傳統的商業關係、競爭優勢，在「網際網路+時代」已經不適合時代的腳步了，傳統的「連接」關係也已經被網際網路改造成了「聯結」關係，同樣的元素被重構之後卻爆發出了與以往完全不同的力量。
自然界有許多神奇的造物——鑽石和石墨的化學成分同樣是碳，具有一樣的「質」，但二者的「形」或「性」卻大不一樣：鑽石的原身金剛石是天然存在的最硬物質，而石墨卻是最軟的物質之一；前者可以做昂貴的切刀和奢華的寶石，後者卻只能做毫不起眼的筆芯和潤滑劑。科學家們稱它們為「同質多像變體」，即相同元素組成的不同形態的單質。其中的差別就在於碳元素的連接機制不同——鑽石是穩定的正三稜錐交替連接而成的原子晶體；而石墨則是以蜂巢式六邊形連接起來的碳原子。 商業世界之中也存在同樣差異奇妙的「同質多像變體」。
同樣是智慧型手機，同樣立足中國市場，2013年的出貨量小米是1870萬臺，酷派是3720萬臺（IDC數據）。前者剛成立3年，全球排名第7，後者則是成立10年的上市公司。此外，兩家企業2013年的銷量增長都超過了100%。如果僅僅只是從這些數據來看，哪一家市場競爭力可能更強？哪一家更值得投資？
照傳統商業邏輯判斷，前者最多算是有潛力的新星，後者卻應該是實力強勁的主力選手。但小米的估值超過了100億美元，而酷派的最新市值則不到10億美元。1/2的銷量，10倍的市場價值，贏家是雷軍的小米，而失意的對手則不僅僅是酷派。
全球手機市場也有類似案例，2010年諾基亞繼續下滑，但仍擁有32.6%的市場份額，而蘋果只有可憐的3.4%。但幾乎所有人都已經看清了蘋果的崛起和諾基亞的衰敗：iPhone面世3年後，蘋果的「利潤份額」達到全球手機市場的50%以上，諾基亞則掙扎於虧損的邊緣。
兩個案例中，小米之於酷派，蘋果之於諾基亞，同鑽石之於石墨的差別有著同樣的邏輯。雖然有著同樣的「質」——同樣的產品，同樣的市場，但是「形」和「性」卻是大大的不同。
酷派和諾基亞雖擁有巨大的市場份額，累積了許多的用戶，但企業與用戶、產品與用戶之間的關係是脆弱的、割裂的，用戶和用戶之間則幾乎毫無關係。小米和早期的蘋果，雖然用戶數量較少，但是企業與用戶，產品與用戶，卻有著強烈的、交互性的、清晰的、多維度的聯結，用戶和用戶更是結成了強大的粉絲軍團。
為什麼小米和蘋果能夠取得這樣的成功？是商業關係的重構，是對用戶真實而非虛擬的連接。
重構之後的新型商業關係形態，重新定義了企業、產品和用戶的市場角色，也代表著具有市場競爭優勢的全新價值創造模式。傳統商業關係的「連接」(Links)，重構成為新型商業關係的「聯結」(Connectedness)。
企業想要在變遷的商業世界中重建競爭優勢，需要對新的商業邏輯有一個更加系統化的認識——「企業-產品-用戶」應該是一種什麼樣的關係形態？企業、產品、用戶新的角色、作用和價值是什麼？如何構建具有競爭優勢的價值創造模式？
進一步說，需要深刻地理解商業關係重構前後，即從「連接」到「聯結」的本質性變化。競爭優勢的重建，其實就是創造一種新的商業關係，一種富有生產力和競爭力的聯結型商業模式。
從連接機制變化，看商業關係重構的基本邏輯商業關係是人類社會的基本社會組織形態之一。「企業-產品-用戶」作為最主要的商業要素，其交互作用實現了交易的可能性，構成了價值創造的基本邏輯。
在商業關係的體系中，連接主要元素的機制，比各元素本身更加重要。如同蘋果和諾基亞、小米和酷派的故事，同樣的產業、類似的產品，近似的用戶需求，卻可能會是競爭力完全不同的企業——因為商業要素的連接機制是不一樣的。
商業關係的重構是市場環境變化的集中反映，也是理解和應對市場變化的有效視角。重構的過程，即是從「連接」到「聯結」的「企業-產品-用戶」關係變遷(見圖1)。
