忽如一夜春風來，百店千店新花開！僅僅兩年多的時間，新零售從概念到各式旗艦項目紛紛落地，阿里巴巴、騰訊、京東等國內新零售始作俑者們的決戰速度之快、動作之大著實讓人嘆服！「二馬一劉」等幾個土豪男人出手果然不凡，他們一個個跑馬圈地卯足了勁、大幹快幹地踐行著各自的新零售戰略！
新零售、新商業以雷霆之勢席捲中國的背後是消費迭代後國內商業及零售生態面臨重構、發展模式及經營方式需要重審、市場競爭更需創新。作為商業重要組成部分之一的建材家居業及其行業下遊的終端門店在商業重構中無法倖免，沒有了天然的護身符，只能積極主動地去迎接挑戰，而從身邊新零售的標杆去取經是面對挑戰、激發創新靈感的有效途徑之一。
新零售的先鋒們，哪些方面值得建材家居終端門店研究與學習呢？
新零售值得建材家居終端門店學習的「兩大創新、三大營造」
一、兩大創新
1、創新思維。馬雲也好、馬化騰也罷，這些靠網際網路發家致富的大佬們擁有強大的網際網路創新思維，總能打破一些傳統的規則、顛覆人們一些固有的認知。這都是網際網路思維體系中所包含的諸如發散或特性等思維特質激發的結果，也是創新的根源。盒馬鮮生、永輝生鮮等新零售代表型項目都是創新思維下的產物，這些新物種並不是怪胎，並沒有背離商業本質，而是基於商業本質的基礎上通過梳理蛛絲馬跡搬的洞察與推理，在看似不跨界甚至不搭邊的事物之間，發現、找出不同事物間存在但隱秘的一些關聯，進而構建起相應關係。對於習慣了定勢、直線思維的終端門店而言，要打破常規，必須先進行思維激蕩，思維好了才有思路，思路好了才有出路。
2、創新模式。新零售模式有四大特徵：其一，抓住並引導新消費。當前中國新零售的先鋒充分利用數據驅動來清晰而又精準地描述出新消費畫像：看清了新消費群體上位、新需求的產生；摸準了新生代的個性化、獨立化、自我化等行為特徵；吃透了新消費需求的演變與進化過程和趨勢。其二，構建起業務內外循環閉合。以圈層及粘性為目標與目的，構建起業務蓄水池、耕耘好消費群韭菜地。其三，線上線下互通共融。依靠新技術不僅將線上線下打通有機融合，並能根據線上及線下各自的場景、消費、時效、服務等做到區分中有統一。其四，產品管控柔性化。以目標消費群與貨品之間、主推貨品與輔助貨品之間的內在聯繫，藉助新供應鏈實現貨品「0庫存管理」，實現消費者「新鮮」感知與感受。同行學經驗、跨行學創新，新零售的一些模式無疑是終端門店經營創新值得借鑑的對標之一。
二、三個營造
1、圈層營造。新零售打造新圈層的目的無非是消費者年輕化、碎片化、獨特化後，在個體差異化中找到共性群體後並充分發揮有用、好玩、互動、認同、分享等某些共性特徵來建立起群體的相對粘性。今後建材家居的圈層營造也是行業包括終端門店營銷的核心工作。在歐美一些發達國家，很多建材家居特別是軟裝軟體產品品牌都是出自於門店品牌或者設計師品牌，他們通過各種獨特的設計主張或文化主張等不同的玩法紛紛收穫了各自的擁躉，這其時就是粉絲及圈層。例如國人所熟知的宜家家居就擅長營造自己的消費圈層，也是全球連鎖家居商場圈層做的比較好的標杆之一（致力於打造自己的粉絲圈，其營銷謀略與蘋果手機頗有幾分類似）。
