最近幾年，「產品化」「產品思維」「規模化」「效率」等商業名詞開始越來越頻繁地出現在公益人的眼前。公益產品化似乎成為一種潮流，隨之而來的是一系列爭論與困惑：
公益項目真的需要產品化嗎，公益產品又該如何打造?公益產品和項目之間是什麼關係?團隊架構需要調整，規模需要擴充嗎?如何避免失敗，失敗了如何應對……
12月11日至12日，在「看見不完美」公益項目產品化行業研討會上，來自佰特公益、一公斤盒子公益創新機構、西安市光源助學公益慈善中心、成都童萌社會工作服務中心、慢學校、北京歌路營慈善基金會等教育類公益機構，以及中國扶貧基金會、南都公益基金會、恩派(NPI)公益組織發展中心、悅享新知等支持性機構的實踐者，分享了各自試錯的過程，展現了探索路上的那些不完美，在此基礎上嘗試提出了一系列解決方案。
一起來看看產品化的路上都有哪些「坑」在等著，如何跳出這些「坑」吧!
趨勢初現
2013年以來，隨著社會組織支持政策的不斷出臺，公益行業迎來了一個快速發展期。募集的資金在增多，項目規模在增大，越來越多的公益組織期望擴大項目覆蓋範圍與人群，大規模地解決解決社會問題。
以教育公益為例，「由最初傳統的資金和物資的援助，慢慢地發展到以助學扶智為主要目標，並且呈現出一個多元化的教育公益項目的態勢。」佰特公益執行總幹事陳瀟斐表示。為了實現扶智的目標，很多教育公益項目開始研發課程、教材、工具並推廣到學校中。
「一開始我們其實沒有想過規模化。因為規模化其實跟我們當初創立歌路營的初衷是不太吻合的，規模化所需要組織能力和資源其實在當時是我們遠遠的不能承擔的，但是為什麼後來又做了呢?當我們看到三千萬鄉村留守兒童的心理需求的時候，我們還是想放手一搏勇敢去做。」北京歌路營慈善基金會產品經理李進表示。
「從解決社會問題的角度來看產品化是有必要的，在公益行業裡面其實是一個趨勢，它可以讓一些好的項目迅速的規模化，有效的解決社會問題。」中國扶貧基金會項目合作部主任湯後虎表示，「但並不是說每一個機構都是要去嘗試」。
2016年，南都公益基金會更是推出了中國好公益平臺，通過資源連結、能力建設、品牌推廣、經驗分享和落地對接的形式助力公益產品進行規模化。
「我們對公益產品的界定，主要是針對特定的深度問題和人群需求提供具有較高標準化程度、可複製並且有可持續資源模式的解決方案。」南都公益基金會秘書長助理楊丹表示。
「佰特公益、歌路營、童萌等都是從各自服務的對象出發，運用產品化思維不斷打磨和迭代各自的項目，同時不斷吸引更多的資源共同關注並致力於其服務對象所面臨問題的解決。」楊丹強調。
遍地是坑
雖然趨勢已經顯現，但要實現從項目到產品的轉變，對公益組織來說並不容易。實際上，掉進「大坑」裡的機構不在少數。
佰特公益成立於2009年，一直致力於推動青少年財經素養教育。他們研發了阿福童財商課程，並一步步從城市推廣到鄉村。
「走過的路徑和一般的教育公益項目是一樣的，開始要做教師培訓，然後學校去開課。培訓了大量的老師，但轉化率不到10%。」佰特公益兒童事業部總監唐薇回憶道。
隨著人們對財商教育的認識慢慢改變，願意接受阿福童課程的人越來越多。為了普及財商教育，讓更多合作夥伴參與進來，佰特公益開始了公益產品化的探索。
為了讓孩子們能夠通過自主遊戲體驗財商知識和技能、提升財商意識，同時不增添老師的負擔，2017年，一款名為阿福童奇樂小雞的桌面遊戲被開發出來，原本想著能夠大規模快速推廣，結果卻出現了一系列問題——籌款部門認為需要增加培訓、課程等配套內容，以便籌款;項目執行人員需要安排相關課程的教師培訓;而項目學校老師把這個課程當成負擔，並沒有足夠的需求;第三方評估水土不服……
結果為了推進各自的目標，部門之間常常會產生爭議，「吵架的記錄歷歷在目。」唐薇表示，這個產品研發的初衷是符合產品思維的，但在籌款、執行等步驟時又變成了項目思維，也就是當小雞桌遊這個產品變成小雞桌遊項目去時，大家更多去關注資方需求、項目指標，而用戶——老師學生真實的需求就被忽略了。
須轉變思維
問題出在哪兒呢?中國扶貧基金會項目合作部主任湯後虎認為，公益組織在進行產品化的過程中面臨著三個方面的挑戰：
一是產品是商業概念，遷移到公益領域，要有一個知識體系轉化和能力建設的過程;二是機構需要明確是把產品化作為工具還是理念，以作出相應的調整;三是產品的作用是有限的，要設定階段目標，不能把終極目標作為當前目標。
那麼，如何去打造優質公益產品呢?悅享新知創始人高瑞表示，要有產品思維，一是要識別用戶真問題正需求，是在什麼場景下的什麼問題;二是匹配用戶需求的產品價值主張，用什麼方案為用戶創造什麼價值;三是假設驗證，進行效果衡量，了解用戶用沒用，用了有沒有效果;四是數據指引下的優化和迭代，持續更新用戶認知，進行優化改進。
有了產品並不意味著就能夠大規模推廣，「一個好的產品不是投放市場就天然可以獲得成功，還需要有一套運營支持的體系。」一公斤盒子公益創新機構聯合創始人、CEO陳丹強調。
