獵雲網註：時值網易發布2016年度財報，381.79億元的淨收入和300多億美元的市值，對照市值50億美元的新浪以及15億美元的搜狐，用「網際網路常青樹」來形容網易似乎並不為過。本文就來解密網易為何能夠「長盛不衰」，或可以從產品、管理、文化、戰略等角度系統的梳理下網易看起來與這個時代格格不入的方法論。文章轉自微信公眾號深幾度。
在中國的網際網路公司裡，網易大概是最為特殊的存在。幾乎每個網民都接觸過網易的產品，也流傳著很多和網易相關的段子，可這家近20年的老牌網際網路公司，相比於眾口傳唱的BAT，又是極其的神秘。
時過境遷，歲月沉浮，網際網路江湖裡上演著一輪輪城頭變幻大王旗的遊戲。從最初的NSS到現在的BAT，網易曾經是最閃亮的星，也曾被後來者撇入第二陣營，但在2016年卻一躍成為行業內的佼佼者。手遊、電商、音樂、教育、雲計算，在這些業務的突出表現背後，有人將網易看作中國網際網路的「第四極」，也有人試圖從創新、文化等角度位網易貼上慢熱、小而美、謹慎等標籤。
時值網易發布2016年度財報，381.79億元的淨收入和300多億美元的市值，對照市值50億美元的新浪以及15億美元的搜狐，用「網際網路常青樹」來形容網易似乎並不為過。
筆者翻閱了很多資料，也求證了很多在網易工作過的朋友，要解密網易為何能夠「長盛不衰」，或可以從產品、管理、文化、戰略等角度系統的梳理下網易看起來與這個時代格格不入的方法論。
1、產品：創新和工匠精神
和馬雲、李彥宏等大佬不同的是，身為網易的掌舵者，丁磊很少在公開場合亮相，也極少談及自己對網際網路的看法，但從媒體上的片言隻語和丁磊的一些內部發言來看，創新和工匠精神是丁磊最常說的兩個詞。
在概念叢生的網際網路文化裡，創新和工匠精神早已成為被用爛的兩個詞，但在丁磊眼中卻恰如其分的形容了網易的產品理念。
「網易的產品要有兩個特質，一個是相比競爭對手的產品，要有創新；二是在做產品的過程中，每個細節要做到精益求精、精緻，要有工匠精神。」 這是丁磊的原話，內容源自自媒體人「夏麗巴人」在烏鎮對丁磊的「圍堵」。
網易雲音樂、網易嚴選、有道、網易雲課堂等大抵就是符合丁磊標準的產品，坊間流傳的幾個小故事也隱約透露出了丁磊對這些產品的高標準。
比如網易雲音樂立項之後，丁磊常常把現任網易雲音樂CEO朱一聞叫去辦公室聽小語種音樂，並最終找準了「音樂社交」的差異化切入點。
再比如在養豬這件事上丁磊堅持了七年，從選種到豬舍設計再到廢水處理、品牌包裝等等，網易一個接著一個的去解決問題。
由此換來的結果是，網易雲音樂在三年時間內俘獲了2億忠實用戶，彎道超車般的挺進市場前三，網易考拉海購和ODM模式的網易嚴選相繼成為電商領域的後起之秀，網易味央首頭黑豬拍出了27.7萬的逆天價格…….
