在華為所有的管理方法中,這點最牛!

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編者按：本文來自筆記俠，作者彭小勇，創業邦經授權轉載。

一、群體奮鬥就是華為

大家好，我是彭小勇，很高興今天給大家做分享。

奮鬥最能準確地展現華為的企業精神，而群體奮鬥更使華為成為眾多公司凝聚力管理的典範。

作為一名管理者，如果帶10個下屬，還能讓10個下屬都拼命幹，其實很難。但是，華為做到了，不只是十幾個下屬，而是幾萬人，十幾萬人的群體奮鬥。華為的踐行，蘊含了很多企業管理和經營的智慧，也是華為真正強大最主要的原因之一。

組織是讓大家在一起，為同一個目標而奮鬥。組織激活，是組合組織的各種要素，通過提升效率，增強組織的能力，提升激發組織的戰鬥力。

目前是產能過剩的時代，競爭到了白熱化，企業要練好內功，必須要加強自身的經營管理機制，提升企業管理者的能力水平。

實際上，很多企業家在創業的時候，往往是一個專家角色，曾是TOP銷售，或產品大拿、技術牛人。但事實證明，如何實現組織起一群人朝著共同的目標一起奮鬥，成長中的企業家們還需要思考、學習、修煉、提升。

任正非曾說過：「我覺得一個人無論怎麼努力，都趕不上這個時代的腳步。你只有組織起數十人、數百人、數千人，才能摸得到時代的腳。」創辦華為時，他放棄做專家而是做了一名組織者，組織成千上萬的人一起奮鬥。

所行鑑所言。任正非確實把華為十幾萬人的個體激發得非常好，真正實現了整個華為的群體奮鬥，取得了如今大家有目共睹的優異成績。

二、華為持續激發組織活力保持群體奮鬥

華為在管理和創新兩個領域，幾乎做到了國內的頂級水平。只有把管理和創新做好，企業才能立於不敗之地。

1.要避免致命的戰略方向性錯誤

一個企業真正的核心競爭力是「方向要大致正確」，不要犯大的錯誤。組織的活力和戰鬥力是企業取勝的關鍵。

曾經一些失敗企業案例，足以說明企業方向正確的重要性。例如，當年諾基亞手機佔據了全球市場的40%份額，包括蘋果、三星在內，至今為止沒有任何一個企業可以達到其高度。

其實，諾基亞是第一家發明觸控手機、首創沒有鍵盤的手機企業。觸控手機如同今天大家用的智慧型手機一樣，只是當時的觸感技術不成熟。諾基亞當時認為，觸控手機又貴又難操作，還特別不靈敏，未來不會有使用價值和市場前景，因此錯失「智能+系統」的產品迭代時機，最終無奈出局，東山難再起。

再例如，柯達第一個發明了數位相機，卻沒有抓住數位相機時代的紅利。那時，柯達認為數位相機市場需求不可能會很大，也不想影響其當時爆款主力產品的地位，就將數位相機技術束之高閣。