「連接」：傳統的商業關係形態在傳統的商業關係形態中，企業、產品和用戶雖然是整個市場的重要組成部分，但卻相對獨立，相互之間的連接是鬆散的、間接的。這一點在工業時代體現得最為明顯，企業只關心盈利，產品只實現交易，用戶只能滿足於供應。例如亨利·福特為了實現標準生產和規模效應，只生產銷售黑色T型車。
簡言之，這是一種相對簡易的「連接」關係形態，企業不關心，同時（受限於技術水平）也沒辦法在用戶和產品間建立緊密的關係。
連接是構建商業關係網絡的基本機制，它將企業、用戶、產品等商業元素關聯形成商業關係。連接就是商業模式，將不同資源整合、系統化，以形成價值創造和價值獲取能力。在微觀層面，連接表現為研發、生產、管理、銷售等企業運營模式；宏觀層面則表現為企業間、產業間，甚至區域和國家經濟體之間的競合互動模式。
基本商業關係形態下，商業元素和關聯路徑的系統化程度並不高，連接強度較低，交互性不足，連接目的不清晰，連接範圍也較有限。此時，產品是商業關係中重要的連接媒介。《新機器的靈魂》對此有著生動的描述：細緻的觀察一個產品，就可以窺見所屬企業的結構，進而大致推斷企業的文化、管理等一整套模式
「聯結」：新型的商業關係形態重構後的新型商業關係形態中，企業、產品、用戶，與市場的邊界愈加模糊，相互之間的關聯卻愈加緊密、深入、清晰和廣泛，漸漸形成一個「你中有我，我中有你」的不可分割的統一體。企業不再是一切的主宰，需要努力創新發展；用戶有了更多的發言權，甚至參與到了研發和管理環節；產品不但要滿足各式的功能需求，更要提供個性化的體驗。價值創造路徑則變得愈加複雜和深遠。
商業關係重構所形成的是緊密、複雜、動態變化的聯結關係。聯結是連接的進化和發展，是對「企業-用戶-產品」等商業要素更強、更多交互性、更深入、更清晰、更多維度的連接。
聯結是在社交網絡、移動互聯、大數據的影響下，價值創造和價值收穫等基本連接路徑不斷增強和繁衍，交織形成複雜的、更長卻更快流動的商業模式網絡。
這樣一個商業關係的聯結網絡，對傳統商業模式提出了很大的挑戰。今天市場中的每個企業都背著沉重的壓力，一旦偏離了需求，就可能被用戶拋棄，被對手超越。
創新成長沒有捷徑，如果我們不能理解商業關係重構的獨特理念，就無法從當前正在急劇變革的市場中獲得競爭優勢。
從網絡構建模式，看商業關係重構的變化特徵最基本的商業關係形態（見圖2），是由企業、用戶、產品構成的一個簡單網絡，包括「企業→產品→用戶」的價值創造路徑(valuecreation)，以及「用戶→產品→企業」的價值收穫路徑(valuecapture)。
這樣的商業關係實為一個社會網絡(SocialNetwork)。借圖論(GraphTheory)的語言說，企業、用戶、產品是基本的「節點」(Node)，而價值創造、使用價值實現、消費價值實現、價值收穫則是「連接」(Links)。
「節點」：新角色與新價值的轉變節點是商業關係可見的重要組成部分，但是連接則是內在且不可見的更為重要的作用因素。沒有「關係」的連接，節點是孤立的，無法聚合形成更大的新事物。
屠夫有肉無鞋，鞋匠有鞋無肉，兩人唯有連接到一起，才能獲得原本沒有的東西。這個連接可以是一個「中間人」，也可以是集市、百貨商場、電商。
社會網絡理論中的連接，亦即商業關係中連接，都是對節點的關聯。清楚節點的重要意義，才能更好地賦予其新角色、挖掘其新價值。
企業是產品/服務的供給者，包括企業自身，以及其行業中、產業生態中的企業。企業是價值創造的發動機，沒有企業的努力，需求不會被發現，價值無法被創造，當然企業的價值獲取要依賴於用戶的認可。
用戶是產品/服務的使用者，包括單個的用戶，也包括用戶的群體，不過未必是付費客戶。用戶的訴求是解決生活/工作難題，提升生活品質，並願意為此付出相應的代價。用戶是商業模式的根基，是價值創造的土壤：一切價值從用戶來，並最終回歸到用戶。
