文章經授權，轉載自「參加學院」
參加君說
阿里巴巴第 67 號員工，「中供鐵軍」代表人物，2011年經王興6次邀請加入美團擔任COO，帶出一支強大的地推鐵軍，幫美團熬過慘烈的「千團大戰」，並在美團與大眾點評合併後的團隊整合中扮演重要角色，現任高瓴資本運營合伙人……他就是幹嘉偉，江湖人稱「阿幹」。
8月11日，幹嘉偉應邀為參加學院自學社的同學們作了一上午的精彩分享，圍繞他在美團五年時間裡經歷過的9個關鍵節點，對其背後的戰略思路與戰術執行分別進行了系統詳盡的復盤，並圍繞大家關心的團隊管理難點問題提出了直接到位而極接地氣的解決建議。我們就這場精彩的「阿幹雜談」作了節選整理，相信能為你帶來不少啟發。
談論企業的時候，我們往往會談到，企業的戰略很重要，執行也很重要，企業如果出現問題，要麼是戰略出了問題，要麼是執行出了問題。我們這樣講的時候，背後似乎有一個預設：戰略就是在一個明確的節點，一個創始人或者一群聰明人起心動念，提出了一個明確的方向或目標，後面的事情就是找人執行了。
但從我在阿里、美團的經歷來看，企業的戰略可能並不總是那麼清晰的，有時甚至是混亂、糾結，常常是跌跌撞撞摸索著往前走。
很多時候，我們都把「戰略」當成一個名詞，但在企業經營中，「戰略」更應該被當成一個動詞，從企業誕生第一天一直貫穿到最後一天。戰略本身是一個持續的過程，要根據目標、環境、競爭形勢、執行情況、個人認知的提升等，進行不斷的重新思考與迭代。因此我通常不會進行「戰略與執行」這樣的劃分，而是會分成「戰略的執行」與「戰術的執行」。
以下是我在美團五年期間，親歷或觀察到的一些戰略上的思考調整以及戰術上的關鍵執行動作。
(來源 ：幹嘉偉PPT)
【一】
戰略執行：「三層四面」找到本地生活
戰術執行：團購自助餐、電影票
當初，王興之所以在尋找新的機會時找到團購，依靠的是「三層四面」。基本邏輯是水大魚大，即只有在大的時代、大的賽道裡，才可能做出一件大事。
「四面」指用戶數、頻次、客單價、貨幣化率。把一項業務拆成這四個維度，就能大致算出值多少錢、年收入有多少。從這個角度看，團購是一個巨大的市場：五六億城市人口;一天三頓;人均一二十元、二三十元;在線市場非常小。
「三層」指：市場有多大，在線化率是多少，企業的市場佔有率是多少。如果一件事的市場很大，網際網路化的程度比較低，就說明這可能是一個巨大的機會，當然也可能是一個巨大的坑。王興看到Groupon之後認為，團購是一個撬動市場的好機會。
在戰術執行上，美團嘗試做了自助餐、電影票、紅酒等標準化產品的團購業務。試過之後發現，用戶端反饋不錯，不需要太多教育，只要便宜就有人買;商家也樂意接受，因為付出的折扣就相當於打了廣告，可以吸引顧客。對團購網站來說，C端先付錢團購，B端結算有帳期，現金流很好，是一個很好的生意模式。
【二】
戰略執行：先開大幾十個站
戰術執行：開了77個站
發現團購生意值得做之後，下一個問題是：要開多少個城市站點?
