綜合商社是日本經濟的總參謀部，是日本國家經濟戰略的制定者，同時也對日本政治、外交和軍事等方面具有很強的政策影響力。同時，日本財團幾乎都加入經團聯，經團聯主席又被日本民間譽為「財界總理」。日本政府對世界經濟事務的認識和研究幾乎完全依賴於財團的研究機構。從以上表現看來，把日本經濟稱為一家超大型綜合商社並不為過，西方人甚至將日本稱之為「大日本會社」。
三井物產：綜合商社營運方式的樣板
文/蕭三匝 來源：《牛津管理評論》
西方人將日本稱之為「大日本會社」，認為整個國家就是一個超大型綜合商社。
我們以三井旗下三井物產為樣本，洞察綜合商社的營運方式。
不少中國企業的夢想是躋身世界500強，但在三井看來，世界500強排名不過是西方人搞出來的玩意兒，本身並不能完全反應出企業存在的價值，三井對500強排名從來都不屑一顧。三井財團體系內的500強企業有一大把，財團所屬的成員企業就有豐田、東芝、索尼等全球行業翹楚，財團投資、參股的關聯企業則延伸到通用、西門子、愛立信等全球頂級陣營。如果三井想爭500強排名的風光，只需簡單地將財團所屬企業的財務報表並進三井，就可以輕鬆坐到世界第一的位置。
在世界範圍內，三井投資、參股的企業幾乎無所不在，但是在三井關聯企業的身上基本看不到三井的名稱，三井就如一艘潛艇--它就潛伏在你身邊，但你卻感受不到它。
深入日本經濟心臟12年、剛剛離開三井的白益民先生，接受了本刊記者採訪並揭示了一個鮮為人知的世界。白益民宣稱：「日本從此不再有秘密！」
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控制產業鏈：左手翻雲右手覆雨
白益民在給記者講述寶鋼與三井合作史的時候顯得痛心疾首。
早在1985年，三井物產（三井財團旗下綜合商社，財團的日常協調和決策機構）與寶鋼就籤署了戰略合作協議。2002年12月初，三井物產與寶鋼合資3000萬美元成立鋼鐵流通企業--上海寶井。其後，三井物產與日本日新制鋼、寶鋼在寧波共同興建了中國最大的不鏽鋼廠。目前，三井物產在中國擁有10個鋼材加工配送中心……
寶鋼不缺錢，為什麼還要跟三井合作？其實研究一下鋼鐵行業的產業鏈布局，就不難回答這個問題。寶鋼所必須的生產原料，大多由三井物產等日本企業參股控制。不僅如此，這些鐵礦石還是由三井物產的成員企業三井商船運輸到上海的；而運輸的大型礦砂船是由三井物產的另一家成員企業三井造船製造的；三井物產與寶鋼合作生產卷板，根據汽車、家電等企業特別是日本在華企業的需求，進行剪裁打孔等加工後銷售。
可以說，寶鋼在資金、原材料、生產製造、運輸、銷售的每個環節都能看見三井物產的影子。寶鋼在得到幫助的同時，也不知不覺中被納入了三井的勢力範圍。
由此，我們不難理解下面的事實：2005年，新日鐵率先與巴西淡水河谷公司達成協議，每噸鐵礦石價格比2004年上漲71.5％。2006年，寶鋼代表中國企業艱苦談判的時候，印度最大的私營鐵礦石出口商SesaGoa公司也把供應給日本客戶的鐵礦石價格上調19%。
在曠日持久的鐵礦石價格談判中，寶鋼可謂孤軍奮戰，而需求量也較大的日本鋼鐵企業卻絲毫不擔心。相反，包括三井在內的日本財團還成了獲益者！
事實上，在鐵礦石的主要產地澳大利亞、巴西、加拿大、智利乃至印度，三井物產等日本企業直接或間接擁有大量當地鐵礦石企業的權益。同時，三井物產擁有新日鐵的股權，也是新日鐵最大的鋼材代理貿易商。而SesaGoa公司51%的股份也在三井物產囊中。
因此，鐵礦石漲價，對中國企業而言，簡直就是一場災難，而對以三井為代表的日本綜合商社來講，無非是把錢從左手轉到了右手。
不僅如此，在石油等其他資源的爭奪中，這樣的例子也比比皆是。資源爭奪戰的背後，往往會看到三井物產等日本綜合商社的身影。而對於整個產業鏈的控制，總能使三井遊刃有餘地追求收益最大化。