產品是實現價值創造的工具，同時也是企業努力和用戶需求的具體凝結。在傳統的商業關係網絡中擔負了大部分的連接功能。產品概念包括商業化、標準化了的服務。在工業化時代，服務性企業的運營部門其實與用戶也是割裂的，商業關係的樞紐仍是產品化的服務員。比如服務員的微笑只是一個產品構件，沒有人際互動的實質意義。
「連接」：變化特徵及差異的觀察社會網絡理論對於連接的測量有完整的指標體系，包括：連接強度(Intensity)，連接交互性(Reciprocity)、連接清晰度(ClarityofExpectations)、連接多維性(Multiplexity)。這四個指標可以運用於觀察和測量「連接」和「聯結」的差異，了解商業關係重構的特徵（見表1）。
連接強度，測量連接雙方的關聯強度，包括連接的速度、頻率、時間長度、深入程度等。傳統商業關係網絡中，「連接」速度、頻率、時間長度、深入程度都比較低；重構後的「聯結」形態下，則幾乎是實時在線的連接，情感、精神的投入程度也非常高。
連接交互性，測量連接的方向（單向還是雙向），雙方權利是否對等。傳統商業關係網絡中，「連接」通常是單向的，企業擁有絕對的主導權；重構後的「聯結」是交互性的，用戶有了更多的權利，甚至連產品都有了自己獨立的位格，不再只是企業的附屬而已。
連接清晰度，測量連接的雙方對於「建立連接的價值」，以及「對方連接的意圖」的明確程度。傳統商業關係下，企業、用戶是分隔的，連接是間接的。雙方不完全清楚建立連接是否會有價值，對對方與自己建立連接的意圖也不甚清楚。但隨著連接的加強，企業愈加清楚用戶要什麼，用戶也愈加清楚企業提供的是什麼和價值為何。獲取一個用戶可能帶來的價值，購買一個產品所能獲得的體驗，都是更加清晰的明確信息。 連接多維性，測量連接雙方「連接路徑」（path）的多少，即兩個元素之間，在網絡中可以通過多少其他節點和其他連接到達對方。可以近似理解為，連接的範圍、廣度，以及複雜程度。傳統商業關係網絡中，企業與用戶只有較為單一的連接路徑，除了銷售渠道，就只是大眾媒體。但「聯結」形態下，企業、用戶、產品可以通過更多的節點和路徑相互連接，更多的媒體，更多的社交網絡，更多的相關企業，更多的產品，更多的社群圈子……沒有人是一座孤島。
差異：傳統企業與新興企業對比傳統企業和新興企業，我們對這個差異會有更鮮活的認識。
不管王老吉還是加多寶，不論蒙牛還是伊利，雖用戶多達億萬，但企業和用戶間的連接是非常簡單和脆弱的。今天買你家的產品，明天也許買他家的產品，這樣的轉換對於用戶來說並不算艱難的選擇。即使是空調、電視、洗衣機等大型家電，雖有相對較長的售後服務環節，但除非產品出了問題，否則沒人會想到你。
新經濟的商業模式則有著非常不同的特徵。企業和用戶之間的關係，是直接的、緊密的、長久的、平等的、交互影響的。小米、微信、阿里基本都具有這樣的特徵：
●他們和用戶間，沒有多少中間環節，都是直接發生互動關係。用戶和他們「在一起」，很少受傳統廣告宣傳的影響，而是通過口碑，通過自然延伸的關係。這基本就是人際交往的模式，而非傳統的商業消費模式。
●他們和用戶的聯繫很緊密，產品的使用是高頻次、長時間和排他性的。此外，除了產品使用本身之外，頻繁的升級、通知，直接的反饋-回應，都是傳統企業難以想像的。微信推出三年半，已經升級到了5.3版本；MIUI更是每周都在更新。
●而同用戶間的互動和交互影響，也是傳統企業所望塵莫及的。傳統的產品研發和市場推廣，需長時間的調研、測試、調整。但新的商業模式下，可以從使用行為和用戶直接反饋中獲得研發信息，可以通過「beta版」來獲得改進策略，甚至是邊測試邊運營。
從技術成長，看商業關係重構的驅動力量商業關係的重構不是憑空發生，而是有著實實在在的驅動力量，這力量來自於科技的進步和發展，也來自於社會經濟的發展。