隨著日本數位相機廠商的快速崛起，柯達才意識到將要被數位技術所顛覆。此時，距自己發明的第一款數位相機已間隔三十幾年之久，完全失去了進軍新領域的機會。

還有，曾經PC時代的王者微軟，與移動網際網路的浪潮擦肩而過。

此類案例舉不勝舉，總而言之，方向要大致正確。如果方向都不正確，何談能取勝。

2.艱難的戰略制定和選擇

曾國藩曾說：「做事情要先靜之，再思之，五六分把握即做之。」真正有價值的戰略，不是有百分之百的把握。

人盡皆知的事往往是價值已耗盡之時。

五六分把握就意味著，機遇和風險並存。而且，商業環境複雜又多變。

① 戰略選擇常常是摸著石頭過河

戰略的選擇就像摸著石頭過河。比如一些效率比較高的公司，會迅速地下河，只有真正進入河裡，才能冷暖、深淺自知，最後快速迭代，到河對岸。

反之，很多公司只是站在岸邊猶豫作觀望態。然而，打敗自己的常常是看不見的對手，真正的戰略不是想出來的，而是實踐出來的。

② 分解戰略，促進落地

一家公司的成功離不開組織激活，激活組織才能讓戰略真正落地。很多公司有戰略，也會做規劃，但就是落不了地。戰略是一個大願景或目標，如果沒有分解，是無法執行的。

舉個例子，一家公司明年要做一個億的營收和一千萬的利潤，如果只是老闆想，這個戰略目標就無法落地。先要做戰略解碼，把一個億和一千萬的目標進行分解。

致力於國內還是國外市場？

鎖定哪些產品？

不同的產品貢獻率是多少？

市場動力是什麼？

如何具體部署區域市場或業務部門的任務指標？

如何確定目標客戶的類型以及產出率？

再開發多少新客戶，才能達成這樣的戰略目標等等，分解出具體可操作的步驟。

③ 考核與激勵完成戰略閉環

從戰略到目標，目標到解碼，再到考核和激勵，是完整的閉環，這樣的戰略才會有價值。

3.無執行不戰略

做戰略的目的是滿足客戶需求，如果客戶需求不夠清晰，就需要具備執行力。需要不斷地與客戶溝通，才能知道客戶的真正需求。

例如，有的客戶的需求，可能不一定真實。可能ta並不自知其真實的底層需求。另外，ta的需求也隨著時間的變化而變化。這就需要執行力深入分析、挖掘和判斷客戶真正的需求。因此，戰略與執行是並肩而行相輔相成。

大家都說做戰略的目的是看清方向，但是，看清方向的目的就是滿足客戶需求。只有滿足客戶需求，才能賺到錢，就是這麼一個樸素的邏輯。所以，戰略和執行密不可分，只有快速地試錯，持續地迭代，才能跟隨上信息的日新月異。

任正非曾說過：「華為沒有戰略，如果有的話就是活下去。」

阿里張勇曾說過：「大部分今天看來所謂成功的戰略決策，常常伴隨著偶然的被動選擇，只不過是決策者、執行者的奮勇向前罷了。」

的確，戰略不是想出來的，而是在做的過程中打拼出來的。

例如，華為曾放棄過某項IP技術，選擇了另外一項技術，當時方向已經走錯，後來客戶完全不需要，也不買單，華為甚至還遭到客戶的責罵。

最後，華為只好放棄原有的決策，重新選擇另外一條技術路徑。就這樣落在競爭對手後面，兩年之後才啟動了一項新技術，最終贏得了市場並超越競爭對手。

查閱華為的產品歷程，除5G外，華為的通信產品，都被國外的通信巨頭愛立信、諾基亞、西門子、阿卡特•朗訊，以及北電等遠遠超過。

華為在1987年創辦時，根本沒有技術。實際上，華為早期的通信設備技術，原創並不多，更多是跟隨策略。在競爭激烈的紅海裡面，以強悍的執行力和組織活力殺出一條血路，即便是跟隨，也一樣打贏競爭對手。

華為剛進軍非洲市場時，很多國家物質條件落後又艱苦，西方的通信設備商，派不出人到當地駐點，華為卻能實施農村包圍城市的策略。

比如，在剛果（金）、剛果（布），只要設備壞了，華為就能上門給修，甚至破損的設備也給修。贏得了客戶的青睞，靠的是組織激活比別人強，服務比別人強，組織效率和主觀能動性也比別人強。

華為是在2012年才真正開始轉型做智慧型手機的。最近，華為手機賣得非常火，「火」到一機難求的程度。當時不僅落後於蘋果和三星等國際品牌，還落後於OPPO、vivo、小米等國產品牌。這些品牌無論是影響力，還是銷售量都比華為強，然而在短短的四、五年之後，華為就做到世界第一。

華為原高管費敏曾說過：「華為自始至終的戰略就是執行力取勝戰略。」執行力取勝戰略，而不是戰略本身。

總結一下，組織激活的重要性體現在：

第一，如果戰略都正確，執行力是成功的關鍵；

第二，如果戰略失誤，執行力能夠快速地糾錯和修正；

第三，如果戰略不清晰，通過執行力逐步清晰和完善。

看不清方向，戰略不清晰，是很多企業的常態。只要通過執行力，不斷調研市場、了解客戶、洞悉競爭對手，戰略就會清晰且能實現。

4.以管理創新激活組織群力

華為「由小到大，由弱變強，由中國製造到中國創造，由加工到真正創新」，這一系列的過程就是中國企業的必經之路。

未來企業的真正競爭，就是通過創新和管理來取勝。

華為走過的路是很多企業即將要走，或是已經在走的路，這是大家紛紛學習和借鑑華為的原因。

貿易摩擦日益嚴峻的國際形勢，企業更需要加強自身能力，強化內在驅動力，做強做大。

如今是產能過剩的時代，靠公關和其他手段已拿不到大訂單，必須要憑實力。拼實力的前提，就是管理能力要強。華為之所以有今天的強大，是曾請過22家諮詢公司，是投入幾百億成本的變革，是持續努力奮鬥的結果。