商業軍團：產業組織者
到此，我們不得不問，三井物產何以能具有如此巨大的能量？
三井物產是三井財團的核心企業，也是全球最大的綜合商社。三井物產到底是做什麼的？三井物產中國副總代表魏林的介紹簡直讓人摸不著北：「問我們做什麼，不如問我們不做什麼。我們不做毒品、武器彈藥這些違法的事，但是其他的只要有機會我們都可以做。」
不過，在日本，三井物產被稱為「產業組織者」。
三井創業以來的幾百年間，為適應時代要求，在糧食、機械、能源、纖維、物資、金融等廣泛領域，培育了形形色色的產業資本。三井財團的發展史，就是其地區多樣化、產品多樣化、行業多樣化尤其是功能多樣化逐步展開、漸趨推廣、日益深入、綜合運用、自如協調的歷史。
從歷史發展軌跡上看，三井財團發展初始就進入了國內貿易、實業和金融領域。其後，伴隨著國家的擴張，財團不斷發展國際貿易和全球範圍的物流運輸服務。因為財團的主要股東都是金融機構，這些金融組織便為財團所屬企業直接提供優質低息的金融服務。同時，隨著財團貿易規模和實業經營的不斷擴大，所接觸的行業不斷增多，財團順勢就做起了各種交易服務的中介人，為出口商開發海外市場，為進口商尋找所需的原材料或產品。再後，因為在貿易和實業經營方面積累了大量政商情報，財團不僅為客戶提供最有效的商業動態、市場行情等信息，自己也做起了產業投資。
白益民打了個比方：「在我理解，所謂綜合商社，實際上就是將現代戰爭中以集團軍為基礎的多兵種聯合作戰體系引入了經濟活動中。日本財團是典型的『對內軍團主義，對外軍國主義』。」
目前，三井物產具備兩個關鍵職能：一是通過各種各樣精心設計的服務促進國際貿易；二是全球性地調動信息、人力、財力等資源進行產業投資。
投資原則：打通產業鏈
在外界看來，三井物產簡直像個萬花筒，但對三井人而言，無論是貿易還是投資，三井物產的一切業務都遵循著相同的投資原則：
首先，依託財團已有的企業,對其產業鏈上下遊外圍企業進行投資,目的是打通產業鏈，維持與生產企業的長期合作關係，取得產品的貿易代理權。這與商社作為產業組織者的定位有極大的關係。一般來講，三井物產投資的企業本身就是三井財團多年的合作夥伴，投資的目的是想利用對渠道的控制來掌握該企業的原材料供給和運輸，三井物產參股寶鋼就是一個鮮明的例子。
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三井物產海外市場投資活動的基礎是日本經濟的加工貿易格局。多邊化投資活動的目的在於輔助或完善其作為本業的銷售活動，謀求穩定地確保「商權」。通過海外投資掌握原料進口渠道，是三井物產具有流通支配力的重要基礎。
其次，因為要做產業整合者，三井物產是否投資某個項目的主要考慮因素不是追求利潤第一，而是追求長遠的產業發展空間。
最後，與財團所屬企業共同投資，但三井物產本身並不做大股東。三井物產在被投資企業所佔的股份一般在5%～10%，三井物產也並不直接進行生產活動。它會讓財團所屬企業控股，之所以這樣做，是因為它認為，財團所屬對口企業才是該行業的專家，這樣才能確保經營決策的科學性。
決策體系：有為而有不為，無治而無不治
像三井這樣如此龐大的組織如何進行決策？
就財團這個層面而言，「二木會」是三井財團的最高領導機構，由財團內26家主要大企業集團共同組織，目的是定期聚首、互通信息、統一決策、協調戰略、促進友好。其中三井銀行、三井物產、三井不動產是財團的三大支柱企業。這三大企業的首腦人物形成最高領導核心，對外代表三井財團。
《財團就是力量》
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二木會表面看起來似乎只是大佬們的俱樂部，而實際上確實聯繫緊密，在最高領導人的任用上就可見一斑。東芝是三井財團重要成員之一，被稱為東芝「重建之王」的前任社長土光敏夫曾經是三井財團另一企業石川島播磨重工的社長。在東芝經營出現極大問題的時候，時任東芝董事長的石板泰三就曾直接任命土光敏夫為東芝社長。