2010年，團購網站之間的競爭已經日趨激烈。討論後美團的結論是：團購是一個本地化的生意，即便將某幾個核心城市全部吃透，也不代表就在全國擁有了優勢，就像即便把上海的供給全拿下，到了杭州也沒用。而且，流量採購有規模效應，短時間內開站越多，分攤後的流量成本越低。基於以上兩點，應該在比較多的城市開站點。但另一方面，從資金和管理能力來講，開太多站點難以支撐。
在戰術執行上，綜合思考業務特點與自身能力之後，美團作出了一個非常重要的判斷：在省會城市、計劃單列市以及經濟發達地區重點城市開站。2011年11月，我到美團時已經開了77個站，後來關了4個站，持續一年半都是73個站，在團購行業被集體唱衰的時期活了下來。2013年5月，美團重新開始開站擴張，2016年最高峰時覆蓋了全國1100個城市。
反觀2011年前後的主流玩家，拉手開了300多城，窩窩200多城，大眾點評開了20多城。後來二三線城市的發展超出了很多人的預期，但市場已經被美團這樣的對手佔住了，再進入代價就很高;另一方面，那些一口氣開了兩三百個的，也把自己拖垮了。所以開站數量級是個關鍵的判斷。
【三】
戰略執行：OTO需要的組織能力
戰術執行：六下杭州
開出77個站點之後，美團也遇到很多問題，最典型的問題是挖人。美團的兩個大區經理被挖走之後，王興開始思考：核心團隊也許缺少了一些關鍵的組織能力。美團當時的銷售副總裁是初創團隊裡唯一有銷售經驗的人，但他是甲骨文的銷售，業務形態與團購差別非常大。
「千團大戰」期間，團購公司挖人挖得很厲害，常有一些不知名的團購公司拿著離譜的title和薪水去挖阿里的人。美團沒有參與這種競爭，這是王興的特點，他琢磨的是，怎麼挖人才是最正確的?
王興的邏輯是：美團幹的是本地生活的電子商務，本地生活中小企業約有一兩千萬家，且IT能力普遍不強，他要找的是在這個市場上已經被證明訓練有素且不能太傳統的人，因為仍要用IT去提升全鏈條效率。這樣一看，當時阿里B2B是最合適的。
在戰術執行上，王興採用從上向下的方法，找關鍵的人，從根子上解決問題。之後他跑了六次杭州，用半年時間說服我加入美團。
【四】
戰略執行：潭柘寺聚焦供給，先有再好
戰術執行：狂拜訪狂上單
2011年11月我加入美團，當時美團的市場份額是第三，我的首要任務是增長，讓公司活下來。當時的做法很簡單，全公司有1000多個銷售，先把其中最好的銷售挑出來，看看他為什麼能做好，他的方式能不能複製。管理是件追求確定性的事情，管理槓桿不一定要自己去發明一個很牛的東西，是要把最好的找出來進行複製。
那時我問了很多人，什麼樣的人才能成為銷售冠軍?答案五花八門，沒有統一的方法論。一個比較主流的答案是消費感要好。所謂「消費感」並不好理解，大意是團購講究吃喝玩樂，比如三菜一湯、幾葷幾素的方案搭配得好，消費者才願意買單，聽起來有道理，但消費感怎麼訓練呢?天天下館子?相應的人才也很難識別，無法通過管理進行規模化複製。
後來，通過一個偶然做對的事情，我們有了新的發現：上單數量與業績高低的相關係數最高。由此我們提出要增加供給，但內部意見不統一，所以跑去潭柘寺開會。
此前，美團是模仿Groupon的模式，即把流量灌到有限的SKU裡，打造爆款，靠其拿超低的折扣吸引消費者，每天上幾單、每個單子上幾天都嚴格控制;而增加供給是電商的長尾邏輯，需要隨時隨地都有豐富的供給。最終大家達成共識：從營銷平臺向電商平臺轉變，放開供給。
在戰術執行上，主要就是六個字——「狂拜訪、狂上單」，2012年就做這件事。這六個字相當重要。第一，它足夠簡單、有穿透力，對大團隊進行管理，複雜的計劃註定會失敗;第二，它是關鍵的過程指標，拜訪、上單都是動詞。
管理者的價值就在於，把關鍵過程定義出來讓團隊去落地。「兩狂」之外，還有「雙規」，即規定時間規定動作：早啟動、晚分享，2015年我還在自己抓這件事，抓一陣好一陣，因為這是一件反人性的事。一方面，管理是用制度激發人，順著人性跑;另一方面，管理也要死磕反人性的東西。
