拉卡拉企業文化中有一個非常重要的理念：要求一把手要親臨前線指揮，例如要求「親手打樣」、「師長要兼任主力團團長」等等，其核心是要求項目所涉及到的各個部門中，級別最高的負責人要衝到業務的最前線做決策、做指示，包括項目立項、項目決策、第一次商業談判等等。
軍事上，因為存在生命危險，所以並不是很贊成最高指揮官率領敢死隊衝鋒，甚至不贊成最高指揮官親臨前線指揮部指揮，理由是一旦最高指揮官陣亡對整體會是巨大的損失，這是對的，現代戰爭中的「斬首行動」即是源於此。但是企業經營情況不同，最高指揮官親臨前線指揮並無生命危險，更何況，自古以來，所有優秀的軍事統帥固然很少親臨前線率隊衝鋒，但無一例外都堅持在開戰前親臨戰場偵察，以獲得第一手的資料和感受來做決策。我記得上個世紀末以色列出兵黎巴嫩，開戰之前時任以色列國防部長沙龍甚至親自潛入黎巴嫩首都貝魯特偵查。
一把手（這裡不是指整個組織的最高負責人，例如董事長、總裁，而是指具體事情所涉及的各個部門中職務最高的那個人，例如分管副總裁、分公司總經理等）必須親臨前線指揮的理由有三個：
一、有的高度，只有一把手能夠站到。
很多問題是由高度決定的，站不到那個高度就看不到問題，更解決不了問題。要找到走出大山的路，只有站在山頂才能找得到，一個人若站在山腳下或者半山腰，做再大努力可能也是無法找到出山的道路。企業中，有的高度是職務行為，只有擔任那個職務才會具有那個高度。
二、有些事情，只有一把手才知道。
企業未來的方向、規劃，永遠只可能有一小部分被明確地寫出來，絕大部分都是極少數人甚至只有一把手才知道的。組織中，級別越低越會被KPI所束手束腳；越高級別越有可能關注到新的商機；只有一把手才能對新事情、對越是看似與現有業務關係不大的事情清楚判斷其價值，如果在較低層級做決策，這些事情一定第一時間就被斃掉了，而這些對於組織的未來可能恰恰是最重要的。
三、有些資源，只有一把手能夠調動。
做任何事情都需要資源、資金、技術、人才，沒有這些資源，事情可能就做不成，擁有資源，事情可能就能夠做成，所以決策時對資源的掌握程度是關鍵性因素。越是重要的事情越需要資源，若決策者是不掌握組織全部資源的人，很可能就會以資源不足為由放棄了。
企業經營，核心就是做對的事情以及把事情做對，無論是決策層面還是執行層面，都需要站在相應的高度、擁有相應的責任和權力、掌握相應的資源才可以做到，不擁有這些，再多的努力可能也無濟於事。
我有一個習慣，所有商業合作的第一次談判，我都儘可能參加並希望對方儘可能高的領導參加，雙方的一把手現場確認合作原則、方向、目標等，價值超過雙方人員幾輪的談判。很多一輪一輪的合作商談，其實是在錯誤的方向上就著細節在各自「據理力爭」……一把手不親臨前線了解情況和給出方向性指示，任由低層次的人在低層次上去扯皮，就是最大的時間浪費和不負責任。
我也有偷懶的時候，認為反正已經有人在指揮處理了，自己就偷個懶兒不出面了，或者不去想細節了，但是事實每每證明，這些偷懶的結果是，如果站在更高的高度上看，過去幾個月，下屬都是在不必要的方向上努力，與合作夥伴的「討價還價」都是我們完全可以讓步的「雞毛蒜皮」……
因此我慢慢養成了一個工作習慣，對於需要定方向的事情，一定要最高指揮官親臨前線親自出手，第一時間給出方向和目標，這是一個事半功倍甚至是幾十倍的事情……
孫陶然
20171029
《孫陶然：品牌必須是一把手工程》
《孫陶然：管理好你的上級》
《孫陶然：請示不是工作的終點》
《孫陶然：讓我們成功的是方位而不是方向》
《孫陶然：領導可以湊合你不能湊合》