今天，以物為中心的信息傳播結構，變成了以人為中心的信息網絡。如圖3所示，網絡、計算、數據技術的發展，催生了社交網絡、移動互聯、大數據等商業技術的應用，也推動了「去中心化」「去中介化」等商業規則的變化。而從「連接」到「聯結」的商業關係重構，清晰地體現了技術和社會發展的影響，連接強化、交互化、清晰化、多維化等特徵，與技術和經濟的變化趨勢是一致的。
動力：基本的驅動力量凱文·凱利介紹過兩個預測未來的重要工具：通訊網絡增強化，包括網絡提速、接入設備增加、接入範圍擴大等；計算設備的小型化、移動化，直至隱形化。再加上隨之而來的數據採集能力提升和數據分析智能化程度提高，構成了商業關係重構的基本驅動力量。
因為網絡、計算、數據技術的提升，人與人、組織與組織、物品與物品，以及人-組織-物的連接得到了極大的強化，具體表現出來的就是社會化網絡、移動互聯和大數據。
社交的本質是人與人、人與企業的關係；移動的屬性是隨時隨地的信息到達；大數據的價值則是讓一切都變得可追蹤、可探查、可分析。
因為社交網絡的發展，連接由間接變為直接，行為由未知變為可知，到達由模糊變為精準，溝通由單向變為互動，傳播由無序變為社群；而移動互聯的實現，帶來了連接隨時性，服務隨地性，功能簡潔性，體驗極致性，應用多樣性；大數據則實現了來源可溯性、信息可得性、數據聯通性、分析可行性和反饋及時性。
變化：新的商業規則社交媒體、行動網路、大數據，帶來了新的規則、模式和方法。在市場環境中體現為「去中心化」「去中介化」的新商業規則。
「去中心化」表現在以用戶為中心的信息結構模式。是「企業-用戶-產品」聯結程度增強的必然結果。
網際網路的本質是強調集中，即最大程度地集中並擴大影響力；而後網際網路的本質則是強調分散，即最大限度地到達並連接用戶。過去是用戶通過谷歌、百度搜索產品信息，現在是企業通過網絡行為和社交網絡搜集用戶信息；過去是以新浪、搜狐等門戶網站為中心來聚集用戶，現在是用戶按照興趣自由組合信息來源結構。
蘇寧、沃爾瑪和萬達都要在「消費者物理聚集中心」之外，積極尋找虛擬世界的新生存之道。即使阿里-淘寶-天貓-支付寶這樣的網絡電商巨頭，也都需要認真考慮移動社交所帶來的可怕衝擊。
「去中介化」，意味著規模化、集中化的中間環節服務，被直接到達的、交互性的小節點「聯結」所替代。
網際網路最大的功能在於把工業化時代非常長的連接路徑縮短，降低信息搜尋成本和交易成本。在移動互聯和社交網絡背景下，「等你來登錄」，「提供常規而非定製性信息」的集中式、網頁式中介已經無法適應消費環境的變化。
一方面，連接的可直達性和數據管理的便捷性，降低了企業對中介型中心節點的依賴性。過去攜程、藝龍、美團等網站發揮了積極的中介職能。而現在中小型甚至「個體戶」都可以與用戶直接構建消費關係，通過微博、公眾帳號、地圖標註認領等形式來獲得客源。而像阿里巴巴這樣的傳統商務信息中介，也面臨著社交網絡的衝擊。
另一方面，連接的用戶中心性，以及交互性，要求傳統的中介服務必須整合，從而提供個性化的信息服務。過去需在出門之前先搜索查找目的地信息，找好要吃的玩兒的；現在可隨時隨地獲取附近美食、酒吧等推薦，這背後是地理、商戶與用戶信息的連接。地圖成為新型中介的基礎平臺。
現在所有人都需要認真考慮移動社交所帶來的可怕衝擊。後網際網路時代，即使阿里-淘寶-天貓-支付寶這樣的電商巨頭，也有可能淪為「傳統企業」。去中心化、去中介化的全新商業規則，意味著物理世界和虛擬世界邊界的進一步模糊，意味著普通用戶微小的力量已經找到了連接起來匯聚成為洪流的方法。
從歷史演進，看商業關係重構的脈絡趨勢商業關係重構對於商業組織能力與競爭優勢的影響，體現在市場環境的許多具體情境和實踐之中。從商業關係重構演進的脈絡與趨勢，我們可以對其形成更多的理解。
