#實用心理學#
人多了力量就一定會變大嗎？現代心理學給出的答案是：未必。
1986年1月28日，挑戰者號太空梭於美國佛羅裡達州發射升空，起飛僅七十三秒後，飛船發生解體事故，造成機上七位機組人員全部遇難。在後續的跟蹤調查中，這起災難被官方定性為一起源自於NASA組織文化和管理決策層缺陷的人為事故。
對，你沒有看錯，飛船解體並非是遇到了某些無法克服的技術難題，而是因為團隊的管理上出了問題。其實在事故當天，工程師們已經發出了在低溫條件下強行發射的風險預警，但管理者依舊選擇了向上級隱瞞這一巨大隱患，最終釀成慘劇。
後來，這段反面教材作為「人多不一定力量大」的典型成了學術界的探討對象，許多學者針對團隊規模與個體行為之間的內在聯繫展開了研究。
01社會懈怠：得不到賞識，我就開始划水
1993年，一項來自《性格與社會心理期刊》的研究顯示：集體在完成同一個目標的過程中，每一位成員所付出的努力程度要遠遠低於其在獨立工作中的付出，簡單來說，團隊的規模越大，「划水摸魚」現象就越嚴重。
學術界使用社會懈怠的觀點來解釋此類心理變化，嚴格來講，它是一種極難消除的社會現象。心理學家Karau認為，在團隊人數完成增長後，內部成員所收穫的支撐感會被他人快速稀釋，繼而出現團隊凝聚力降低的情況。一旦領導者沒有及時進行矯枉過正，個體很容易產生不滿情緒，接著開始拒絕與他人的配合。
事實上，人數增長還會造成責任界限的模糊和分散，一旦有人開始覺得自己沒有得到賞識或者付出的努力與回報並不匹配之時，類似「你不做，我不做，總會有人來做」、「別白白努力給別人做嫁衣，搭車搶功勞就好」的心態就會蔓延開來。當超過90%的成員都開始這麼想的話，團隊整體的效率可想而知。
02林格曼效應：人一多，效率就低
1913年，心理學家Ringelmann指出：個人在完成集體任務時的貢獻程度與小組規模之間成反比關係，他認為團隊中的個體會隨著團體規模的變大而呈現出越來越低效的趨勢。
隨後，《Journal of Management》期刊針對這一現象進行了深入研究，最終提出了「歷程損失（Process Loss）」的學術概念。它的出現會干擾群體得到一個最優解，引導集體更偏向專注於成員間共有的信息，而非個體自身的專業知識。
在實驗過程中，兩組被試者均被要求對某一候選人A能否當選領導而給出客觀的評判，整個選舉階段唯一的區別在於：甲組拿到了同樣的介紹卡（列舉了關於A全部的10個優點，5個缺點），而乙組拿到的則是內容略作調整後的10類介紹卡（每張卡片均列有關於A的5個缺點，卻僅有其1個獨立的優點）。
讓人大跌眼鏡的結果出現了——甲乙兩組被試者投贊成票的比例分別是85%和21%。這個實驗充分地反映出了一個心理學事實：在團隊決策過程中，相對獨立的獨立信息其實並不能很好地被共享，而那些共同擁有的信息則可能被過分地放大。
03團體迷思：群體的想法，不一定是個人的真實想法
1972年，心理學家Janis在《Victims of Groupthink》一書中首次提出了團體迷思的理論，它反映出了一種在團體決策中，成員觀點逐漸趨於同集體一致的心理學現象。受其影響，一些存在爭議的想法、創意十足的觀點或切實客觀的意見並不會被個體主動提出，最後導致集體作出一些看上去違背常理、甚至可以說是極度糟糕的決斷。
簡單來說，團隊在協作過程中會面臨著不同程度的個人想法和價值的損失，從而產生出「N+N<2N」的效果。現代心理學觀點認為，個體在參與集體討論的過程中，往往伴隨著一定的從眾傾向，那就是大家認為是對的，哪怕我有所懷疑，最後也會迫於群體壓力而選擇順從和避而不談。這一理論很好地解釋了為什麼絕大多數團隊討論的結果是一些顯而易見的常識，而非獨立思想間產生的碰撞。
此外，隨著規模地增長，話語權會固化在某些特定的個體之上，如果你細心觀察的話，大部分團隊中活躍的個體往往是特定的那幾個人，其餘的人受限於身份、地位或能力等問題，都無一例外地選擇了沉默。在這樣的情境中，團隊意志的體現往往是極個別人思考的結果，因此很難在創新方面做出突破。
參考資料：《認知心理學》