企業經營
【牽手共享辦公企業 百勝中國推肯德基"企業大單"和"員工定製"服務模式】
日前，百勝中國與氪空間聯合辦公達成「企業專送」業務合作，旗下肯德基當前已為氪空間聯合辦公在北京、上海、廣州、成都、杭州、天津6個城市運營的多個聯合辦公社區開展服務。
在本次升級服務中，肯德基提供「企業大單」和「員工定製」兩種服務模式。企業大單：即集中點餐，由一人代付費，統一配送。員工定製：由企業HR申請開通企業專送「定時定點」配送服務，審核上線後，員工可自主點餐。餐廳將按照企業約定的配送時間送至指定地點，員工則享受免外送費的福利。（證券日報網）
【來伊份發力加盟業務，20年成功經驗「傾囊相授」】
2020年,零食行業總產業規模接近3萬億元，巨大的市場也吸引了更多創業者的加入。
而創業者想要在激烈的零食市場贏得成功,賺得更多利潤,選對品牌是關鍵。經過20年不斷的創新和市場歷練，來伊份新鮮美味的零食產品備受廣大消費者青睞,也為來伊份贏得了超高的口碑，來伊份今年將大力提速加盟業務，加大對線下新市場的拓展與培育。（中華網）
企業復工
【復工後的海底撈：客流逐步恢復，顧客須保持一米間距】
位於中山南路501號通服大廈的海底撈已恢復堂食營業，店長仲謙所在的中山南路店就在夫子廟附近，十裡秦淮河一衣帶水，是個得天獨厚的好位置。每年元宵節燈會，熙熙攘攘的遊客，看燈燈外，看煙火煙火外，不知其為秦淮內之煙火，亦不知其為煙火內之秦淮。
今年受疫情影響，元宵節燈會關閉，不見往年人頭攢動之象，1月26日正式停業的中山南路店也直到3月12日才得以恢復營業。
復工前，中山南路店邀請了政府相關部門，包括街道及商務局等領導進行現場勘察和工作指導。中山南路店內一共有130多張桌子，剛恢復營業時只開了40多張桌子，顧客之間要求間距一米，並且只能同向而座，不可以面對面，店裡的4人桌變成了2人桌。之後隨著南京當地復工的調整，海底撈也漸漸放開了限制，不再要求顧客面對面而坐。（鳳凰網）
【武漢重啟！星巴克、麥當勞、可口可樂、百事等巨頭們統統都回來了】
2020年4月即將到來，按下「重啟鍵」的武漢正在迎來如期而至的春天！
作為「九省通衢」的華中重鎮，武漢匯聚了眾多知名餐飲連鎖企業、食品飲料公司。今天，小食代在摸查了一輪餐飲及食企後了解到，日前，多家餐飲連鎖的武漢門店已開始恢復營業，包括星巴克、COSTA、奈雪的茶（下稱「奈雪」）及麥當勞。（新浪網）
企業黑榜
【受疫情影響阿迪達斯欠房租 遭網友炮轟並發起抵制運動】
德國政府上周緊急通過一系列法案，其中包括允許受疫情影響、無法正常繳納房租的租戶「暫緩繳租3個月」。想不到，德國運動品牌巨頭阿迪達斯馬上宣布：「由於德國專賣店紛紛關店，將凍繳4月的店租。」
德國《商報》3月31日報導稱，該消息一公布，馬上遭到各界炮轟。
在壓力下，阿迪達斯發言人3月30日連忙解釋：「並不是4月房租從此不繳，只是緩繳而已」。公司CEO羅思德也向媒體表示，「私人小房東仍會如期收到租金，只凍繳給大型房地產財團的房租」。（鳳凰網安徽綜合）
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【商界小知識】
馮侖：面對疫情，我們要做的三件事和四點反思
馮侖：面對疫情，企業家，或者說企業管理者要做的，我覺得就是這三件事情。
第一件事，履行自己的責任。這個責任叫社會責任，就是要捐錢捐物，儘自己的最大努力，動員企業的所有資源來組織善款、物資，然後為抵抗和阻擊疫情的前線提供「彈藥」。這應該是企業家的第一反應，是必須要做的。
第二件事，儘可能地照顧好員工。要通過我們現有的各種內部管理系統，以及一些開放系統，來照顧好員工，保證員工不被感染。不管是在疫情的初期，還是在逐步進行的恢復生產過程中，都要儘可能做好一切防護，照顧員工，保證員工的健康。
在保證員工健康的同時，也要在經濟方面讓員工安心。應該儘可能地做到不降薪、不裁員，要讓員工安心。
第三件事，在抗疫過程中，檢討、反思自己過去在戰略、產品、服務、組織、業務體系和人員結構等方面的不足。具體檢討什麼？
1.檢討企業在網上生存的能力
過去沒有遇到過這樣的事，看不出網上生存能力的高下對企業的影響。通過這次「大考」，我們會發現，那些過去在網上生存能力很強的企業，這次在各方面都表現得非常好。不管是阿里、騰訊這些網際網路企業，還是一些保險企業，比如泰康，或是一些通過網際網路做大物流的企業，都展現了極強的網上生存能力。
實際上，包括遠程辦公期間對員工的組織管理、對員工的關懷，以及產品的線上銷售，對客戶的線上服務，等等，體現的都是企業的網上生存能力。
2.檢討企業跟客戶的關係
當危機來臨的時候，我們怎麼樣能保持跟顧客的聯繫，還能第一時間繼續服務顧客？甚至在危難的時候，我們跟顧客怎麼樣能夠形成更緊密的關係，而不是更疏遠的關係？我覺得這也是企業管理者需要思考的。
3.檢討我們提供的產品
疫情結束之後，我相信整個國家和社會對我們的醫療、公共衛生體系，對應急響應，對信息發布、經濟管理、地方政府管理模式等等，都會提出很多反思。
但對我們企業而言，我們要注意的是研究自己的產品怎麼樣能跟人的健康有更多的關係，如何為大家的健康提供更多的保障和更多的服務。我覺得這是特別重要的。
比如在房地產行業，三年前，我們公司就開始做大健康不動產，經過這場疫情，我們就堅定了對過去做這類產品的信心，然後在未來繼續提升，把它做得更細緻，做成更好的產品。
4.研究、檢討自己企業的組織形態
就我的觀察，在這次疫情中，有兩種組織比較脆弱。
第一種是特別小的組織，微型企業。比如說個體餐館，一旦沒有收入，又要交房租，停業很短的一段時間可能就得被迫關門了。這種微小企業的確生存比較困難。
還有一種是看似強大，決策老闆說了算，特別強調科層制，但是高負債的企業。這種組織的應變能力不是很強，也比較脆弱。
未來的公司組織應該成為資源整合的平臺，並且任務導向，以任務加平臺加外部的資源系統為模式運轉，這其實就是我們常說的「特種部隊」的組織模式。