「兩狂」也曾引發不同的聲音，為此我們也損失過銷售冠軍，但其最大的價值是把遠低於平均水平的人快速拉升到了85分的水平，效果立竿見影，2012年六七月份，美團的市場份額已穩居第一。
【五】
戰略執行：2012年上岸
戰術執行：七大戰區，1000+毛利管控點
2012年，美團的戰略目標是「上岸」，當時行業形勢不好，融不到錢。為了活下去，我們提出要在年底實現月度盈虧平衡，其中有一個非常重要的指標：抽成達到4%。
在戰術執行上，我們設置了1000多個毛利管控點。
當時美團在全國有73個城市，每個城市的市場份額不一樣，要毛利的能力也不一樣。比如在北、上、廣、深，大眾點評是佔有率第一，它如果只要1%的抽成，我們就不可能要到4%。為此，我們把70多個城市分成了七大類。比如美團市場份額在70%以上的城市是「解放區」，北上廣深就屬於「敵佔區」，給它們設置不同的毛利率要求。
此外，即便在同一個城市，每個行業的毛利率水平也不一樣，比如酒旅能做到15%，但餐飲超過7%可能就會出問題。我們大致按行業分了15類，15個行業有不一樣的毛利率要求。
最終，我們在全國設置了1000多個毛利率的管控點，每一個城市、每一個行業都有不同的毛利率要求，綜合起來實現4%的目標。總之，只有在該掙錢的地方把每分錢掙回來，才有可能在要發展的地方進行投入。
在當年形勢一塌糊塗的時候，苦練內功、實現自我造血是一個戰略性的決定;將1000多個毛利管控點做到系統有序，就是戰術和執行。
【六】
戰略執行：拆分貓眼和酒旅，進一步信息化
戰術執行：團購輸出人才
2013年後，我們開始拆分貓眼和酒旅業務，貓眼是第一個獨立拆分出來的、端到端閉環的業務。這對企業而言是一個非常重要的節點。
創業前期，往往CEO就是BM(Business Manager)，對整個業務負責，其他人都是FM(functional manager)，比如有人負責銷售、有人負責餐飲。拆分事業部，意味著企業要能夠再提拔或培養出一個新的BM、一個小CEO。從職能管理到業務管理，這是一個非常大的跨越，哪怕你是一個非常有經驗的職能管理者，管過幾千人的團隊，也不意味著你就可以順理成章地孵化出一個5個人的獨立業務，二者的能力要求完全不一樣。
從戰略執行看，拆分貓眼、酒旅是為了進一步信息化。比如，之前我們只是把電影院做了IT化，等到貓眼實現在線選座之後，就實現了每一個座位的IT化。
在戰術執行上，貓眼等業務獨立發展，就需要從銷售到產品到技術，有一個全面的團隊，因此要從團購這一母體業務輸出人才。貓眼、酒旅、外賣等業務獨立出來，所有線下團隊都從團購業務輸出，而且是成建制輸出，從城市經理到區域經理，十幾個、幾十個地一批批輸出，再輸出到行業、做出新的公司。
為什麼說美團的線下地推體系是一個好體系?一個證明就是我們不僅僅贏了團購這場仗，更重要的是能系統地把一個處於平均水平甚至低於平均水平的人培養成一個高於平均水平的人，輸出大量人才。
【七】
戰略執行：到家服務選外賣
戰術執行：校園試點
2013年，O2O火了起來，出現了洗車、理髮等各種上門服務。2013年中，我們也開始密切討論新的業務可能。當時，美團的團購業務已經有一兩億用戶和幾百萬商家，但團購對商家、對消費者的價值都在鈍化，比如面對摺扣大家已不再像之前那樣興奮。因此，我們需要尋找第二增長曲線。
在當時的一堆到家服務裡，我們最終選擇了外賣。現在看外賣市場，規模相當可觀，但六年前沒人知道。當時有三四個月，我們每次周會都在討論：到底應該把重點放在什麼地方?最後選擇了外賣的邏輯是：在解決配送問題的前提下，外賣的上遊供給更穩定、更標準，現有的幾百萬商家都是我們的供給，如果做阿姨到家就不行，因為阿姨的服務標準化難度很大，市場上沒有足夠多合格的阿姨。另外，按照「三層四面」的方法來測算，外賣也最靠譜。