「我們把公益產品送到服務對象的時候，不應該是一個結束，而應該是一個開始。什麼是好的公益產品?我們應該把公益產品作為一個窗口，用戶使用這些產品不僅能解決問題，還等於接受新的方法，並感受新方法背後新的思想，最後他可以去運用這些新的方法、新的思想嘗試解決自己更多的新的問題。」慢學校創始人安豬強調。
對於公益機構來說，在這一過程還不斷面臨著取捨的問題。西安市光源助學公益慈善中心(你我夥伴)董事長兼中心主任張耀華表示：
第一，對於目標要有取捨。是為了機構籌到更多的錢還是讓更多人受益，是要機構規模不斷擴張還是讓合作夥伴影響力更大?選擇了其中一個目標之後，就要讓度一些非核心目標利益。
第二，是產品方面的挑戰，要平衡標準化和專業質量之間的矛盾。規模化要求產品簡單、便捷、易上手，但合作方會不斷提出專業質量方面的要求，而且需求在不斷變化，產品需要不斷迭代。
「產品不僅指產品本身還要包含用戶使用流程中的一整套服務方案，包括產品利益相關方的倡導和說服話術，教輔和周邊材料，培訓服務數據服務，監測評估服務，客服……」張耀華強調。
新生與未來
2020年，新冠疫情的爆發，讓很多線下公益項目無法實施，引起了行業的反思，也重啟了佰特公益等機構的產品化之路。
「疫情開始以後，孩子都回家了，我們的課程是通過老師給孩子的，當我們夠不著用戶時怎麼辦?」唐薇反問道。
在這種背景下，二月份，佰特公益的運營部開始牽頭，「因為他們能抓住老師，開展了需求調研，詢問可以給到什麼樣的課程，能夠支持孩子在家探索。」唐薇表示。
三月份，佰特公益的產品部成立了，「我們做了整個部門架構的調整，開始慢慢形成產品部規劃整個產品節奏，分析產品走勢，運營部提供數據，根據這些來協同整個部門的發展。」唐薇強調。
部門架構的調整改變了以項目為中心的業務流程，開始以產品為中心。產品部負責市場研究、產品定位，定出一系列的市場策略。根據市場策略決定運營、渠道、研發、項目、籌款部門的工作。
在看到公益機構紛紛推出針對兒童的抗病毒課程後，佰特公益迅速分析各家課程的優劣勢、明確自己的核心競爭力、找準產品定位，隨即研發推出了「阿福童大戰病毒」的三期課程，並在第二期把財商元素融進去了，引起了很多人的關注。這個課程在第三期推出前，用戶數量開始減少，產品部判斷該產品生命周期有限，就及時終止了這一產品。但這個產品為後續的長線產品探索出了一條可行之路。
在終結「大戰病毒」產品時，緊接著於三月份又推出了新的產品——阿福童農場保衛戰。這是一款以故事、遊戲、實踐等多元形式幫助學生改正不好的行為習慣，引導學生習得自我管理能力的產品。
這個產品推出時反覆研究了孩子停課在家的狀態，分析家長、老師的心態，同時與教育系統鋪天蓋地的網課打了時間差，再經過運營部精心策劃的線上發布會，產品一經推出，就受到了孩子們甚至家長的喜愛，相關課程視頻發布後，「我們的公眾號從之前一二百的點擊量一下突破上萬。當時疫情期間整個部門全部在家辦公，但是大家像打雞血一樣天天加班。這個產品讓整個團隊都很有成就感，那種市場的突破讓我們感到意外，產品準確的擊中了一些老師和家長的痛點，這個產品的市場定位是非常準的。」唐薇回憶起當時的情形仍然十分激動。
與之相伴的是各種運營活動，組織線上Party、線上交流會、進行線上答疑、六一快閃等，促使老師去督促學生繼續這個課程。
每周一期課程結束後，後臺的大量數據就產生了，有多少人參課，多少人打卡，哪個區域的打卡率高，哪個區域的打卡率低都會進行統計分析。
「根據用戶數據，我們再調整市場策略，設計新的運營活動。」唐薇表示。例如，在5月份，根據一些地區學校恢復開課而一些學校沒有開課的情況，就研發了從家庭版到學校版的銜接版本。
目前，佰特公益的阿福童課程已經形成了從桌遊、挑戰包，網課、線下課程，到行為銀行、概念學校逐層進階的產品矩陣。同時，用戶運營的步驟被進一步明確，首先是在用戶調研的基礎上進行用戶分層，再通過活動設計增加粘性，對用戶進行激勵以增加其成就感，更進一步是推動自主機制的形成，幫助用戶持續成長，同時降低運營部門的成本。
產品化的路徑已經被佰特公益初步摸索出來，但要繼續深化並不容易。唐薇表示，兩大難點需要克服，一個組織架構的調整，對每個機構來說都是大動幹戈。「佰特公益建立了產品部、運營部，研發、培訓等融入了產品思維，但尚未實現品牌、籌款部的打通。」另一個是人才缺乏，需要懂教育、公益、商業……「把產品思維融入到我們的大腦去做事情，可能我們離產品化就更近一點了。」唐薇強調。
儘管公益項目產品化的推進還面臨著種種挑戰，但已經看到一定成效的公益機構不會止步。在佰特公益等機構的推動下，一個開放、平等的交流共創平臺已經初步建立起來——分享推進產品化工作的經驗，取長補短，共創更好的產品化模式。只要不斷跳過那些「坑」，公益項目產品化的進程將不斷加速!
原標題：《追問︱公益項目產品化？「坑」你沒商量！「避坑」指南來了》
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