在不同社會發展階段，價值創造和價值收穫兩條路徑的變化，以及商業元素關聯形態的更新，都體現出商業關係重構的變化特徵。從農業手工業時代、工業時代、信息網絡時代，到如今的後網際網路時代，商業價值創造模式不斷發展變化。從商業關係的連接強度和連接形態來觀察，是一個從緊密到鬆散，再到緊密的過程（見圖4）。
商業關係1.0：農業手工業時代農業手工業時代的商業關係是最基本的「生產者-產品-用戶」網絡：生產者與用戶在交易前多半有著一定意義上的社會關係，買鞋找鞋匠，買肉找屠夫，生產者是具體的人而非模糊的組織。因為聯繫方式的落後，對於產品質量、付費可信度，需更加細緻的判斷。這個時期的交易效率非常低下。
農業手工業時代的商業元素連接方式，是以人為中心但效率低下的信息組織模式。
商業關係2.0：工業時代工業化時代商業元素的連接，是以「物」為中心的信息組織模式（見圖5）。生產者開始規模化、組織化，演變成為「企業-產品-用戶」形態。產品和交易流程日益標準化，企業和用戶不再需要做太多的可信度考察，價值創造的效率大幅提升。
在工業化時代的前期，產品是商業關係網絡最重要的核心元素，它將企業和用戶連接起來，是價值創造和價值收穫的橋梁。而隨著大眾媒體的發展和廣告業的發展，企業和用戶間的連接開始加入廣告傳播元素。商業關係發生了改變，產品不再是唯一重要的連接要素，品牌的作用開始凸顯。
商業關係3.0：信息網絡時代信息網絡時代，隨著技術進步和大眾媒體的進一步發展，「企業-用戶-產品」在更大範圍、更多維度上，有了更多的連接路徑，商業關係變得愈加緊密，但仍然主要是對「物」的信息組織，比如搜索網站、門戶平臺都是以產品/服務為核心來組織信息的。商業關係自然也是圍繞著「物」來構建的，價值創造與收穫路徑並未發生根本性變化（見圖6）。
這種連接模式是更高效的、以「物」為中心的信息組織模式。企業、產品、用戶間的連接上，雖環節減少了，但還是間接的。商業關係網絡仍然是虛擬的、脆弱的。
商業關係4.0：後網際網路時代後網際網路時代，移動互聯和社交網絡為王，信息的組織主要是以「人」的「行為」為核心——隨時、隨地以場景為背景的行為，這種「人的行為數據」比之前的物理數據更加精確、直接和相關。市場的主導力量從傳統上居中心地位的企業轉向了分散的用戶，再沒有哪個產品是不可或缺的、哪個網站是不可取代的（見圖7）。在信息可獲得性無限放大的今天，資源佔有、專業知識等工業化時代為企業贏得市場領導優勢的要素，不再能繼續幫助企業保持其競爭優勢。
這種以「人」為中心的、高效的信息組織模式，讓「企業-用戶-產品」等商業元素幾乎緊密聯結為一個整體。同時價值創造和收穫路徑變得複雜而模糊，不再是簡單的價值鏈條。這時新的信息渠道，甚至對商業元素的組織起到了比傳統價值創造路徑更強的聯結作用。
企業和用戶之間不再是賣與買的簡單交易關係，而是價值的共同創造者；企業和產品間也不再是簡單的流程化生產，而是可不斷打破行業邊界的聯結體系；產品和用戶間也不再是簡單的功能滿足，而是可通過交互聯結創造更多的體驗價值。
從商業關係重構，看競爭優勢重建的創新方向企業因科技和社會經濟的發展，獲得了更緊密地聯結更多商業元素的能力。整個商業世界因此而逐步聯結成為一個整體。商業組織模式和價值創造模式都因此而受到了巨大而又深遠的影響。對這一變化的觀察分析，可以對創新方向、行動策略和競爭優勢的重建形成一些新的啟示和思考。
創新方向之一：角色轉換企業的新角色：從創造型掌控者，到創新型合作者
企業是傳統商業關係網絡中的掌控型主體，而在新型商業關係中，其角色由掌控變為合作，商業模式由資源整合型成長，變為網絡生態型成長。企業需要以持續地創新保持競爭優勢，而真正有效的創新成長，需要在市場的社會網絡中建立廣泛的合作——與其他企業和用戶的合作。