2、體驗營造。體驗是一種消費過程中對產品、環境、便捷、時效、服務、距離、配送等的感知、感觸、感受。新零售在體驗營造上可謂費盡心思，把過往線上與線下各種消費不通、不暢、不便的消費痛點作為營造體驗的抓手。本著以實際、實效、有用、有趣為原則，改變過去一說體驗就基本把裝修豪華程度與服務態度等聯繫起來的固有形態。好的體驗更能促進消費、互動、「他\她」傳播，也是形成圈層的一把利器。建材家居類產品的體驗相較快消品而言，更能影響消費決策。
3、場景營造。所有的理念及指導思想最終都會通過讓消費者看的見、摸得著、想用到。場景作為新零售重要的一環，是對新零售一些理念及策略的具體落地。新零售場景營造本著以人為本，達到讓消費自我選擇、自我主張、自我滿足，通過線下對產品組合、產品排列、空間布局、現做現吃及時消費等與線上場景真實虛擬一道構建起虛實結合的場景格局。
儘管大咖們的零售創新值得大書特書，但零售創新的形式也不僅僅限於他們的模式，也許對螞蟻般而數量龐大的家居建材終端門店而言，不必也非必要照搬照抄，積極有效的做法是在借鑑、吸收新零售所體現出的創新與亮點後結合自身所處行業特性、發展趨勢、消費變遷等具體特徵來進行各自門店的零售創新和模式創新！
建材家居終端門店創新前先正視「四大層面的發展態勢」
一，消費者為王的時代來臨
1、市場話語權發生轉移：伴隨中國改革開放特別是近20年來的高速發展，中國市場消費主體話語權不斷在發生變化：從過去產品話語權階段過渡到品牌話語權階段，從品牌話語權轉移到如今消費者話語權階段。這種市場話語權的更替是社會發展、科技進步的必然。過去喊了好幾十年的「顧客是上帝」那更多只是在促進和改善服務意識，並沒有真正落實到以消費者為「起點」上來。一旦市場不缺產品、不缺品牌時，消費者就逐漸成了市場主角並掌握了消費主動權，以消費者為中心將不再是「空話」和口號。研究好消費者成了所有商家的必須課。
2、消費需求邏輯發生變化：建材家居的產品，從缺失到補缺，從有到豐富，從豐富到如今日漸過剩。不缺產品成了市場共同的、最大的痛點；而這痛點並不是否定市場機會，反而是新機會的誕生，只是這種機會並不像過去唾手可得、信手拈來，更需要靠智慧去洞察、發現並基於提供精準而細分的方案去滿足甚至引導新消費。在這些機會細分、機會隱藏的背後則是消費者需求邏輯發生了變化：過去消費者只需要滿足基本功能的產品，一旦滿足基本功能的產品多了，消費者自然就挑了；消費者要挑，必是基於滿足基本功能需求前提下，挑那些能具有更多附加值的產品；當同類附加值的產品也日漸過多，能獲取某類某群的特性、主張、認同的產品的機會也就誕生了。簡單而言，消費者的需求邏輯變化，就類似馬斯洛人類需求層次那樣。每一輪新機會的誕生無不是抓住了新需求及邏輯後的結果。
3、消費者成了起點和圓點：一旦市場不缺產品和品牌、市場話語權發生轉移、消費邏輯發生變化，消費者自然就成了產品概念提取、款式設計、風格抓取、材質確保等要素的起點（而不是產品及品牌相對缺失的市場階段，你有什麼產品，消費者只能買什麼產品），當從概念轉換到具體產品後，接下了所有的營銷工作則務必以消費者這個圓點畫圓。基於消費者這個起點而設計的產品則成了支點。有了支點，接下來就是找出營銷中的切點與重點，通過重點中突破形成爆點，最後達到階段終點。讀懂、弄透每個經濟周期消費更替的消費者，是門店轉型升級的必然前提。
二、產品或品牌將突破原有的邏輯與運轉規則
