《中國經濟周刊》記者 陳棟棟 實習生 張承丨北京報導
位於上海市閔行區的COSTCO開市客（《中國經濟周刊》記者 王雨菲 | 攝）
美國零售業巨頭Costco（開市客）自在中國內地的首家實體點在上海開業起一直保持話題熱度。從開業當天出現客流爆滿以至於不得不宣布暫停營業，到愛馬仕、茅臺被瞬間搶奪一空，再到商品漲價、客流量減少，甚至被爆出現會員退卡潮，在中國市場一鳴驚人的Costco到底能不能適應競爭激烈的中國零售市場並長期生存下來，成為業界熱議的話題。
麥德龍的會員制在中國玩不轉，Costco能玩轉嗎？
一直以來，Costco都被外界認為「以會員費為主要盈利」的商業模式。
據其財報顯示，2018年，Costco的會員費營收為31.42億美元，同比增長10.1%，同年淨利潤為31.34億美元。
有了可觀的會員費之後，Costco能夠進一步壓低出售商品的毛利率，用更低的價格換取更多的顧客。而這些新客戶的加入又帶動了會員費營收的增長，給予Costco繼續下調商品價格的可能性，形成良性循環。因此，會員制被認為是Costco成功的基石，也是這家公司為何能提供價廉物美產品的保障。
開業首日人潮洶湧，早到的市民推著裝滿」戰利品「的購物車走出賣場。（《中國經濟周刊》記者 王雨菲 | 攝）
然而，在Costco開業的幾天之後，一些顧客發現，一些熱銷商品已經下架或調價，優惠力度已遠不如剛開業時。不少顧客表達了失望，甚至被爆出現了會員卡退卡潮。
其實，會員制模式並沒有多麼新鮮。早在1996年，德國的倉儲式超市麥德龍進入中國，相當長一段時間內也採用了和Costco類似的會員制模式。
不過，隨著中國本土的零售業如雨後春筍般發展起來，可供選擇的購物場所也越來越多，隨之而來的市場競爭更是讓商家們紛紛下調商品價格。麥德龍的價格優勢被一步步壓縮，而其高昂的會員費和偏遠的選址讓很多消費者望而卻步。
麥德龍不得不重新思考會員制在中國市場的價值，並使用了「臨時會員制」等模式爭取市場份額，但這些刺激手段收到的效果卻微乎甚微。據彭博社報導，麥德龍正準備出售其中國業務80%的股權，以緩解財務緊張。
Costco的殺手鐧：瞄準爆款，推行自有品牌
儘管Costco超市的面積龐大，但是其SKU（庫存量單位）卻一直保持在4000種左右。在一些小的細分品類裡，Costco給消費者的種類只有一到兩種，這些上架的貨品都是Costco根據多年零售經驗和數據分析，精心挑選的「爆款」。
在經濟學中，超荷 (Choice Overload) 的概念解釋了為什麼當可供選擇的品種增加時，消費者卻往往不能夠做出決定，甚至消除購買意向。哈佛大學教授喬治.阿米特基.米勒 (George Armitage Miller) 曾證實，每個消費者在同一時間內最多只能夠考慮7種商品，因此，Costco的會員並不會因為選擇餘地太小而選擇其他超市，他們反而能在更快的時間中做出決定。
與此同時，在供應鏈為王的零售界，小而穩定的庫存量單位有助於Costco建立長期的供貨商關係，並且通過大規模的採購量爭取價格談判優勢，把更多的利益帶給消費者。
除了瞄準「爆款」，Costco的另一個法寶便是其自有品牌，而這些自有品牌只能通過Costco的渠道獲得。早在2014年，Costco已與阿里巴巴旗下的天貓開展合作，先後設立「Costco海外旗艦店」和「Costco官方旗艦店」。前者重點銷售自有品牌科克蘭（Kirkland Signature）旗下的保健品，而後者的經營範圍涵蓋了從休閒食品到數碼家電的全體系。
《中國經濟周刊》記者查閱消費者在網上的評論發現，很多消費者都是回頭客，而「性價比高」「價廉物美」和「效果不錯」等因素成為他們多次購買的理由。在Costco的上海實體店內，科克蘭也是最受顧客追捧的品牌之一。
事實上，最近一段時間，外資超市對於自有品牌的推廣力度越來越高。除了Costco之外，歐洲平價超市巨頭奧爾齊（Aldi）也在6月入駐上海，而超市內最受歡迎的產品之一就是其自產的歐洲進口葡萄酒。
同樣，沃爾瑪中國也把接下來的擴張重點放在與Costco商業模式類似的山姆俱樂部（Sam’s Club）上，該公司計劃在明年完成14家新店的布局。沃爾瑪中國區企業事務部主管丹尼爾.辛（Daniel Shih）對英國《金融時報》表示，山姆俱樂部的優勢在於其「自營品牌的獲取渠道有限」，想要購買，只能通過沃爾瑪的渠道。
