跟團遊從主要責任方變為代理方
途牛的變身
安凌飛 李思 汪曉慧
一年前的這個時候，適值途牛發布2016年一季度財報，本報曾報導《途牛的關鍵時刻》。當時，作為OTA領域重要的玩家之一，途牛旅遊網（TOUR.NASDAQ）（以下簡稱「途牛」）正經曆命運的關鍵窗口期：收入持續爆增、虧損迅速擴大、股價被攔腰的途牛，面臨諸多挑戰。
一年之後，途牛市場和銷售費用大幅下降，毛利暴增，雖然未實現盈利，但業績取得了飛躍式增長。5月26日，途牛公布2017年一季度業績報告，第一季度淨收入和毛利分別同比增長60.4%和170.8%（均與非美國會計準則下的淨利潤和毛利相比）。第一季度非美國會計準則下的淨虧損為2.26億元人民幣（合3290萬美元），較2016年同期減少了近一半。
途牛看似取得了漂亮的業績，並繼續奔向一季報後高管所稱的「明年能夠實現盈利」的希望。得以改善虧損的背後實則是管理團隊不斷壓縮成本，減少營銷費用、售後費用等各項支出。
更重要的是，途牛商業模型在經歷一個深刻的變化：經濟觀察報記者發現，自2017財年開始，途牛除了執行新的收入準則外，其與供應商所籤訂的合同也發生了變化，在跟團遊的安排中，途牛由主要責任方變為代理方。
面對這樣的調整，途牛在資本市場並沒有重拾投資者的認可，近一年的股價多數時期處於下跌通道，經歷了去年的腰斬之後，近一年的時間裡股價持續震蕩，並無明顯回升。
一季報中的「巨變」
途牛2017年一季報較以往有明顯不同。美國會計準則下的一季度業績數據較往年同期發生重大變化。途牛2017年一季度淨收入4.56億元人民幣（合6630萬美元），而2016年同期的淨收入則高達20.71億元人民幣。雖然淨收入縮減為去年同期的22%，毛利卻上漲至去年同期的275%。一季度毛利由2016年一季度的9129萬元人民幣，增加至2.51億元人民幣。途牛稱，這一變化因其自2017年1月1日起執行了新收入準則（ASC606收入準則）。
2014年5月，美國財務會計準則委員會（FASB）發布了與收入確認相關的新準則，並於近期發布了一系列準則修訂。途牛選擇自2017年1月1日起執行新收入準則並使用完全追溯調整法。在新準則下，打包旅遊產品收入的確認時間由出遊歸來變為出遊時。
根據ASC606收入準則，截至2016年底，途牛在跟團遊中仍承擔主要責任方的角色，截至2016年12月31日的跟團遊收入仍絕大部分按全額確認。
值得注意的是，途牛一季報數據的巨變，並不僅是執行新收入準則的結果。財報顯示「自2017財政年起，我們與供應商的合同發生變化，在跟團遊的安排中，我們由主要責任方變為代理方。因此，跟團遊的收入將主要按照淨值確認。」
中商國旅國際三部市場部經理張楊告訴經濟觀察報記者，由主要責任方變為代理方最大的變化在於旅遊產品的售後服務，以前售後服務由OTA平臺提供，現在則需供應商提供。在張楊看來，售後服務主要是人員密集型的崗位，這樣的變化壓縮了OTA平臺的人力成本，但加重了旅行社方的成本壓力。張楊提到，不止途牛，攜程也在近期進行了類似的合同修改，中商國旅為此擴張了網絡部，增加了20餘人。據悉，途牛2016年報中顯示擁有員工8277人，其中客戶服務中心員工2443人，佔所有員工的29.5%。
簡單來說，途牛在為消費者服務的過程中，扮演的角色以及承擔的責任發生了變化。作為主要責任方的途牛，像是旅遊業的京東，在途牛平臺上，每一個跟團遊都是一個產品單位。而作為代理方的途牛，則像是淘寶。在OTA行業，作為代理方的平臺模式的代表企業是攜程。攜程是在普遍虧損的OTA行業內，少數的盈利公司之一。
途牛與供應商籤訂合同中角色的變更，使得途牛的成本有所降低，降低了虧損幅度。華美顧問集團首席知識官、高級經濟師趙煥焱認為，途牛的改變是出於對淨利潤的渴望，這來自自身財務狀況和投資方的壓力。
趙煥焱告訴記者，代理角色有助於體現平臺的功能，提供更多的服務。代理角色依靠平臺支持供應商發揮主觀能動性和創新精神，豐富產品系列。主要責任由供貨商承擔，途牛便可以集中精力提升線上線下的服務連結。途牛與供應商籤訂合同時由主要責任方變更為代理方的變化，可能預示著是途牛在戰略上的轉變，是否成功有待觀察。而在這個時間節點選擇轉型，顯示途牛非常渴望出現淨利潤。