1、產品思維由單品思維進化到系列化、系統化的方案型思維。建材家居行業當下全屋、定製等概念風行，而引領這股風潮的始作俑者都是當初單一產品的領導品牌。這些概念的出現實際上是產品思維發生了轉變。儘管中國建材家居一直以來熱衷概念製造、跟風與模仿，但不得不承認：在建材家居行業單品思維（這與諸如快消品行業很是不同）弊端越來越突顯、越來越不適應消費與市場的發展趨勢。全屋、定製等概念盛行則充分說明了目前行業內已經從單品思維進化到方案型、系列型、系統型的產品思維。今後上遊廠家的產品會出現三大現象：一是現有產品配套（針對精裝房或者關聯廠家，比如門鎖，原來一些專門賣鎖的單品門店基本都沒法生存，而鎖的主體客戶群已經轉向了房產項目及門業配套），二是根據客戶需求定製（針對關聯廠家、工程項目及終端門店比如全屋類、軟裝類）；三是非標產品的標準化解決（將非標品，通過技術及方法創新，儘量向通用型靠攏）。
2、產品創意由單通道變為雙通道。過去廠家生產什麼產品，終端門店就賣什麼，產品的創意與設計跟終端無關或者關係不大（終端最多就是針對某些特別明顯的缺陷提提意見），創意在廠家或品牌商。隨著消費者話語權的增加，消費者的主張個性獨特化、產品需求的方案及系列化，終端門店也必將成為大部分產品及方案創意的深化者或設計者（這在軟體家具、軟裝材料及家居飾品等細分領域會越來越突顯），而上遊工廠則成了方案的加工廠。由此，過去的創意在廠家的單一通道會變為創意在上遊或創意在終端的雙通道。
3、向上與下沉的兩種品牌邏輯會長期共存。今後建材家居行業的品牌（不管是產品品牌還是終端的服務品牌）會存在兩大邏輯，其一，產品品牌會積極向上（依靠提升附加值從而提高產品價格，那些過去靠低質低價會活不下去、沒市場）；其二，品牌下沉。品牌下沉不是說為品牌而品牌，更不是說的價格或者價值下降，而是立足於以某一消費群體認可、認同為前提，在保證保障產品質量的基礎上，針對這類特定消費群體而實施定價，做某類消費群認可的產品、最終形成圈層品牌。品牌下沉的核心是以產品特徵、特色為前提與基礎，這些特色與特徵由設計、色調、材質、工藝、調性、主張等維度構成，與品牌的知名度關係不太大（事實上，國外的一些類似的案例品牌很多後來都成了具有持久生命力的圈內大牌）。
三、終端兩大主體的現存形式將發生重大改變
1、終端門店會迎來大浪淘沙、深度調整階段：其一，精裝樓盤的盛行，甚至可能成為全國城市統一的交房標準，將改寫某些、某類建材產品的渠道方式（這類產品將直接供應甲方或者直接配套裝飾機構，也就是業內俗稱的工程項目）：為了避免二次裝修環境汙染及浪費，國家越來越提倡新供應住宅精裝標準化的交房方式（當前海南已經成為中國第一個在全省實施新項目精裝修交房標準規定的省份）。其二，建材家居產品應用場景銳減、需求基數最高峰值已過（僅指人數需求峰值，產品數量峰值，不是指產品及品牌的單價和總價，今後的增長將基於平穩的新需求增量與存量中的二次翻新、產品價格提升），需求存量不多，增量不夠，理論上導致每個門店或者每類產品的經營門店均分消費者基數變小，就好比10個客戶以前由10個門店分，變成現在5個客戶被10個門店爭一樣。其三，同類項終端門店過剩：當前所有終端門店都感覺生意難做，生意難做則又體現在客群變小、需求不旺、同行競爭過大、成本過高。產生此原因的核心是：客戶需求增幅放緩後嚴重被分流，除了部分線上電商截流外，線下的同類商場或市場過多、過剩，而物業式家居商場、市場過多直接導致同品類終端門店過剩。終端門店大浪淘沙的結果必將迫使終端門店要麼轉身，要麼轉型。
