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別讓團體迷思打壓你的原創性團體迷思的定義是傾向於尋求共識而非培植異議。當人們被迫服從主流觀點而不是自我思考時，原創性就會受到傷害。
團體迷思的危險性，可能可以拍立得公司的滅亡當做理想範例。拍立得的創辦人埃德溫.蘭德在他的職業生涯累積了535項專利，僅次於愛迪生。拍立得事實上是數字相機的早期開發商，在1980年代末期，拍立得數字傳感器的解析度是其他競爭者的4倍。
拍立得在1992年已經擁有一臺可以上市的數字相機，但是一直到1996年才願意推出──此時拍立得已經有超過40個競爭者。拍立得的管理階層認為人們要的仍然是相紙的照片而拒絕擁抱數字。結果拍立得最後破產了。
要避免淪為團體迷思的受害者，你必須及早建立一種培育原創性的文化，然後隨著組織擴張與成長長期接納它。
具體來說，預防團體迷思的最佳方式為：
1、僱用多元人才──換句話說，就是要刻意僱用具有不同想法和不同背景的人。僱用文化契合的人在大多數狀況下是合理的，但是僱用不適合的人也很重要。他們會從不同的觀點看待問題，因此從更寬廣的基礎提供想法讓你參考。讓你的組織擁有一些局外人。
2、允許員工擁有反對意見──公開並積極地鼓勵他們發聲。反對意見或少數觀點長期下來可以對更多健全構想的開發有所貢獻，因此要注意傾聽它們。如果每個人對前進方式都表示同意，要感到緊張。那是你尚未考慮到所有既有角度和選項的徵兆。要張開雙臂歡迎反對意見。
3、清楚表明你有一套構想的精選制度──即不論提出者是誰，總是由最佳構想勝出。當大家能自由分享奇特的想法而不會被迫服從老闆建議時，你會更有可能去考慮競爭者沒有想過的構想。別聽從你的資深管理團隊的喜好，而是採用浮上檯面的最佳構想。
4、找出真正刻意唱反調的人──而不只是指定某人這樣做。找出真正不同意多數觀點的人，然後給予他們發聲的自由。如果真的有人真心相信別的做法會更好，他們會促使你更客觀地看待事物。
5、讓員工說出他們的想法並找出問題──然後讓這群人合作提出最佳解決方案。企業界有時候有一種心態，即你的老闆只有在你能夠提出解決方案時，才會想要聆聽你的構想。這是錯誤的。要得到更多原創性，就要讓員工提出問題。要歡迎反對人士。
6、當員工提出有趣的構想時，讓他們進行一些小型實驗──然後讓那群人觀察結果。數據是好的，而且還會超越猜測、期望、意見以及最要緊的團體迷思。讓好構想透過超越其他一切的表現來顯出自身價值。
(摘編自臺灣《大師輕鬆讀》)