聲明：本文來自於微信公眾號 礪石商業評論(ID：libusiness)，作者：金梅，授權站長之家轉載發布。
企業的發展不可能一帆風順，只有練好「內功」的企業，才能經得住風霜洗禮。在中國的主要影視公司裡，光線傳媒稱得上是一家頗有「內功」的企業。但在去年電影整體市場下滑的背景下，市場開始對光線呈現出兩種截然相反的態度。屢造爆款的光線，價值如何體現?不缺「產品高峰」的光線，又如何成為真正的「高原」?
凌晨兩點，空氣有些凝重。光線傳媒總裁王長田抿了一口茶，問對面的鄧超：「你怕麼?」「不怕」，鄧超說，「與其躲著，不如跟他們打一架!」
王長田堅定地說，「很多人都說：超啊，你們瘋了麼?趕緊躲!」鄧超回答到：「所有人都在躲，我不想躲……我想告訴大家我們有勇氣。」就這樣， 2014 年 6 月 27 日，《分手大師》正面硬剛《變形金剛4》，上映首日排片量28.4%，不到三天票房過億，短短 16 天票房達到5. 7 億，最終取得了6. 6 億元的好成績。
這種事情在光線不是第一次發生。從娛樂新聞報導起家的光線，從電視領域一路殺進電影發行製作領域。《失戀 33 天》《泰囧》《大聖歸來》《哪吒》，一次次刷新口碑和票房紀錄。 2019 年夏天，光線參與出品的《哪吒》，更是創下了 50 億票房的奇蹟。屢創票房佳績，光線的未來不能說不光明。
但在去年電影市場整體下滑的大背景下，光線傳媒的業績還是出現了下降。 2020 年 1 月 19 日，北京光線傳媒股份有限公司(以下簡稱光線)發布業績預告稱，公司淨利潤為 9 億-11. 5 億，比上年同期下降16.26%-34.46%。其實在影視行業一片哀嚎的大環境下，這個成績還算說得過去。
不過資本市場的反映卻呈現兩種截然不同的態度：一方面，光線傳媒基金持股數相比 2019 年年中時減少逾30%，包括阿里創投也在減持，如按其減持計劃執行， 2 月阿里創投將減持2933. 61 萬股;另一方面，大家又給出了光線傳媒值得「價值投資」的種種理由。
走到今天，光線的「價值」如何體現?在「不太平」的電影行業裡，光線到底能不能如當年在電視行業一樣趟出一條路?爆款的「產品高峰」光線如今並不缺，可如何才能讓光線成為真正的「高原」?
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民營傳媒第一股的電視神話
「想成功，到北京，那裡是天堂」這句話，一直是很多外地文化創業者的信念。就在這句話的鼓舞下，復旦新聞系畢業被分配回東北老家的王長田，放棄穩定的生活踏上了北上的列車。 90 年代初，制播分離開始逐步推行，很快娛樂業開始抬頭，可卻沒有一家像樣的內容提供商。 1998 年，王長田離開北京電視臺，想要加入鳳凰衛視或者亞視，可遲遲等不來消息。就這樣，一個「電視個體戶」產生了。
王長田找來 4 個人一共湊了 10 萬塊錢，開始了《中國娛樂報導》樣片的製作。樣片出來了，可看片會過了一個月，市場一點動靜也沒有，熬不住的四個人相繼離開了光線。 1999 年 9 月，光線命懸一線，外界預測王長田熬不到年底。最困難的時候，王長田回老家找親戚借了 10 萬元，才給員工發了工資。
山窮水盡之時，《經濟半小時》的策劃李德來加入光線。他的到來讓光線「黃金組合」確立。兩人都是復旦新聞系畢業的，早在 1995 年就一起創造了獨領風騷的欄目《北京特快》。「王長田+李得來」為光線帶來轉機。
光線這列民營傳媒列車，在黃金組合的火車頭帶動下，開始逐漸飛馳起來。短短兩年時間，光線已經發展成 200 人的公司，在 600 個電視臺播放 11 檔節目。覆蓋 10 億收視人群，擁有 10 億的廣告空間和品牌價值，資產也已經達到上億的水平。