2、物業式家居連鎖商場模式必然會面臨轉型：雖然國內本土的幾家標杆家居連鎖商場最近幾年都交出了亮麗的成績單，但3年至5年之後還能否持續，就不好說？特別是在去中間化，以大數據、新技術為依託的線上線下大融合的浪潮下，當前廠家提供產品和品牌賺取加工及品牌費、商場提供位置賺取場租及廣告費、商場的門店提供服務賺取產品價差的渠道三主體並沒因為三角形關係而穩定，反而因網際網路浪潮的席捲而變得越來越脆弱：廠家越來越希望直通消費者掌握主動權；門店越來越埋怨店租增長過高而客流卻下降過快；商場同樣鬱悶著：有客流沒數據流更沒數據沉澱，有線上，卻使不上勁無法驅動（此前包含紅星美凱龍、居然之間很多物業式建材商場都推出過網上商城，結果銀子沒少花，收穫寥寥無幾，核心原因是三體割裂後所帶來的無法同頻、無法合力，使得線上商場找不到好的支點），三者開始割裂並越來越朝著不同的方向運行。再加之建材家居商場過剩的態勢下，物業式連鎖商場轉型將是不得不面對的事情（特別是那些二線以上城市的商場）。值得觀察與注意的是中國建材家居商場可能會朝著垂直一體化直營式、直營分段化式、直營分成式、直營聯橫合縱式、泛家居跨生活化式等方式轉型。不管怎麼轉，直控消費者，掌握數據源將是今後商場運營中兩個不可或缺的基本訴求，也勢必會對商場裡的門店帶來極大的影響。
3、終端門店不再是傳統的末端，終端也成了起點
首先、終端門店會成為上遊真正意義上的戰略同盟。隨著消費者主導權加強、獲客難度加大，去中間化趨勢漸明，線上線下大融合及建材家居產品與服務自身的特點等都將促使消費者地位空前重要與突出。與目標消費群近距離、零距離親密接觸是品牌或者終端門店營銷的核心出發點與落腳點。無論連鎖商場以什麼樣形式的直營轉型，還是現有商場中的經營戶（門店）轉型升級或者是生產品牌終端直控，終端的作用與地位將空前高漲，會一改當前「夾心麵包」式的現狀（兩頭大、兩頭擠，中間門店受氣）。終端地位的提升與作用的突出將促進非配套類產品的企業與終端要麼自成一體，要麼深度戰略、利益捆綁、要麼成為終端產品方案製造的公用平臺。
其次、終端門店將越來越有機會成為品牌的締造者。縱觀將零售已經進化了近200年的歐美發達國家，如今在家居建材家居行業特別是諸如家具、布藝、沙發、壁紙等軟裝軟體類行業，很多品牌其實都是發端於店鋪、設計師，即便是那些發端於生產的品牌，也越來越慣用虛擬化工廠策略了。產品過剩、產能過剩、數據驅動、柔性化生產等將讓傳統終端門店也能擁有虛擬工廠，這些更有利於實現創造品牌的基礎與條件（之前的一些建材家居電商們已經驗證過，之後將在終端門店會得到體現）。
再次：門店會突破原有的區域局限及概念。在過去傳統建材產品流通規則下，各個建材家居品類終端門店基本都處於相對弱勢地位，只能是在自己區域開店、只能賣自己代理的核心廠家的產品。當終端門店地位凸顯甚至可以製造品牌或方案及網際網路無邊界化與線下線下融合後，原先的開店模式將會改變：一方面，夫妻老婆店的簡單買賣模式在經濟發達的城市越來越不適應、也越來越難以生存，在此基礎上品牌尤其強勢品牌會要麼直營終端，要麼從自己原來的經銷體系中挑出一些優質門店進行深度合作、利益捆綁劃定各自勢力範圍將改變過去以商場為界或以單個城市為界的做法；二方面，當前一些轉型升級的門店特別是那些想做大做強的門店跨區域連鎖是首選（建材家居不同於一般高頻次消費產品，在沒有大資金支持，還按過去老套路在本區域開連而不鎖的連鎖終端門店行不通，也走不遠）；三方面，當店鋪及基於設計師而產生的品牌（這樣的品牌會改變單一產品經營，繼而以系統方案為導向的品類集成方式呈現），行業屬性、品牌屬性、網際網路無邊界下突破區域是正常而自然的事情。