要學習華為的管理思想和底層邏輯，如果只是關注術的層面變化，永遠學不會。

分享三個案例，讓大家感受華為的管理思想。

① 1996年市場部集體大辭職

1996年是華為的10周年，管理層卻發現隊伍很難帶。當時華為的銷售額已經超過10億元，曾經一起打拼的各級元老，開始驕傲自滿，不聽「使喚」，甚至總部都無法管理。

任正非曾焦慮地說，「如果華為再這麼繼續幹下去，幹得越大，死得越快，一定要做變化，一定要變革。」

後來，市場部負責人帶頭辭職，管理層也各自都提交了一份述職報告和一份辭職報告，由公司的管理團隊和一些外部顧問評估，留下可以適應未來需要的幹部。最後結果是，保留70%幹部，淘汰30%幹部。

變革達成的效果是幹部能上能下、工作能左能右、待遇能升能降、人員能進能出。

轟轟烈烈的變革，推動華為由個體奮鬥和個人英雄過渡到組織發展和能力提升的階段，是華為進入群體奮鬥階段的重要標誌性事件。

一家企業的創業期和發展期，不能採取相同的用人方式。例如，創業期可以支持個人英雄主義，鼓勵特別能幹的人才，同時也要接受各種不服從組織及「惹事生非」等意外事件。

但是，到了發展期之後，這樣的人就不太適合組織。單靠個人，企業不可能做起來，因為規模擴大就要講究組織能力和群體智慧。

② 2007年華為集體大辭職

2007年頒布新的《勞動合同法》，其中有一條規定：員工在一家公司幹滿一定的工作年限之後，這個公司必須與其籤訂無固定期限的勞動合同。

但在華為的企業制度裡有一條，是不搞終身僱傭制。法律規定要籤無固定期限勞動合同，而華為的規章制度規定不搞終身僱傭制，一邊必須符合國家法律，一邊又不打破企業的價值觀，二者相衝，必引變革。

實際上，一個成熟又傲嬌的企業，其價值觀是不能隨便變動的。

焦慮的任總說：「華為的員工又年輕又有錢很危險，再加上新的《勞動合同法》，華為的前途相當堪憂！」

既不能違法，又不能把自己的核心價值觀給砍掉，放棄企業賴以生存之本。最後商議共識的方案是，在華為滿8年的員工必須離職，然後重新入職，把前面8年的工齡給切斷。即先「集體大辭職」，然後再「集體大競崗」。

此事件一出，影響力非常大。被外界各傳媒、法律人士，甚至一些所謂的專家罵得狗血淋頭，說「華為這樣的公司壓榨員工，就是資本主義賺取員工的剩餘價值」。

實際上，華為給擁有8年工齡的員工，安排了n+1的補償，即額外支付9個月的工資。華為20億買斷員工工作年限，不搞終生僱傭制，消除工號文化，幹了件費力不討好還討罵的事情，意欲何為？

這其中蘊含著什麼樣的管理思想，值得大家深度思考。

③ 2018年華為降低公積金繳存比例

2018年華為降低了某些地區的公積金繳存比例，北京、上海、成都、濟南、杭州住房公積金的繳存比例，是高於深圳，較最低繳費比例是高於5%。

後來根據政策，這五個城市可以按最低5%來繳，華為就全部把這些地區變成了最低繳費比例，按照5%公積金繳費比例跟深圳保持一致。

一直以來，華為公司的薪酬收入對標業界最優，秉持按貢獻分配，避免福利化原則。

這三個案例發生在不同的年份，1996年、2007年、2018年跨越幾十年，要從中參透華為的管理思想，而不是僅看術的層面，按它的做法照搬，抄作業。

5.一直有危機，一直有活力

我在2018年寫過一段話，「企業管理的核心命題之一是如何讓組織保持活力。只有活力性的組織才能讓企業持續經營。管理者需要有意識的、制度性讓「水」流動起來。讓組織成員有高低、有評價、有危機、有威脅。實際上是一套逆人性本能的制度和安排，讓員工遠離懶惰、安逸和平均主義的舒適區，時刻都有危機感。因為企業本身是充滿危機的。」