在此之前，外資超市所販賣的商品種類與本土超市相差不大，而後者在中國市場的商業經驗能使其在與外資超市的競爭中更有優勢。隨著Costco、沃爾瑪等超市逐漸重視原裝進口的自有品牌，並且通過其建立口碑和品牌的雙重壁壘後，本土超市是否也會效仿？如果採取同樣的營銷模式，如何建立全球供應鏈將會成為本土超市需要解決的難題。
目前，永輝超市和盒馬鮮生已經分別推出了以「超級U選」和「日日鮮」為代表的自營品牌，SKU數量均在40種以上，主要集中在生鮮商品領域，其中不乏有從大西洋進口的鮭魚和選自澳大利亞的牛肉。而經營範圍更廣的大潤發則上架了「大拇指品牌」、「屋頂小鎮」等逾2000種自有品牌商品，涵蓋了米麵糧油、鍋碗瓢盆、清潔衛生等生活必需品。
便利店會取代超市嗎？
從過往的經驗看，外資超市在中國的每一次布局，似乎都避免不了「雷聲大，雨點小」。
坐擁超過1萬家商場的家樂福，在中國水土不服，在最近把大部分股權以7億美元的價格轉讓給了蘇寧。英國老牌零售商樂購（Tesco）曾經以琳琅滿目的進口商品吸引了中國消費者，但也避免不了慘澹的結局，其中國內地業務於2013年被華潤創業收購。
貴為《財富》雜誌世界500強排名第一的沃爾瑪，其中國區業務也只能用差強人意來形容。根據商業分析機構 Fung Business Intelligence 的統計顯示，在2018年度，沃爾瑪在中國區的銷售額為810億人民幣，同比僅增長0.3%。同時，以永輝超市為代表的本土零售業異軍突起，也進一步壓縮了外資超市在中國的生長空間。
《中國經濟周刊》記者根據公開資料梳理了2013年-2018年間中國超市業市場份額統計圖發現，沃爾瑪、家樂福、歐尚等外資超市以及收購了英國樂購的華潤創業在這5年間的市場份額都趨於平穩，甚至出現下滑。而永輝超市則保持了持續增長的趨勢，營收從2013年的300億人民幣增長到了2018年的700億人民幣。
外資超市水土不服有多方面的原因，管理層的矛盾是原因之一。一位原負責樂購中國區業務的高管對英國《金融時報》表示，樂購的中英管理層經常會在一些瑣碎的事情上有矛盾，如商場內宣傳物品的擺放等。「概括來說，英國人不信任中國人。」這位高管補充道。
外資超市的本土化不夠徹底或也是原因之一。雖然它們上架了諸如榴槤和奶茶等中國消費者喜愛的物品，也會在傳統節假日推出適時的優惠活動，但它們永遠不可能像本土超市一樣，把活魚從魚缸裡撈出售賣。「外資超市過分追求標準化，這和中國市場不是很匹配。」 諮詢機構OC&C的分析師傑克.莊（Jack Chuang）表示。
針對這些問題，Costco採用了「廣積糧，緩稱王」的策略——先通過天貓等線上渠道研究中國消費者的消費習慣，並且確定上架的「爆款」名單。同時，通過在線上渠道建立的良好口碑向線下導流，發展更多的實體店會員。Costco的學習過程一共花費了5年有餘，而開業當天的火爆情形也在一定程度上反映了這段「蟄伏期」的重要性。
不只是Costco，在全球擁有1萬多家門店的奧爾齊也為中國市場重新定製了策略。以平價甚至被業內戲稱為「窮人超市」的奧爾齊並沒有在中國打價格戰，而是採用了類似「盒馬鮮生」和「超級物種」的經營模式開拓生鮮市場，並且通過其在全球的供應機制，上架各類進口食材。
然而，不論Costco、奧爾齊們如何適應中國市場，超市的市場份額已經慢慢被零售店蠶食。對於一些家庭人口少且沒有囤貨習慣的消費者來說，主打方便快捷的便利店似乎是更好的選擇。
2015—2018年中國便利店與超市營業收入增長率對比圖
數據來源：中國連鎖經營協會
根據中國連鎖經營協會發布的數據，《中國經濟周刊》記者製作了《2015—2018年中國便利店與超市營業收入增長率對比圖》，數據表明，當便利店營收增長率上升時，超市的營收增長率往往會下降。在2018年，兩者之間的差距達到了峰值。從這個數據對比看，超市業的市場空間正在被便利店擠壓未。
不過，Costco 還是對中國市場持樂觀態度。Costco財務長理察.加蘭蒂在日前接受採訪時表示，計劃在2020年底到2021年初在上海開設第二家Costco門店。
編審 | 郭 芳