四、智能移動端將是終端門店新營銷必爭的關鍵領地
1、智慧型手機已經成了工作、睡覺之後的第三大時間佔用源。當人不離機，機不離手已經成了中國絕大部分人群的行為習慣後，手機端不僅是最大的信息庫，更是最大的消費者端，無論是品牌營銷還是結果成交，誰能與手機持有者取得聯繫、發生關係就能贏得注意與機會。建材家居行業的上遊企業已經開始參與手機端的搶奪，但其產業的終端門店大部分都沒有足夠重視手機端所產生的深遠影響（當前門店只是簡單地運用了手機端某幾個場景--比如微信的朋友圈等，遠遠談不上網絡營銷、新營銷）。
2、智慧型手機已經成了大部分資訊及交互平臺的匯集地。媒介多樣化、信息碎片化、新媒體迭代化、信息消費移動化等綜合因素驅動與帶動下，手機幾乎成了所有資訊的集中營，可現實如同特大城市的房產一樣：房子有限，而購房人卻海量（不得不出臺各自限購政策），如此情況下，機主就具有了很大的生殺大權。建材家居業的營銷同樣面臨這個問題：如何在有限的界面及內存下，去搶佔消費者手機的裡的位置，不僅要佔位置還應該佔牢位置。
3、智慧型手機已經成了線上與線下交互融合、交易與支付的連結器和便捷工具。如果說過去的傳統門店代表了零售1.0版，後來的網絡電商代表了零售的2.0版，那現在線上與線下交互融合的零售則代表著3.0版本。商業零售每一次的更新換代都是技術的驅動，我們可以不懂技術原理，但不能不懂應用策略及技巧。建材家居終端門店在零售3.0時代，對新工具、新技術的吸納與應用是適應新商業生態環境下的生存與發展的基本要求。用是無可避免，怎麼用則是每個門店基於自己的門店定位、模式、策略、目標、特徵等來規劃、制定各自的一些相應的戰法與打法。
建材家居終端門店在轉型創新時不可或缺的「四個必須」
一、必須要由買賣型向經營型轉變。
1、門店經營化勢在必行。在產品越來越多且同質化、客戶分流越來越嚴重、價格越來越透明、同類門店越開越多、消費者越來越獨特與挑剔等眾多因素影響下，過去守株待兔式的「買賣型」的夫妻老婆店生存的機會與可能越來越小，不管轉什麼型，如何轉，經營將成為今後終端門店存在的必須與必然。以前建材家居門店所依靠「佔圈、佔地、佔人」三佔原則如今越來越無效，大部分區域的多數終端門店已經很難依靠上門客戶維持門店運轉。店裡無生意，只能跑到店外去爭、去奪、去圈生意。別看這店外的「爭、奪、圈」三字簡單，但靠什麼爭、怎麼爭，如何奪、奪的多大份額、圈哪些，怎麼圈？這就涉及到門店定位、發展戰略與策略、市場謀略與戰術、資金管控、團隊搭建與塑造、執行保障及監管等，而這些所涉及的層面匯總就是經營。未來具有不確定、未來的門店更是不確定，而經營的核心作用與原則正是把不確定變為相對確定。