企業本身就是充滿危機，如果你做過創業，自己經營過企業，就知道企業的危機無處不在。做企業永遠是如履薄冰，如惶者生存。中國的中小企業平均壽命只有2.5年，所謂集團化的公司平均壽命也不過7年，做企業真得非常艱難。

企業管理的核心命題之一就是讓組織保持活力，也是極為重要的事情。世界500強企業的諸多CEO，也來自不同專業，甚至對所管理的行業不太了解，但他們懂得激勵又明白人性，管理做得相當出色。

一個CEO最重要的職能之一，一定是要調動員工的積極性、創造性和主動性。這是作為一個CEO最主要的工作之一，我認為比做戰略都重要。一家企業真正的成功一定是群體奮鬥，不是個人奮鬥。個人奮鬥沒有意義，個人奮鬥最多就是個小作坊。人本身具有惰性，管理的目的是對抗人的惰性。

因為有落差，水才會流動，而流動的水叫活水；因為有溫差，空氣才會流動，才會有風，流動的空氣才是新鮮的空氣。

組織與組織之間，人與人之間必須要有利益差，這是活力的源泉。企業如果陷入平均主義的舒適區，企業就會衰落。伴隨著利益差的是機會差、面子差，就是講組織激活是企業管理的核心命題。

去年，央視記者採訪任正非，討論面對西方大國的打壓，華為如何應對時，任正非回答道：「並非到了最危險的時候，現在卻是最好的時候。」

任正非認為，人人有危機感，這樣的企業才充滿著活力。相反，如果員工各個驕傲自滿，各個覺得所在的企業了不起，那這個企業離死就不遠了。任正非告訴員工：「華為沒有成功，只有成長。」

華為的幹部管理，是末位淘汰制的壓力管理，狼性的管理，以及競合思維。這些管理機制和思想，都是在激發組織的活力，增強組織能力，提升組織績效。

三、熵減助力華為基業長青

透過案例，看到本質，始終貫穿著華為所有管理體系脈絡的過程，就是反熵增。

1.熵增定律的概念

魯道夫•克勞修斯定義了熵，自然界任何時候都是高溫到低溫自動轉移熱量。一個封閉系統最終會達到熱平衡，沒有了溫差，再不能做功。

熵是用來度量體系內的混亂程度，一切自發過程總是向著熵增加的方向發展。宇宙、自然界、國家、組織、企業、個體盛衰無不與「熵」有關。熵是無序的混亂狀態，熵增是自然界發展的自然傾向：有序到無序，無序的狀態是無效的能量在增加，有效的在減少。一切事物發展的自然傾向，都是從有序走向混亂無序，最終滅亡。

《與任正非的一次花園談話》中也講到，封閉系統內部熱量一定從高溫流到低溫，水一定從高處流到低處。如果系統封閉起來，沒有任何外在力量，就不可能重新產生溫差，這就是熱力學提到的「熵」死。

萬事萬物都是從有序走向無序的，隨著企業規模越做越大，自然而然走向熵增。我們會發現，做事、決策和溝通效率都越來越低，而各部門的牆卻越來越厚，甚至很多真實的聲音傳不到老闆的耳朵裡。

熵增導致企業失去活力，走向混亂，逐步滅亡。

《任正飛2013年度幹部工作會議講話》中講道：「我把『熱力學第二定律』從自然科學引入到社會科學，意思就是要拉開差距，由數千中堅力量帶動十五萬人向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止『熵』死。我們決不允許出現組織『黑洞』，這個黑洞就是懶惰，不能讓它吞噬我們的光和熱，吞噬了活力。」