網易的一位內部人士說，「網易出品，必屬精品」幾乎成了行業內公認的口號，背後的代價也是血淋淋的。
在2013年之前，網易錯失了很多風口，微博業務輸給了新浪、校園社交平臺青檸無疾而終、餐飲推薦項目網易飯飯死在O2O爆發之前、致力於搭配社區的istyle可能很多人聞所未聞，類似的還有很多。
其中有一部分原因來自於網易在遊戲業務上繼承的產品哲學，輕、快、追風口不是網易的特點，這在網易運營的諸多重度遊戲上可以窺知一二。另一部分的原因則取決於丁磊的興趣愛好，能被丁磊看得上的產品才會投入更多的資源，否則將永遠處於「自生自滅」的狀態，直到表現的更好或被砍掉。
網易是幸運的，丁磊對產品的「苛刻」迎來的不是分崩離析的結局，而是自上而下的產品情懷。這在新上線的網易雲、網易美學等產品上已經有所顯現，前者選擇場景化雲計算的方式避開了和阿里、騰訊的直接競爭，網易雲信在一年多時間內服務了22萬+客戶，證實了網易在即時通訊雲服務上的優勢；後者選擇以垂直社交的方式進入美妝領域，上線6個月後即得到了App Store的推薦。
或許執拗於創新和工匠精神的網易仍將錯過很多機會，可網際網路本就不是一場贏者通吃的遊戲，「大而全」的BAT處處伸手來保證自身的競爭力，「小而美」的網易同樣找到了自己的活法。
2、管理：中層管理者的勝利
在第三屆世界網際網路大會上，記者同時向馬化騰和丁磊拋出了交接班的問題，馬化騰給出的答案是崗位的「雙打」，丁磊的回答是「授權」。
被業界廣為流傳的是網易產品的立項方式，只不過現實情況和媒體報導仍有一些差別。媒體樂忠於報導丁磊欽點的項目，比如音樂、電商、教育等，但現實中很多項目的立項其實是中層管理者在推進。
網易杭州研究院執行院長汪源曾在接受媒體採訪時談起網易內部的產品孵化機制，按照汪源的說法，過去10年中，網易有大量項目是由基層管理者到中層管理者提出的，經理和總監級別居多。而且內部有一個不成文的規定，如果項目能夠通過虛擬委員會的評審立項，提出者就會成為這個項目的負責人。
當然這套機制的運行離不開成熟的激勵機制和運營機制。其中網易杭州研究院扮演了技術支持的角色，項目立項後還會獲得一定的資源支持，並允許成為獨立業務實體、獨立融資。而在運營機制上又有著「聯邦制」的特色，各大事業部之間相互獨立，也很少會有來自高層的幹預。
即便是在2016年火爆一時的《陰陽師》，遊戲的立項到開發都是在工作室內部獨立完成的。丁磊也在後來的媒體採訪中表示，《陰陽師》在開發過程中的時候自己是不知道的。
此外，外界常說網易內部沒有KPI文化，似乎也有一些理解上的偏頗。不同的項目之間存在激烈的內部競爭，脫穎而出者才會在資金、人員、推廣渠道等方面給予更多的資源，也就是外界所說得到了丁磊的厚愛。
中層管理者被充分授權的優勢在於，高層對行業的認識往往站在審視的態度上，實際接觸業務了解行業的仍然是中層管理者。由中層管理者發起並主導項目，能夠極大地降低試錯成本。
不過劣勢同樣存在，各個事業部之間的相互獨立增加了溝通成本，一些項目在早期資源投入不夠，有可能錯過進入市場的最佳時期，這也決定了為什麼網易在產品上喜歡後發制人，或者從行業邊緣尋找新的時機。
這種授權機制的另一個「不足」之處在於，高層的權利被無形的削弱，尤其對網易這家行事低調的公司來說，除了丁磊之外，鮮有高層曝光在媒體之上。而一些不安於寂寞的中高層，往往最後選擇離職創業，也造就了網易「網際網路行業黃埔軍校」的說法。
沒有標準來衡量網易管理制度的好壞，這家很少高薪引入職業經理人，充分授權給中層管理者的公司，和BAT相比有些特立獨行，但財報上的亮眼和股價的不斷飆升，又證實了市場的認可。
3、文化：段子、態度和使命感
網易是一家「創始人文化」很濃重的公司，丁磊的個人性格對網易文化有著極大的影響。阿里員工會尊稱馬云為「馬老師」，百度員工喜歡親切的喊李彥宏一聲「Robin」，而網易的員工卻敢當面叫丁磊「老闆」，丁磊也自嘲自己是「農民企業家」。
這種「段子手」的色彩還表現在網易的營銷動作上。丁磊在網易雲音樂上將自己的ID改成了「網易UFO丁磊」，網易考拉在雙11大促期間製作了丁磊為主角的鬼畜視頻，就連網易的HR也將一首《浙江杭州網易網際網路招聘了》的神曲刷爆了微信朋友圈。
不過，「段子手」只是外界給網易的定義，在如何提升員工使命感和忠誠度的問題上，丁磊似乎找到了一套同樣適合網易的方法。