2、門店公司化成為標配。說門店公司化對於其它一些行業可能已經司空見慣且是必然標配，可對於大商場、散終端、小門店特別是依託建材家居商場的一些終端門店而言絕大部分都是個體戶（一些積極主動跟裝飾、跟設計、跑工程項目的門店則早已成立了公司），在不愁門店客流、坐在店裡就能賺錢的年代，公司這個市場主體作用及地位在門店日常運行中並沒那麼重要。可如今國內市場競爭激烈後的規範與發展，公司成了今後參與市場競爭、夥伴合作、新員工管理平臺的必然主體。終端門店必須理解公司化的兩個基本邏輯：主體公司平臺化、公司競爭經營化。
3、經營的目標與目的是獲得競爭優勢。建材家居終端門店在過去很長時間內只有買賣和銷售的概念，沒有經營的概念，這是由當時所處市場環境及產業鏈分工所決定與影響的，在那個時期核心的優勢其實都掌握在產品品牌商及物業式建材家居商場的手上，可如今市場環境面目全非了情況下，如何讓門店掌握主動權建立自己的優勢，這就必須依靠經營思維。門店經營就必須從模式、貨品、營銷、客群、服務、團隊、資金、財務、運營等多個系統層面入手，從而建立起具有系統性支撐、可持續的發展優勢。經營是一個長期的過程，但經營效果與成果會階段性顯現出來。
二、必須要基於新消費趨勢下抓住新的機會。
1、行業性痛點（含終端門店群體性痛點）也是機會點。現在傳統業包括建材行業從業者都深感焦慮，原因有二：轉身無路或轉型無方。轉身說說容易，做起來很難，尤其是建材家居門店，大多數門店基本屬於大錢沒賺，掙了點小錢、辛苦錢，當不了投資的風險人與天使，又幹慣了自己的老本行，除非抽身想轉身其實選擇並不多，即使有選擇也必須為轉身新行所付出大代價。轉身這條路行不通，怎麼辦？只能轉型升級。可轉型升級的機會點在哪？營銷實戰專家陳清華曾提出過「衝突、痛點、缺失、距離」的機會「四論定位論」（針對創業、轉型、升級、多元化等不同的階段與需求的機會點）。終端門店不妨可以從行業各個環節、層面圍繞「衝突、痛點、缺失、距離」四個維度去分析和探覓新的機會，然後從一些跨行、跨界的企業中尋找創新的靈感，最後結合自己的一些特徵及資源來確定門店的定位與模式。
2、提前預判建材家居行業市場特別是終端發展趨勢。目前建材家居行業存在的基本態勢及趨勢。其一，行業內標品的品牌屬性越來越強、集中度越來越高，非標品的方案性越來越強；其二，廠家跨類越來越成常態、彼此定製或OEM式的合作會進一步加強；其三，現在終端門店賴以生存的物業式商場會一定會轉型，不管怎麼轉，今後商場與門店的會出現要麼深度握手、要麼分手。其四，消費者已經並會習慣把自己的一些主張及想法揉入到產品或者方案中去，能突顯自己的個性（過去儘管消費者也有主張，但更多是體現在產品組合上，沒有深入到產品創意、設計、材料、式樣等之中去）。
3、抓住建材家居行業發展趨勢中的腰身品類方案型市場及新產品。中國建材家居行業已經進入新的下半場，在這新下半場中，行業內分屬基建類、基礎類、裝修類、配飾類、日常居家類等涉及家庭裝修與美化的幾段細分品類領域中，今後的需求會出現分化。當精裝修樓盤逐步推廣、普及及二次裝修（新房裝修到了一定周期後重新裝修）的到來，軟裝、軟體家具、配飾等會成為門店經營的腰身品類（所謂腰身品類就是適合門店經營但市場需求旺盛、市場容量大的品類或品項；有些品類儘管量也很大但已經直接配套了，不太適合門店單獨、單品經營）。在抓住腰身品類的同時，還要以方案型產品模式進行定位（單品思維很難，要根據裝修材料的應用邏輯及關係，在提供解決方案的基礎上對跨類產品進行設計與整合）。
三、必須要做到四個創新
