、3時30分及4時發動攻擊,企業號由北面進攻;提康德羅加號與小鷹號則由南面進攻。攻擊重創發電廠,使河內及海防電力供應銳減。
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    企業發展戰略:為使企業在市場競爭中不斷發展而確立的方向和目標以及為了達到企業目標而制定的方針、策略。戰略是為企業目標服務的,戰略的三大要素:設定目標、資源配置、確定實現目標的方法和途徑。企業戰略是根據企業內部的優勢和外部的環境而構思的,企業制定和組織實施發展戰略的過程,就是對企業的社會資源和內部資源進行整合的過程。
  • 中國國防大學3位「女教授」:才貌雙全,大校軍銜,享正師級待遇
    提起軍事院校,不得不說說國防大學。國防大學,是我軍最為神秘的軍事類院校。國防大學的學生都是大校軍銜起步,那麼培養這些高級將領的教授都是什麼啊?按理說,應該是像張召忠將軍那樣的專家學者。其實,在國防大學的教授中有3位美女教授。才華與智慧於一身,還都是大校軍銜。她們都是誰呢?
  • 浙江大學-統一戰線「兩支隊伍」建設專題培訓班
    【培訓地點】浙江大學各校區。【培訓師資】高校學者(以浙大為主)、黨政領導幹部、企業高管和智庫行業專家等一流教師隊伍。【培訓費用】根據培訓人數及具體培訓方案而定。【培訓證書】浙江大學頒發的「浙江大學繼續教育結業證書」。【課程設置】課程僅供參考,可根據委託單位量身定製培訓課程。
  • 俄亥俄州立大學(排名55)
  • 我們眼中的羅阿諾克大學——美國北跨夏令營日記(3)
    一進入羅阿諾克大學,我們便被這裡的氣息所感染著,校園的面積很大,每一門選修的科目都有其專門的建築物,比如化學有配備專業的實驗樓,體育有體育館,外語學習有設計獨特、陳列各國標誌的外語樓……徑直走進這裡的行政大樓,眼前便是一家溫馨的校園餐廳,我們便是在這所大學的餐廳吃了午飯。同學們因為可口的食物而綻開了笑容。
  • 「北鬥」閃耀蒼穹,哪些大學是主力軍?
    至2020年3月,已有8臺北京理工大學參與研製的北鬥MEO衛星報文通信接收機通過了在軌測試,目前均正常工作,效果良好。2015年3月30日,我國成功發射首顆新一代北鬥導航衛星。這是我國首次採用遠徵一號上面級將中高軌太空飛行器直接送入預定軌道。北理工與航天科技集團聯合研製的測控數傳一體化應答機,首次用於遠徵一號上面級,圓滿完成了此次發射的運載與衛星一體化測控數傳任務。
  • 【中美關係】宋國友:中美在打「企業代理人戰爭」?
    作者:宋國友,復旦大學美國研究中心副主任、教授微信平臺編輯:周悅在美方以單邊霸凌的方式對中興、華為、TikTok等中國高科技企業進行蠻橫打壓的現實情況下,有西方媒體又發明了一個新詞,宣稱中美之間正在進行一場「企業代理人戰爭」,認為和冷戰期間美蘇兩國通過第三方代理人進行戰爭類似,中美間的「企業代理人戰爭」是通過打擊企業來打擊對方,損害對方利益,從而取得競爭優勢
  • 數據說丨澳洲國立大學
    始建於1946年,是澳大利亞第一所研究型大學,也是環太平洋大學聯盟、國際研究型大學聯盟、澳大利亞八校聯盟成員。它是唯一一所由澳大利亞聯邦議會立法創立,在全澳享有國立大學資格的最高學府。ANU也成了澳大利亞全國唯一由聯邦國會單獨專門立法而設立的國立大學(校名:National),不同於澳大利亞其它的公立大學——皆是由各地州議會立法設立。
  • 中國人民大學誕生記
    1950年10月3日,北京鐵獅子胡同一號院子,3000多名青年學生安靜地坐在小馬紮上,等待著一個屬於中國人民的大學的誕生。