在《馬雲和丁磊：兩個首富的雙城記》中，黑科技財經曾將阿里和網易的工作氛圍做過對比，「在淘寶城，員工很有錢，工作非常緊張，生活也非常緊張；在網易城吃得好，住得好，車開得舒服，丁磊還經常關心員工的生活舒適度，唯恐員工過得不夠好。」
應該說，丁磊是一個抱有理想主義的人，給員工足夠好的待遇，讓他們感受到金錢以外的快樂。同時，這種理想還演化成了對產品的執念和道德感，為網易打上了有態度的烙印。
「有態度」一詞最早是網易新聞提出的內容導向，又很好的切合了丁磊的個人價值取向：產品就是最好的傳播，企業家最好的慈善，就是提供有品質的產品和服務。
於是，在網易的網際網路產品業務中很少存在商業原罪。據傳丁磊對炒房等資本運作和投機行為嗤之以鼻，也發自內心地瞧不起假貨和劣質品。 有人問及網易為何要做ODM電商時，丁磊的回答有些讓人以外：「如果今天我賣出去的商品，評論裡所有的人都在罵，罵黑心棉、騙子、假貨，我睡都睡不好。我為什麼讓別人每天在我背後指指戳戳的？」
當然，性格中的隨性並沒有改變丁磊作為企業家的初心。《基業長青》是丁磊最喜歡推薦給下屬的一本書，而這本書的核心觀點在於企業要有核心價值觀和超越金錢的使命感。
很明顯，丁磊追求基業長青，這導致網易公司的整體基業建立在「更長久和一般性的假設之上」，既不依賴智慧型手機紅利、技術紅利，也過渡不依賴人口紅利，產品的落腳點大多是對產品本質的回歸。從遊戲到電商到內容再到企業級的雲服務，莫不遵循著這一套路。
那麼什麼才是企業文化？網易給出的答案是：從企業氛圍到品牌形象再到產品價值的統一價值觀。
網易不是國內最牛逼的公司，但在企業文化上去口號化、務實的風格值得很多創業者借鑑。
戰略：網易的快與慢
唯快不破早已成為這個時代最具特色的標籤，盛極一時的小米、一統出行市場的滴滴、後起之秀的摩拜和ofo，核心不過是一個快字。網易似乎走了一條逆潮流的路，至少在外界看來是這樣的。
網易公司歷年季度淨收入走勢圖
而關於網易的戰略是什麼，丁磊也曾做出過解讀「一定要做正確的事情，這個在網易叫戰略。戰略要正確，動作可以慢，看準了再跟上去，這樣可以少走很多彎路。」
在筆者看來，網易像是中國網際網路軍團裡的狙擊手，時刻注視著戰場，卻又不急於行動，只有在有把握佔領市場的時候，才會穩準狠的打出一槍。網易擅長觀望，並通過觀望讓出一定的時間窗口，藉此成為戰場上的倖存者。
一般來說，任何行業從起步到定局都有三到五年的過渡期，當市場藍海出現後，無論是創業者還是巨頭往往會一窩蜂的湧上去，生怕錯過市場紅利。結局往往是在經過大規模的燒錢之後，退場的退場，倒閉的倒閉，市場上僅剩下要麼一兩家要麼三五家的剩存者。
而在網易出手的產品中，往往會遲到一到兩年，市場競爭逐漸清晰，但用戶痛點又亟待解決。網易考拉海購便是案例之一，國內進口跨境電商的元年出現在2013年，網易的入局是在2015年1月，但在網易2016年度Q4財報中，郵箱、電商及其他業務的淨收入為24.75億元，同比增長38.2%，在整體營收中佔比20.5%，業已成為網易最重要的增長引擎。且從艾媒、海關的數據來看，網易考拉海購已然成為國內最大的跨境電商平臺。
狙擊手的可怕之處恰是其「隱」的一面，而網易的戰略布局在外界眼中又像是一個黑匣子。去年8月份，NextVR完成了8000萬B輪融資，一直在投資方面保持低調的網易出現在主要投資者的名單中。此外，網易在北京、杭州、廣州投資建設了四個VR\AR實驗室，丁磊也表示看好VR、AI等新技術。看起來習慣後發制人的網易，在技術層面卻表現出了「快」的一面。
不難理解網易對快與慢的平衡之道，來自遊戲穩定增長的營收為網易在網際網路業務上營造了相對寬鬆的產品氛圍，沒有快速盈利的KPI，產品能夠更好的專注於細節和創新，而這種產品創新又在某種程度上實現了對市場的收割，這是一個難得的良性循環。
這種模式的兩面性同樣存在，市場往往喜歡為網易系產品貼上「小而美」的標籤，而單點擊破的產品布局如何形成完整的生態將是網易進一步需要思考的問題，畢竟在華爾街的眼中，生態所依賴的流量模式更具有盈利前景，網易作為「內容供應商」在估值上是不佔優勢的。
一句話來結束，網易是一家在產品上崇尚創新和匠心，在管理上懂的放權給中層管理者，在文化上自帶喜感又講求基業長青，在戰略上喜歡後發制人又與時俱進的企業。從網易身上可以讀到中國網際網路過去20年的歷史，而當網易把目光瞄向農業、雲計算、人工智慧的時候，又是否抓住了未來呢？