1、思維創新。思路決定道路與出路，出路與道路決定是入局還是出局。建材終端門店新創也好，轉型升級也好，首先是思維的轉變、轉換。終端門店要玩出可持續、消費者樂見並喜歡的花樣及新意來，前提是思維創新。而思維創新則必須依靠學習與閱識、洞察與聯想。要改變定勢思維，必要時清零，經驗有時很重要，有時又如同枷鎖讓人沉重的邁不開步。
2、模式創新。理想狀態的商業模式是四個「自」：產品自流、宣傳自傳、人員自轉、資金自吸，雖然這是一理想狀態，絕大數企業無法達到，但正是沒達到，反而成了商界中大家都在努力追求的方向。作為建材家居終端門店，必須要對門店經營模式進行一定設定而且是創新設定，並修正完善。強調模式創新，那是說老套路、老方法已經行不通、吃不開了。不管設計怎樣的模式，有幾個基準是今後模式設定中所離不開的：一是，從過去賣產品轉到賣方案的產品理念上來，一定要明白：在建材家居行業，賣產品是賣價格、賣方案才是賣價值；二是，改變過去單一、簡單的業績貢獻模式，建立起內、外兩個業績閉合、持續的循環模式。三是，門店經營模式一定要學著改變過去先利己思維，根據自己行業及市場特徵，建立起先利他人再利己。四是，資金管控一定要有活水源、蓄水池。
3、創意創新。當前中國的建材家居行業，不管是單品還方案定製型產品，最大難點不在生產上，而是創意環節，而創意又真正體現核心價值與競爭力支撐之一。終端門店的創意創新將離不兩個維度：其一，產品的概念提取及設計（色彩趨勢、環保材料、新材質、新工藝、新式樣、個性主張等）；其二，產品的體驗及應用。在產品的體驗上要玩出自己的特色花樣，更要玩出消費者覺得稱讚的特徵來；在產品應用上，儘量擴大應用場景及使用頻次。
4、營銷創新。營銷對建材家居終端門店而言可謂是認識不足、實踐很少，大多數門店注重銷售及推銷技巧，常常簡單地把營銷理解為就是做活動、搞促銷，可即便就是做活動、搞促銷也都是藉助第三方來實施（比如誕生了世界範圍內最具中國特色的建材家居砍價師就是例證之一）。但隨著競爭白熱化、規則出現新變化、終端也能成為品牌創建者後，原來的開店搞營銷的一些認知、方法需要顛覆性改變，營銷作為今後門店經營中品牌宣傳、業績保障的核心支撐，門店不僅要大補基本營銷認知且要快補營銷新策略與新打法。產品是1，營銷是0，業績就是在1後面添0，能添多少零則很大程度取決門店營銷功夫與功力，尤其是涉及到網絡、移動端、數據化、數位化、圈層、分享等新營銷內容時，更是考驗營銷智慧與創新。
四、必須要對門店核心要素重新認知與定義
1、人員。新零售談的人員重構更多指向消費者，而建材家居終端門店談人員則至少應包含三類人：帶來業績與利潤的客戶和用戶，幫助產品成型與方案實現的上遊夥伴，由藍圖轉化為現實成果的執行團隊。其中代表新常態、新消費的客戶與用戶和新團隊則是人員重塑的關鍵。對於新消費群，終端門店很多已經意識到了，困惑的只是沒有好的突破口與切入點。可對團隊重塑，絕大多數門店還保持的傳統用人、管人思維及規則在運轉（行業內那些發端於電商，如今線上及線下融合的的團隊管理值得門店研究）：生意不好為了節約成本或者為了多賺點，能不招人就儘量別招，要找也儘量找那些要價底、要求低的人，所以就導致老闆們時常感嘆招人難、留人更難的或者成了養老院。這就要求門店老闆首先要具有管理尤其是團隊管理的一些新認知、新理念，然後在團隊重塑時必須建立起分工、分責、分權、分錢等涉及團隊構建與打造的機制與體制，尤其是以90後為代表的新員工和適應今後發展趨勢必須配備的駐點設計師等，更是對門店老闆在員工管理藝術、標準、技巧上有了新的要求。