之所以我們花了很長時間下決心，就是因為做外賣就要解決配送，配送是一個燒錢的事情，我們當時算了下大概要10億美元，而美團一直處於激烈的競爭中，還沒怎麼掙錢。但最終，我們認為做小事沒意義，還是咬牙做了外賣。
在戰術執行上，我們一開始選擇了在校園市場進行試點，因為校園的單位經濟模型最好，試了之後發現不錯就開始大規模地幹。
【八】
戰略執行：外賣業務的壁壘
戰術執行：成立外賣事業部，融資做配送
外賣行業最重要的就是配送。比如美團外賣的slogan「多快好省」，這四個字歸根結底就是一個字——「快」，而「快」其實就是配送能力。有了更多配送，就能有更多的餐廳作為供給，也就是「多」;有了更多餐廳，就能更個性化地滿足更多需求，也就是「好」;有了更多餐廳，就能通過市場競爭機製做到便宜，也就是「省」。
像打車行業一樣，外賣行業也燒了很多錢，但外賣燒的錢主要在配送上，外賣配送燒出來的壁壘比打車要穩固。
在戰術執行上，美團單獨成立了外賣事業部，積極融資，因為至少要10億美元才能實現配送穩定。
【九】戰略執行：攜手點評獲取根據地，BAT如何選
戰術執行：到餐2萬人整合，對壘口碑、餓了麼
2015年，美團與大眾點評合併。當初我們也考慮過百度，但最終沒有選，最主要的邏輯是，即便我們把百度的糯米和外賣都合併了，戰爭也很難結束。
最終選擇大眾點評主要是因為它的餐廳評價信息是有壁壘的。評價信息在市場上不需要更多供給，因為顧客不需要通過多家點評網站比較評價，所以點評業務天然是只有一家就可以滿足需求。我們認為，跟大眾點評合併，就可以打通找餐廳、到店吃到送外賣的鏈條，在「吃」這件事上獲得一個相對穩固的根據地。基於此，我們去跟大眾點評接觸，最終在投資人的支持下完成合併。
在戰術執行上，我們用了半年時間，把大眾點評的5000多人與美團到餐的15000人進行了整合，在合併後把兩邊重疊的客戶、人員等進行了分配。
以下為幹嘉偉問答節選
問：美團這套打法的前提是不是需要很強的戰略支持?因為一是越簡單的指令越容易執行，二是一旦執行速度極快，短時間內很難調頭。
幹嘉偉：
但凡大團隊、重運營，尤其是涉及異地管理的業務，確實簡單是非常重要的。我經常用的一個詞是「通透」，即化繁為簡。很多時候，指令複雜、計劃複雜都是因為沒吃透，七繞八繞抓不住關鍵的點。美團的「狂拜訪、狂上單」「早啟動、晚分享」，人民軍隊的「三大紀律八項注意」都是很好的例子。
關於如何在強執行的情況下及時反饋調整，我認為首先要解決組織架構的問題。先要在戰略上有一個判斷，然後針對戰略去搭建組織架構。組織架構相當於IT設備的硬體;文化、價值觀、管理制度等相當於IT設備的作業系統。如果缺硬體，比如沒有攝像頭，算法再牛也沒辦法錄視頻。
比如，2012年初，我們在「兩狂」「雙規」之前做的一件事就是調整美團的組織架構。之前美團有70多個城市站點，1個銷售VP，2個大區經理，各管三四十個城市。我去了之後將所有城市分成S、A、B、C、D、E六類。S級和A級市場的競爭非常激烈，很多強勁對手都在那裡堅守，在這類城市我們儘可能把組織鏈條設計得足夠短，比如北京、上海，一個城市就設一個大區經理，下面再分5個區域設城市經理，直接向大區經理匯報，大區經理向VP匯報;在B、C、D、E級市場，就會設大區經理、區域經理、城市經理三級。
另外，我們把貓眼、酒旅、外賣獨立出來，也是為了在強執行的情況下快速反饋。很多企業發展到一定階段，常常是一個銷售負責一個渠道和多條產品線。單獨把一塊業務拎出來，對管理人員的要求很高，在效率上會有一些犧牲，但因為構建了一個端到端的閉環，有人負責，能快速響應，反而效能更好。
組織架構之外，IT系統的搭建也非常重要。幾百萬商家的狀態隨時都在變化，要與競爭對手反覆爭奪，依靠管理系統能隨時評估、迅速觸達終端、快速反應，基於此再看誰能堅持到最後。
問：快速擴張的運營團隊怎樣培養凝聚力和認同度?
