現在來做個選擇題，你更願意去大百貨還是去超市購物？以前，回答這樣的問題似乎並不困難，但現在，人們需要仔細想想才能作出選擇。事實是，傾向於後者的回答越來越多了。
原北京西單商場總經理王漢林至今還記得，在百貨業鼎盛的1990年代初，西單商場最早採用了櫃檯出租的方式，使那裡成為淘金者的天堂，並誕生了北京最早的有錢階層，「甚至還做出了服裝品牌」，王漢林回味著。
而到了1998年，西單商場的好日子結束了。面對家樂福等大型超市的競爭，先是食品從西單商場的一層撤了出來；接著又是國美的出現，家電被迫實行了全面的代理制，而服裝幾乎天天都在打折；採用物業出租形式經營的西單商場，租金由每天6美元/平方米降到了1美元/平方米。
其實比起同行，王的運氣已經算很不錯了。也就是在那一年，鄭州的亞細亞，北京的仟村百貨等大型百貨商場紛紛倒閉。據天則經濟研究所當時的一份調查報告顯示，在全國238家大型百貨中，約66%的企業利潤總額為負增長，約29.8%的企業虧損。
行業性萎縮的狀況一直延續至今。據國家內貿部公布的數據顯示，2000年，上海聯華超市以73億元年銷售額成為中國第一大零售企業，結束了上海第一百貨長期獨佔國內零售業排名第一的歷史，2001年上半年，國美以48%的增長速度成為國內零售業增長最快的企業，業內專家驚呼：國內零售業正由傳統百貨時代進入超市、專賣店時代，百貨業也因此戴上了「夕陽產業」的帽子。
在與其它業態的競爭中，百貨公司的利潤逐年下降，業內流傳的說法是，淨利潤只剩1%。
與其它新興的零售業態相比，百貨商場的產品品種不及購物中心和大型綜合超市，產品專業性不及專業商店，服務的功能不及購物中心，服務與價格的配比不及專業商店和折扣商店，原有的購買便利的優勢，也隨著市中心的擁擠和人們居住的郊區化在逐漸喪失。
然而，儘管百貨業面臨著諸多挑戰，但還遠沒到窮途末路的時刻。哈佛大學零售學權威麥克內爾教授對此仍然保持樂觀: 「不同的業態都有生存的空間，從而承載不同的消費功能。」
事實上，大百貨對超市、折扣店等新對手的反擊已經開始了。北京王府井的百貨連鎖、燕莎商場在增加服務附加值上的創新、中友商場在商品結構上的調整以及個體百貨公司的種種嘗試都表現出百貨業整體突破的方向和決心。
大百貨賣什麼？
在新舊零售業態的博棄中，由於家電、日用品已經陸續從傳統的百貨商場中分離出來，有關百貨商場究竟應該賣什麼的討論一直在進行。中國商業經濟研究中心教授李禧華說：「一種典型的業態店必須有適合自己的主力商品。」
「我的一件衣服能賣到18000元，而家樂福可能嗎？他喊出的口號可是天天低價啊！」在面對有關百貨業出路的詰問時，武漢中商的總裁滿懷信心地回應了對方。
在王漢林接過中友百貨商場後，他首先對商品進行了大規模的調整，地下一層的超市租給華潤經營，家電完全採用代理制，服裝、鞋帽、化妝品、時尚小家電成為了中友的主力商品，而服裝佔到了80%以上的銷售額。「服裝是需要挑選、試穿的，即使是電子商務也無法代替。」王漢林用手比劃著說。
從現在百貨業的經營品種而言，服裝業大概會佔到商場銷售額的60%—70%，服裝的經營效果將直接影響百貨商場的利潤。中國商業經濟研究中心李禧華說：「由於無法做到大規模的採購，百貨商場經營日用品、家電的成本顯然要高於超市和家電專賣店，而經營服裝的利潤則遠遠高於其它商品。」
當然，大百貨未來商品結構的調整絕不僅是擴大服裝比例這一條路。「在未來的百貨業競爭中，商品結構的調整將受到區域市場的特點、競爭對手的比較優勢、企業自身資源的影響，換言之，根本上是由商業企業自身的供求關係來決定。」 新加坡豐吾堂百貨機構（中國）首席代表史博文指出。
北京燕莎商場定位於高檔的精品百貨，巧克力卻是燕莎的招牌，200種進口巧克力全部是商城獨家銷售，而義大利的家具，德國的食品，甚至高科技的產品都在燕莎佔據了主力地位，總經理萬文英更強調的是「買家的眼光和世界頂級的商品」。
另一方面，國際百貨業的發展經驗已經告訴我們，商品結構的調整趨勢是開發自有品牌。英國的馬獅、日本的大榮、美國的西爾斯就是成功的典範。馬獅經營的所有商品只用一個「聖米高」牌，馬獅也是世界上最大的「沒有工廠的製造商」。