變身的邏輯
對淨利潤的渴望，途牛直言不諱。「收支平衡是2017年途牛的首要任務」，途牛旅遊網財務長楊嘉宏稱，「不斷提升我們的毛利，同時也在不斷控制我們的運營成本，可以看到今年一季度我們的損失有所減少。」2016年下半年以來，途牛採取一系列策略提高運營效率。楊嘉宏稱，未來隨著毛利率的提升和費用控制的加強，途牛的盈利模式將愈加清晰，希望公司明年能夠實現盈利。2015年，途牛執行長於敦徳接受媒體採訪是曾稱「盈利只是時間問題」。
更改合同內容、縮減營銷費用、期望明年盈利……一系列轉變印證著途牛對於盈利和虧損的態度發生了變化。
中國未來研究會旅遊分會副會長劉思敏稱，途牛選擇在這個時間點改變經營方式並縮減營銷成本，一方面是攜程和去哪兒合併之後，OTA的生態環境發生了很大的改變，價格戰已經告一段落。OTA行業競爭格局的變化，相當於給了途牛一個機會，途牛不需要繼續燒錢打價格戰。另一方面，資本的耐心有限，來自資本方的壓力使它不得不減少投入。
途牛與供應商籤訂合同中由主要責任方變為代理方，因此途牛在為消費者提供服務過程中的權責發生了改變。一部分原本由途牛承擔的責任轉移到供應商的身上，降低了自身的人力成本。
途牛開始積極進行線下門店，尤其二、三線城市的布局。經驗表明，開設在二三線城市的線下門店能夠在高效的引流的同時帶來可觀的利潤。攜程的控股子公司百事通截止2017年3月31日，在中國23個省擁有超過5500家線下門店，並且主要集中在二三線城市。攜程和百事通計劃在未來開設1000家新的線下門店。
在成本控制方面，自2016年以來，途牛的銷售和市場費用每個季度都在下降，2017年1季度的銷售和市場費用同比下降34%。關於途牛削減銷售和市場費用，楊嘉宏解釋稱，過去兩年半，途牛銷售和市場營銷費用上投入很大，現在是時候發揮作用了，可以看到，途牛的增長比是非常高，同時途牛一季度老客戶回頭率達到59%。在楊嘉宏看來，雖然途牛減少了銷售和市場營銷的費用，但是客戶的回頭率越來越高。市場營銷費用，按照淨收入比例計算，相比去年大幅減少，而且這一趨勢會繼續下去。「今年二季度，相對於去年來說，可能會有更大比例，還會有一個比較大額的下降，因為去年是峰值。從絕對值來講，二季度以及以後在成本上應該會相對保持比較穩定的水平，可能是一些局部的提升和優化。」於敦德稱途牛的成本控制到今年第二季度後會達到相對穩定的水平，未來會有局部和長期持續成本控制的方法，變成持續的工作來進行管理。
楊嘉宏稱，途牛轉化率在不斷增強，主要原因在於，首先對庫存有了更好的管理，去年第一季度，途牛的庫存損失非常大，尤其是受恐怖襲擊影響的歐洲遊產品的庫存。今年途牛會對庫存有更好的管理。同時，途牛會將直採比例增加到40%。更重要的是，直採不僅會取代跟團遊的批發業務，途牛也在一些旅遊熱門目的地做一些對接，比如七大旅遊目的地。途牛甚至會取代一些地接，直接和資源方去談一個打包價格。這樣也會提高途牛整個產品的盈利能力。
途牛對於直採的布局早已開始。「途牛模式就是集中採購，集中銷售，然後集中做產品。」2016年4月途牛旅遊網總裁嚴海鋒在接受本報記者採訪時曾稱，途牛從2014年也在做直採，在直採上擁有很強的競爭力。同時也花費很多資金去推廣貼有自己獨立品牌的產品。
不過根據途牛公開介紹，2015年直採業務所佔比重為30%多，而到了2017年，直採業務所佔比重為大概40%。作為途牛重點扶持的業務，2年的時間，上漲不到10%。張楊告訴記者，途牛從目的地源頭採購的能力並不突出，尤其是出境遊方面，這需要大量的從業人員，而途牛本質上還是網際網路公司。
對於途牛的商業模式，於敦徳介紹說，現在途牛除了自己組織地接社和向供貨商進行採購以外，還有平臺模式和對應的零售模式，包括直採和向合作夥伴採購。「途牛的直採業務和通過合作夥伴採購的業務，是根據客戶的選擇來進行選擇，決定權並不完全地在途牛。」於敦徳在介紹途牛的業務時稱，途牛自己的產品和合作夥伴的產品，在平臺上，通過客戶點評、打分、瀏覽進行公平的競爭。此外，於敦徳強調，途牛現在的網站上面也有第三方的零售商在提供服務。
這樣的途牛，看起來似乎更像一個與攜程類似的平臺。