幹嘉偉：
其實快速擴張的團隊更容易培養出凝聚力，因為快速擴張時不斷有新的蛋糕可以分，團隊規模隨擴張在擴大，就有位置可以讓大家向上走，反而是從增量市場轉向存量市場時會出現內鬥等情況。
之所以類似的問題總有人會問，本質還是團隊管理的問題，只不過快速擴張把這個問題加劇了。
第一，過程比結果重要。就像前面所說，我們發現了供給量與業績的相關關係，才找到了正確的增長方式，否則效果可能是負的。我們常常能發現「剩者為王」的現象，一些銷售只是因為待的時間比較久，靠著離職同事留下的資源變成了銷冠，如果從他們身上提煉經驗反而可能有害。
第二，人才培養很重要。比如「早啟動、晚分享」，這是這麼多年我用下來最靠譜的管理方法。每天早上，團隊啟動一下，明確方向;每天晚上，團隊抽時間分享一下，最簡單的就是你今天做的一件很牛的事和一件很傻的事。如果每天連兩點都說不出，說明沒有用腦子幹活，即便是編也是在逼他動腦筋，這樣每個人都可以從同事那裡獲得營養，組織才真正能夠發揮人才培養的作用。很多企業的員工都是放養狀態，並不是他們拿了你幾年工資，你就是在培養他。
第三，管理大團隊一定要用簡單的方法。比如我在美團時提出過「3心」「2禁」「12字」
「3心」是指：不用上級說第二遍——省心;主動匯報工作進展——放心;樂於分享，幫助同事——開心。聽起來很簡單，但即便是高管，把這三點做到位也是不容易的。
「2禁」是指：嚴禁在下屬面前流露出對平級、上級和公司的不滿;表揚、激勵下屬時嚴禁過度承諾。這兩個要求聽起來簡單，做到其實很難，因為這是人性。比如，在下屬前表達對平級、上級和公司的不滿，一是顯得自己很牛，二是能夠培植自己的勢力。這會惡化公司生態，出現山頭、幫派。有些管理就是要反人性，要早早框定禁區，一旦發現就嚴懲。
「12字」是指：講信用、無官氣、有條理、少大話。比如，我在美團比較少用文化價值觀這些大詞，喜歡用一些大家都能理解的簡單的詞，反覆做、做到了自然就形成了文化，不去做就會出現很多問題。
問：強執行是否需要強有力的文化支撐?如果是，銷售(技術)團隊的強文化與企業文化衝突時要怎麼辦?幹嘉偉：
我一直對「文化」這種大詞有天然的恐懼感，因為我不確定在提到這種詞的時候，大家說的是同一件事情。在我看來，執行力強本身就是一種文化，意味著使命必達、言出必行。我更喜歡的還是「狂拜訪、狂上單」「早啟動、晚分享」「3心」「2禁」，這些東西看得見摸得著，每天練這些就像內家功夫，練一段時間之後，一掌出去就是飛沙走石。
銷售團隊文化與企業文化發生衝突的情況確實有不少，老闆怕銷售，銷售怕老闆，儘管常見但不應該，因為這往往意味著，銷售團隊的文化有問題，整個企業的文化也不夠強。
在阿里、美團，我一直強調，我們需要的是優秀的管理者，絕對不要「軍閥」，很多時候銷售團隊的強文化其實就是「軍閥」作風的一種委婉表述。如何避免「軍閥」出現?就像前面講的「3心」「2禁」「12字」，就是立下規矩，讓團隊既很牛但又不至於亂來。光有好結果不算本事，要規規矩矩、本本分分地拿到好結果。
軍閥作風不僅在銷售，各種部門都可能有，即使是技術團隊，如果你不懂技術，一句「底層要重構」就讓你徹底沒脾氣。這在本質上仍然是管理問題。如果你不是技術出身，解決方案也許是找一個稱職的懂技術的合伙人、二把手，同理，銷售也是非常專業的活，得努力找到合格的leader。
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