2、體驗。建材家居產品是屬於相對高價、低頻、理性而非衝動型產品，所以非專業出身的消費者對建材家居產品本身是霧裡看花、水中望月。也正因為產品與消費者客觀存在的衝突與距離，化解矛盾、增強互動、建立信任等現實需要則必須加強、提升消費者的體驗。以前終端門店講消費體驗，常拼門店面積、門店裝潢、樣品陳列等主要硬體，過去的體驗是冰冷般的、單向型的。過去的狹義的體驗日漸顯老態，已經不適應新消費、新趨勢，當前及今後再談建材家居門店的體驗，必須釐清幾個概念及問題：其一，體驗不僅僅就是過去的局部的樣板間，建材家居的產品的體驗包含了視覺、觸覺、心理、人機原理。要硬體、軟體等全方位一起抓；其二，體驗不僅僅是靜態、單向的，一些AR\VR全景、虛擬及交互等新技術及工具要在線下及線上主動積極應用；其三，體驗不僅僅是冰冷僵硬的，而是柔性、人性、活性的；其四，體驗的目的不僅僅是為了現在交易，而是持續成交甚至今後成交而夯實基礎；其五，體驗不是僅僅既定場景，還適當建立起關聯型場景，擴大注意力及人流。
3、距離。建材家居終端門店與消費者之間的距離最的痛點莫過於：我在你面前，可你卻看不到我，與我沒關係或者我們已經實現了交易，可你卻不認同不自豪更不會去分享和向他人推薦。話很簡單，但道理卻很深奧，門店與消費者之間的距離到底包括哪些？究竟有多遠呢？距離包括功能距離、時空距離、心靈距離三個維度及層次。首先是功能距離，但家居產品的基本功能完善及趨同後，附加值或者差異化價值功能就會變得顯現與突出。而能否在產品基本功能的基礎上實現引領、激發和適合某一類新消費群體的認同，如果解決不了問題，那你在產品上與這類人群就存在距離；其次心靈距離。通過產品方案、營銷策略、售前售中售後服務來拉近與消費者心理距離，最後能產生心靈化學反應，獲得用戶的認可、肯定、讚美並幫助宣傳甚至介紹客戶；再次，時空距離。商家與消費者之間的時空距離則是指物理空間距離（比如跨地，在不同城市）和體驗時間距離（比如時間不同頻，消費者可能隨時購、全天購，而線下體驗則會有正常作息時間），要降低時空距離所帶來的影響，只能是以消費者為本，以新技術為工具，完善線上消費者自助、自主、流暢的體驗。
4、服務。過去很多門店有都存在買東西就笑臉，不買東西就板臉或交錢前熱臉、交完錢就冷臉等簡單粗暴式的服務態度與狀態。如今客戶突然不見了，剩下老闆哭臉了。終端門店必須充分認識到：以服務獲取消費者消費的機會；通過服務讓消費者成為客戶，以客戶服務賺得利潤；以服務用戶贏得新價值等服務四個層面的功效並將之形成體系和系統。建材家居的產品是一個消費者從挑到購最後到用相對時間跨度漫長的過程，也是消費者永遠無法知道「真相」的行業，這些特徵決定了門店與消費者有多頻次、相對長時間接觸、交流、溝通的機會，能否抓住當前機會和後續機會，服務則成了消費者購買決策以及能否成為你的免費推銷員的利器之一。痛點越多、方案性越強、消費者越不專業的行業及產品，服務就更具有價值，那簡直就是機會源和利潤源。
在新商業環境下，創新轉型或模式創新與升級是建材家居終端門店今後必須要走的路，也是生存與發展的唯一出路。儘管這一過程會痛也很難，只要型轉對、轉好了，錢就一定會賺到、賺好！