企業是網絡的協調者，而非資源的掌控者。企業所能連接的關係和整合利用的資源，遠比其實力更重要。5年內小米銷售額能否超過格力並不重要，重要的是它掌控了更多的產業資源，實現了更快的成長。
在市場生態網絡中創新發展。把功能做得更好、產品做得更完善無法創造更大的價值。諾基亞防水、防摔、防身的超級「神機」，最終不敵「讓用戶尖叫的」iPhone。這是因為諾基亞努力提升工業品質時，蘋果卻致力於整合用戶真正期待的體驗——這些體驗，存在於手機產業之外：音樂、電腦、網絡等。
將用戶納入合作創新網絡之中。用戶的創造力是最為豐富的資源。安卓和蘋果真正的核心競爭力在於龐大的應用開發者，而這些開發者卻都是產品/系統的「用戶」，而非傳統意義上的供應商。
用戶的新角色：從分散被動的消費者，到積極主動的創造主體
用戶是新型商業關係中的主角，因為聯結效應，他們從傳統的同質性群體變為個性化個體；從分散化的弱勢群體變為組織化的社群；從需要被教導的無知小白變成精通技術的專家；從普通消費者變成創新引領者。 用戶才是老大。用戶未必是付費的客戶，更像是粉絲：對企業產品非常熟悉和喜歡。用戶比客戶更重要，因為熟悉產品的人越多，對產品的創造性使用也越多，實現價值的環節也會隨之增多，市場競爭力也就越大。
盡一切努力贏得用戶關係。嘀嘀和快的年初之戰中之所以花重金補貼用戶，目的是「圈用戶」，但這只是起點，培養使用習慣、增加用戶粘性、拓展價值鏈條、最終實現盈利，才是關鍵。這就是所謂的「免費戰略」——犧牲當前利益，博更長的價值鏈條上的利益。
構建、融入用戶社群。真正有價值的用戶是有生命力的，他們不是分散的個體，而是有組織的社群，自己成長卻不需企業投入。今年春節期間的微信紅包，以不太大的投入一舉攻入行動支付市場。而阿里發紅包很多年卻未曾取得過這麼大的市場效果和社會影響。這是因為：微信是實在聯結用戶的「社群」，阿里則是虛擬連接用戶的「平臺」。
產品的新角色：從交易的功能載體，到服務網絡的接口
產品在傳統商業關係中扮演著重要的「連接媒介」角色。新型商業關係形態下，產品成為不同服務網絡的「接口」：不再是孤立的，而是在服務網絡中相連的；不再是獨立的，而是可協作的；不再是不變的，而是不斷迭代的；不再是完美的，而是特別的。
更好地解決生活任務。小米手機以最好的硬體為噱頭，祭出以「為發燒而生」的口號，但它其實並沒有比三星、蘋果整合得更好，拿在手裡實在頗有工程機的厚重感。只不過它解決了用戶的重要生活任務——低價享受一流性能。
搶佔生態位。生活場景看作是以用戶為中心的生態圈，各類產品在其中佔據不同的位置，有些可替代，有些則不可或缺。那不可或缺的，就是佔領一個重要的生態位。背後的潛臺詞是，這個生活任務，沒有其他產品比你解決得更好。
做一個好的「接口」。Google重金收購的Nest，是一個非常典型的接口。作為一款恆溫控制器，它本身並不產生熱量或冷氣，而是可以學習用戶的氣溫控制行為，從而自動控制暖氣、通風及空氣調節設備，讓室內溫度恆定在你最舒服的範圍內。它把既有的空調體系連接起來，使其變得更加智能，而後把用戶和舒適的室內氣溫連接了起來。
接入更多的網絡。一款優秀的產品，會逐步擴大其連接範圍，接入更多的網絡。比如iTunes通過iPod把音樂網絡連接起來，通過iPhone把行動網路和海量應用連接起來。
創新方向之二：建立聯結企業與用戶，價值共同創造的聯結
新型商業關係中，企業和用戶關係有了巨大的變化：以企業為主導的連接變為企業與用戶日漸對等的聯結；由間接連接變為直接聯結；由單向連接變為交互聯結；由短期連接變為長期聯結。
好消息是，在掌控力下降的同時，價值創造的任務也不再完全需要由企業來承擔了。