提升服務
1998年，萬文英剛剛走馬上任燕莎商場總經理就遭遇挑戰。當時京城商場打折風盛行，燕莎一個早上的退貨就達4萬多元。但萬文英還是做出了艱難的選擇：燕莎商場永遠不搞全場打折。
萬文英曾經有過三年歐洲工作的經驗，歐洲商場的購物環境和高效的服務讓她大開眼界。在任燕莎商場總經理後，萬文英學習了這些成功經驗，將燕莎定位於中高檔百貨，推行享受式服務和文化興商。她不止一次告誡自己的員工：「營業員不但要賣商品，更要賣文化、賣知識、賣藝術。」
這一定位為燕莎注入了文化的氣息，提高了燕莎的服務附加值。在百貨業全面打折的1998年至今年5月，燕莎商城共倡導、策劃、組織了73項文化促銷活動，如春茶上市、清代家居展、臺北故宮博物院珍藏書畫展、非洲石雕木雕展、德國商品優質商品推廣等等。去年8月，燕莎為慶祝西藏和平解放50周年，舉辦了「燕莎文化西藏月」主題活動，使北京顧客在燕莎感受到了雪域高原的獨特魅力。
「燕莎真有點像博物館！」，這是顧客對燕莎的文化服務的最高評價，文化服務的效果顯然不止於此，燕莎的內部資料顯示: 「在每次文化活動中，商城的銷售額都有不同程度的增長，最高的商品銷售增長率甚至達到了70%」。
「新世紀上海百貨業新出路」的大型社會調查在滬公布。調查顯示，有45.3%的人認為百貨業「服務水準不高」。
這是一個不容樂觀的調查結果。百貨商場被譽為城市生活的櫥窗，對於很多人而言，「逛商店」與「逛公園」一樣，帶有明顯的休閒意味，強調時尚的氛圍、全面細緻和以人為本的服務，而這無疑是百貨業的「立身之本」；另一方面，國內百貨公司產品的同質化嚴重，商場在商品本身增加價值的空間較為有限,商場必須追尋在產品之外的附加價值——服務。
仍然是規模
去年2月，臺資控股的太平洋在北京盈科中心開了第一家北京店，周三上午拿到營業執照，次日上午9點正式開張，北京盈科店的面積達到4萬7千平方米。
現在，雖然太平洋百貨準備在北京連開三家店的計劃暫時受阻，但擁有豐富百貨經驗的太平洋仍然堅持認為規模經營對於太平洋的意義巨大。北京現有大小百貨商店1975家，其中營業面積超過10000平方米的只有76家，超過3萬平方米的百貨公司則更少。北京太平洋百貨總經理朱海翔表示：「北京城市人口近1200萬，3萬平方米以上規模的區域性太平洋百貨還可以再開4家。」
而麥肯錫諮詢公司在一份報告中也預言：在未來3年—5年，中國零售業60％的零售市場將由3—5家世界級零售巨頭控制，30%的市場將由國家級零售巨頭控制，剩下近10%的市場零頭則掌握在區域性零售巨頭手中。
規模經營被業內認為是百貨業擺脫行業困境的一條重要出路。儘管百貨商店商品有著高檔化、個性化、小批量化的特性，但國外的百貨店一直在努力提高集約化和組織化的程度，或者組成大型的商業集團，或者開設分店，使用共同的商號，同一類商品或同一廠家的商品統一採購，從而擴大規模，降低百貨業的進貨成本，並成功塑造品牌。
以美國、歐洲和日本、韓國、東南亞為例,著名的百貨公司都採取了連鎖經營的形式，單店經營的百貨商場早已喪失了生存空間。而在國內，鄭萬河正在帶領王府井進行連鎖經營的嘗試。
1984年，年僅32歲的鄭萬河來到王府井百貨大樓擔任副總經理，1990年代初，美國之行讓鄭萬河打定了王府井走連鎖經營的主意。1996年，廣州王府井和北京海文王府井相繼開業，兩年之後，王府井的武漢店新張開業，1999年，成都王府井開業。
2001年，王府井銷售收入達到50億，集團在外埠的三家連鎖店全部實現盈利，與此同時，王府井以北京為中心，建立了遍布華南、西南、華中和華東的區域連鎖網絡，實現了商品的集中採購。
鄭萬河顯然無法滿足於此。「我們將充分利用北京5家大百貨店的優勢，進一步擴大北京市場的佔有率，同時利用集團已有的區域中心，實現低成本擴張，向周邊地區輻射。」鄭萬河說。 （《環球企業家》
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