2.反熵增之墒減法

熱力學第二定律是封閉系統的規律，避免熵死的方法之一就是建立耗散結構。耗散結構是普利高津在研究不違背熱力學第二定律的情況下，闡明生命系統自身進化過程提出的新概念。

耗散結構就是一個遠離平衡的開放系統，通過不斷與外界進行物質和能量交換，在耗散過程中產生負熵流，原來無序的狀態轉變為有序的狀態，這種新的有序結構就是耗散結構。

熵減的過程是痛苦的，前途是光明的。卓越的企業根本不存在所謂轉型升級，而是隨時都在轉型升級。

華為認為注重組織激活必須要理解自然規律，這個活力引擎模型，就是專門對抗熵增。

① 保持開放

華為把開放做得非常好，在全球建能力中心，在全國建研發中心。不惜重金求得全國各地的優秀人才，甚至全球最頂尖的人才。華為的戰略也是開放的，目前已經從通信設備到企業業務，到終端業務，再到現在的智能汽車，大數據云業務等。

開放的本質是與外界交換物質和能量，促進自身的巨大發展。

② 遠離平衡

華為以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。

有時候人錢多了，不願意再奮鬥，覺得滿足安逸好。一個企業當取得了一定成績之後，一些創始人也容易滿足，這種滿足是一種心理的平衡，企業就不會再進步。

只有打破平衡才能實現熵減。

③ 非線性系統

做企業大部分是在比較複雜的環境中，都屬於非線性系統，不是線性系統。1+1=2是線性系統，而非線性系統1+1不一定等於2。

例如，一家企業併購另一家企業，可能等於0，也有可能等於2或者3，各種情況都是存在的。

華為針對組織懈怠、流程僵化的問題，曾花費幾百個億的成本投入，請很多頂級的諮詢公司做管理和組織變革。公司到一定的階段需要變化，得把流程重新搭，不讓它僵化和板結，才會使得組織充滿活力。

④ 耗散無效能量

耗散無效能量就像通過跑步甩掉無效能的贅肉。

華為技術創新很厲害，去年投了1400多億元做創新。企業如果要持續經營，就不能滿足於現狀，就必須要做創新。企業的厚積薄指汲取了新的勢能，耗散掉多餘能量。

一家企業有過多的現金儲備，不用於新產品或新技術的研發、新行業的布局、新型人才的儲備，它並沒有帶來價值，相反是多餘的能量。事實是，很多企業賺到錢之後，會更加保守，技術創新乏力，業務都會固定於手冊。

3.「五高四感」激活華為

華為組織激活總結為「五高四感」：五高：高目標、高標準、高激勵、高壓力、高回報。有高激勵的吸引力，能招得進又留得住人才，高目標和高標準才會得以保證。但是高激勵的前提條件是公司的管理要跟得上，有高壓力一定帶來高回報。

四感：使命感、榮譽感、飢餓感、危機感。企業的高層必須要充滿使命感，有使命必達，必勝的信念。很多公司缺失使命感，做組織計劃就相當困難。

榮譽感也是一種激勵，榮譽本身具備很高的激勵性，一定要有儀式感。有些企業頒獎做得非常好，像華為頒獎大會的氛圍特別濃重，紅旗招展、彩旗飛揚，大家必須重視且正式地著正裝出席。就是這種儀式感、對領獎人表示出的尊重，特別有價值。

很多人不懂激勵，以為給錢就是激勵。其實，描繪一個美好的願景、一個美好的藍圖、公司未來的價值，這也是一種激勵；給予榮譽也是一種激勵，公布一個表揚，也是一種激勵；賦予一個職位，表示一種信任，也是一種激勵；

所以，給物質是激勵，給非物質也是激勵，要整體地認識激勵，正確得使用好激勵。再者，要有飢餓感，才能有不斷的收穫，持續的賺錢欲望。華為做得挺不錯，維護好一定的飢餓感。

首先，華為沒有上市，也不能套現股票。但是華為是有內部股，既滿足大家的生活基本需要，又能保持飢餓感。

其次，正如任正非笑談說：員工「賺錢的目的是給老婆買包包，那麼賺更多錢的目的就是買更多的包包。」錢花了之後，又重新回到飢餓感。

另外，員工有配股的計劃，錢要投入到新的配股，這種配股會讓大家的資本金不斷的增值，又不斷的投入，把飢餓感正循環起來。

華為實行末位淘汰制，幹不好肯定要被淘汰，這是一個正常的經濟規律。幹部有危機感，員工也有危機感，除了淘汰的危機感，還有競爭的危機。

綜上所述，華為成功背後的核心密碼是持續激發組織活力，持續激發組織活力的底層邏輯就是熵減。

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