這種高級經理人在財團內部流動，在當時和現在的三井都十分普遍。對於財團參股比較大的公司，商社會派幾個高層去管理，但也僅此而已；對於參股比例不大的公司，商社不僅不會派高管，甚至不允許它們的公司名稱裡出現「三井」二字。
此外，在日本財團內，擔任財團會長的往往不是大股東，而是在財團內部擁有資歷和崇高威望的人（一般是財團所屬企業退休社長）。日本企業的員工都是根據「年功序列制」從基層慢慢成長起來的，財團的會長也不例外。
三井財團的日常協調和決策機構正是綜合商社--三井物產。
正如上文所言，當三井物產業務部門遇到某個投資項目時，在進行分析判斷後，便會拉上財團所屬企業對口部門主管和職能部門的同事一起進行一年左右的考察調研。考察結束後，根據考察報告，報三井物產所屬部門部長，部長就有權做出是否投資的決定。三井物產一般會邀請財團所屬企業共同投資，如被邀請的某企業不願意參與該項目也沒有關係，反正財團的成員單位眾多，總有成員單位對已考察項目感興趣的。甚至，三井也會邀請其他財團的企業加入項目，這種傾向現在已經相當普遍。當然，也有三井物產單獨投資的。
因此，在三井物產，不存在對財團所屬企業進行強制管控，因為這樣做根本沒必要。作為三井物產本身，一方面是財團所屬其他企業的股東，一方面又擁有對這些企業上下遊資源的控制，大家是靠一種供求關係把利益聯繫在一起的，三井物產又何必讓別人事事聽命於它？
白益民介紹，三井物產的員工從來都把東芝、新日鐵等當成自己的客人、客戶，絕不會把它們當下屬企業的。而這，也正是三井物產社長上島重二在回答中國中央電視臺記者關於三井有哪些下屬企業的問題時含糊其詞的原因。
商社和財團產生的必然性
為什麼以綜合商社為核心的財團這種企業形態產生於日本？白益民認為可以從兩個角度進行透視：
從日本政府的立場看：對外，商社的發展壯大有利於日本實施海外擴張戰略：一方面獲取資源，一方面獲得市場；對內，也有利於社會建立良性的市場經濟秩序。
從日本企業的立場看：因為日本是一個島國，國土面積狹小、資源貧乏，自然災害頻發，形成了日本人天然的危機意識。加入以商社為核心的財團有利於企業之間進行優勢互補，在經營上財團內部所屬企業之間可以相互扶持。特別是在遭遇經濟危機的時候，抱團求生有利於企業保留人才和技術，等待宏觀經濟回暖後，發揮規模優勢，迅速捕捉商機，實現集團利益最大化。
顯然，日本財團是一種一損俱損、一榮俱榮的商業組織形式，這與日本文化中的共生共榮思想的影響有極大的關係。此外，日本自古就有以商興國的傳統，特別在二戰之後，貿易立國甚至成為日本的國策，傑出的商人在日本被譽為「商魂」、「國寶」。長此以往，商社以及其財團所屬企業就成為了日本經濟的基石。從某種意義上講，商社也就是日本微觀經濟的操盤手。既然政商雙方都對商社這種商業形態的存在和發展具有高度共識，商社在日本的快速發展就不難想像了。
值得注意的是，在日本，政商之間的關係一直處於相互依存、相互支持的狀態。日本政府的重大國策多諮詢於財團，而非院校學者，財團領袖成為內閣高級顧問是常事。戰後初期，三井、三菱、住友等大財團的家庭成員和大管家都曾擔任過首相、大臣。三井歷史上也曾被稱為「政商三井」。
這種政商關係如何形成？拋開上述大道理，白益民提供的一個解讀視角別具意味：日本的政商名流大都畢業於東京大學、早稻田大學和慶應大學，同學或校友關係自然有利於政商之間建立無縫隙人脈資源。
日本經濟=∑綜合商社
二戰結束後，日本經濟全面崩潰，日本企業的競爭力遠遠比不上歐美企業。
為了提高企業在國際市場的競爭力，上世紀50年代，大企業之間合併、協作以及產業再組織成了當時日本政策思想的主流。