讓用戶承擔更多的工作。優秀的企業讓用戶有更多的發揮空間。iPhone不止是一個手機，而是「我的手機」——企業提供的基本功能加上用戶的個性化選擇和設置，完成了一個全新的共同創造。
擴展和延伸價值鏈。360從免費殺毒做起，構建起堅實的用戶關係，真正收入卻主要來自瀏覽器和搜尋引擎的流量分成和廣告費用。而後路由器、兒童安全衛士一路收割用戶價值，獲得了遠超過任何一家殺毒軟體公司的成功和盈利水平。
跟隨用戶去跨界。雷軍從MIUI系統、小米手機、小米路由器、小米電視，一直做到小米豆漿機。不是簡單的多元化，而是在跟隨用戶社群不斷湧現的需求。有了高度信任企業的粉絲大軍，就是出一個小米盒飯都會賺錢。
企業與產品，打破產業邊界的聯結
在企業從創造型掌控者轉變為創新型合作者之後，在產品從交易的功能載體轉變為服務網絡的接口之後，企業和產品的價值創造和競爭力發展有了更多的可能性——不再是單純的研發產品，而是有意識的創新產品；不再是延續性的研發，而是顛覆性的創新；不是自己製造，而是合作創造。
為產品注入生命活力。只有能與用戶、與更大的產品/服務網絡連接互動的產品，才是有生命力的產品。越來越小的計算設備、越來越快的網絡，為產品的智能化聯結提供了可能性，但唯有真正聯結了用戶，才有可能真正活起來。
持續挖掘產品的創新應用。用戶的使用實踐會告訴你更多的可能性和商業機會。Tweeter想不到自己會成為「媒體」，豆瓣的程式設計師也沒想到用戶居然創造了一個文藝而又小資的網上社區。用戶創造性使用產品的地方，就是創新成長的沃土。
與更多的「接口」合作，實現產品以外的價值。智能家電、物聯網是呼之欲出的市場未來，但智能化產業價值的實現，需要更多接口的合作和標準的制定。Nest能接入空調，是因為有統一的標準。
通過接入更多網絡，自然地穿越產業邊界。產業邊界是對商業實踐的總結、是人為劃定的。用戶生活中，並不存在這樣的邊界，要聽音樂、打電話、用電腦，都是自然而然的行動。
給用戶更多的理由留在自己的系統內。京東在獲得虛擬電信運營商牌照後，推出「消費積分換通話時長和流量」的策略。這樣一來，虛擬電信業務就有效加深了與商城用戶的關係粘性，這是京東願花費重金去實現的目標。
產品與用戶，交互聯結創造體驗價值
產品和用戶的關係，因為從「連接」到「聯結」的商業關係重構，呈現出從較少路逕到多維路徑，從低頻次到高頻次，從低捲入度到高捲入度，從單向到互動的聯結特徵。因為用戶已經成為了積極主動的創造主體，而產品則是接入服務網絡的接口，因此價值創造是產品與用戶交互聯結的結果。
稀缺會死，普及得生。物以稀為貴的思維已經過時，沒有體驗就不會有認同，沒有認同就無法實現產品價值。更多的用戶，更多的使用，才是市場成功的基礎。足夠多的人「玩兒」淘寶，是蘑菇街、美麗說出現的必然結果。
滿足了體驗需求就是滿足了功能需求。可口可樂的粉絲其實更喜歡百事可樂的口味，百事可樂的粉絲則更喜歡可口可樂的口味——這是在全球範圍內進行的，最嚴格的口味盲測結果。之所以品牌的影響如此巨大，是因為粉絲的價值觀認同和情感滿足，勝過了生理上的滿足。體驗，遠比功能更重要。
體驗是共同創造而非產品供給的。「我的iPhone不同於你的iPhone」，這個差別性的體驗，是產品功能和用戶選擇共同完成的。沒有用戶參與，不會有真正的共同創造。沒有對用戶的充分尊重，不可能獲得用戶的參與。真正以人為本的好產品，會給用戶留出足夠的創意空間。
結語從「連接」到「聯結」的商業關係重構，改變了傳統的價值創造模式。基於脆弱、單向、模糊、簡單的價值鏈的商業模式，需要進入到強韌、交互、清晰、複雜的價值網絡中去，否則不但無法在當下的市場情境中贏得競爭優勢，還可能被無情地淘汰。與其在價值鏈邏輯上，為拯救衰減的核心業務苦苦作戰，不如融入商業關係重構的大勢，積極接入新的價值網絡，重建自己的核心競爭力和市場優勢。
作者：施德俊
來源：易觀國際