1953年，日本政府修改了《禁止壟斷法》，放寬了持有競爭關係的公司的股份及兼職的限制，三井、三菱和住友三大老財閥才能重聚起來。同時，戰後的一些新財閥也相互結合，形成芙蓉、第一勸銀及三和三大新型財團企業集團。
此外，日本政府還鼓勵財團之間通過相互持股、系列貸款、人事互派（白益民在三井物產東京總部的一個同事就是三菱商社某部長的兒子）等紐帶形成集團之間的聯繫，以增強團體對外競爭能力。這些政策的出臺直接促進了日本財團的形成和發展。這些大財團橫跨各產業，構成日本經濟的基礎，掌握著國家的經濟命脈。
因為日本財團不存在上下支配關係，因此財團也被稱為「橫向集團企業群」。另一方面，「縱向集團企業」也是日本大型企業所必備的一個特徵。這類集團企業是一個在母公司一元化、垂直領導下活動的有機的事業集合體。
不僅如此，集團企業的經營活動範圍往往並不限於集團內部，許多製造業企業將集團外部的中小企業群作為長期、經常性交易的對象（外包公司），實際上將它們納入自己業務經營的內部範圍。外包公司有的朝著水平方向延伸，如三菱公司擁有190家成員公司;有的朝著垂直方向發展，像豐田公司擁有175個初級供應廠商和4000多個二級供應廠商。
此外，在主要的製造商和全國幾千個零售商之間還存在著銷售聯盟。局外人要想打入系統內部，真是比登天還難。
綜合商社是日本經濟的總參謀部，是日本國家經濟戰略的制定者，同時也對日本政治、外交和軍事等方面具有很強的政策影響力。同時，日本財團幾乎都加入經團聯，經團聯主席又被日本民間譽為「財界總理」。日本政府對世界經濟事務的認識和研究幾乎完全依賴於財團的研究機構。
從以上表現看來，把日本經濟稱為一家超大型綜合商社並不為過，西方人甚至將日本稱之為「大日本會社」。
《商社就是天網》
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中國：如何跨越障礙？
日本綜合商社素有「第二銀行」之稱。綜合商社表面是一個商業公司，實質上卻是一個金融公司。沒有金融功能，也就沒有綜合商社。
中國如果發展綜合商社，關鍵在於如何建立商社的金融功能。而從現實看，中國現有的金融體制確實又限制了綜合商社的發展。
中國的金融體制正處於轉軌時期，目前的銀行還屬於統得較死的行業。對於較為壟斷的金融市場，綜合商社難以介入，尤其是商社貸款功能在中國屬於嚴格的金融業務。因此，金融禁區不打破，中國的綜合商社很難取得實質性的發展。
白益民是一個基於現實的理想主義者。按他的想法，政府應該給部分流通企業以重點的資金支持，而政府選擇這些企業進行扶持的前提是：該企業是否有較強的經營能力和市場輻射能力，是否有較強的抵禦風險能力。
白益民建議，不妨假設流通類上市公司為最適合培育綜合商社的母體。為使這些企業成長為綜合商社，必須首先使其擴大自有資金規模。具體方法可採用兼併重組方法，也可採用增資擴股方法，還可以擴大向金融機構融資。當然，資信狀況提高後，還可以在國際範圍內採用其他的直接融資方式獲得資金。
我國綜合商社的金融功能需要最早發展的應該是營業信用。因為在流通貿易中，賒購賒銷是極其自然的，也是所有流通企業涉及資金信用的最早形式。待綜合商社的資金來源穩定後，則可進一步開展租賃和擔保業務。最後，在商社金融功能成熟後，根據情況開展長短期貸款及預支貨物和預付貨款等業務，使綜合商社具備全面的金融功能。
具體而言，要發展綜合商社，在金融體制改革方面有三條路可走：一是以銀行為龍頭，兼併工商企業；二是工商企業兼併銀行；三是給商社金融以銀行經營權。這對於發展中國的綜合商社來說，將面臨著一次新的重大選擇。
不過，「未來往往就是人為選擇的結果。」白益民說。
來源：《牛津管理評論》 日期：2007-5-28
白益民產業經濟研究所
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