為什麼能在短時間內獲得這樣的成功?這與當時電視臺內容模式有關。彼時直播分離的模式才開始不久，讓電視臺出錢買節目，自然電視臺不樂意。於是光線就決定將《中國娛樂報導》送給電視臺免費播，短短半年就有 60 家電視臺跑來籤約。可光線一個小公司純倒貼，肯定貼不起，但王長田也不傻，他看上的是電視臺的廣告時段。
根據當時政策規定，三十分鐘的節目可以播20%即 6 分鐘的廣告。光線拿到其中一至兩分鐘的廣告時間，剩下的四至五分鐘時間給籤約電視臺，兩者各得其所。電視臺的廣告主以本地品牌為主，而光線廣告以全國性品牌為主，這避免了雙方廣告之間的競爭。而且娛樂新聞製作門檻比較高，受眾需求也很大，政治風險很低，所以很快就點燃了市場。
由於王長田和李得來在電視業務上的多年深耕，以及國內頂級節目的製作策劃經驗，讓他們率先將光線的內容製作引向了工業化、娛樂一體化和品牌化的方向。採集、製作、發行、經紀、廣告，一環扣一環的流水線操作，提高了效率，降低了人員依賴。而且內部的所有節目之間也形成了資源共享的機制。請一個明星來，《娛樂風雲榜》可以跟拍，《音樂風雲榜》可以唱兩首歌，《明星訪談》和《娛樂周刊》可以做一小時專訪。一個明星，就可以做多檔節目，大大提升了效率。
多年深耕電視媒體，光線對內容的深度理解，提升了內容質量保障的能力。王長田強調的「內容為王」，也成為此後光線一系列爆款產品湧現的基因保障。雖然是做娛樂業的，可新聞專業出身的王長田還是帶著一點專業主義的理想，它希望在光線的娛樂之城，沒有娛樂圈的潛規則，守住行業的底線。跟彼時頒獎中的各種行業亂象相比，王長田「寧冷場不妥協」的策略保住了企業的品牌價值。
光線傳媒每年舉辦上百場風格各異的娛樂盛宴，如音樂風雲榜頒獎盛典和新人盛典、娛樂大典、國劇盛典、慈善大典、模特大典、風雲新人選拔賽，這些活動在成為娛樂界重要行業指標的同時，也成為光線重要的品牌資產和內容來源。彼時，光線擁有全國最大的地面電視節目聯播網，每天要播出 6 小時的電視節目，被稱為「沒有電視臺的電視臺」。
能取得市場的認可，除了內容的優質，速度也至關重要。 2001 年 7 月 13 日，北京申奧成功，王長田快刀出鞘， 2000 萬打造《體育界》欄目， 9 月 15 日這個欄目就進入了節目列表中。從娛樂拓展進體育業務的光線滿打滿算就用了 3 個月時間。此後，大批影視公司開始跟進，但光線早已搶佔了市場先機。
《體育界》之後，光線的業務不斷拓展，在核心業務的帶動下，形成了較為穩固的行業主導地位。王長田的思路非常清晰，他希望在製作能力之外，具備行業控制權，然後就開始提高資本規模，調整業務結構。
為了讓光線走得更快更遠，善於整合資源的王長田，一方面不斷引進有資源有風險控制力的合作夥伴;一方面學習好萊塢以資本為依託，以商業精英為保障的方式，讓光線走上現代企業管理的道路。
中國的娛樂產業由於長期缺乏資金投入和資本管理，嚴重製約了發展。王長田通過現代企業運作方式，將所有權和經營權分離，聘請職業經理人，以資本運用的方式實現擴張。一系列有力而正確的決策，讓光線的收入不斷創造新高： 2000 年收入 3000 萬元為前一年的 10 倍， 2001 年收入 1 億元， 2002 年收入1. 5 億元， 2003 年收入2. 5 億元。 2008 年 3 月，光線還獲得國家廣電總局頒發的網絡視聽許可證，是首批獲得此牌照的三家民營企業之一。
在電視行業已經打響了的王長田並不滿足，他希望未來光線是一個以高科技為導向的多媒體製作商，而不是一個電視內容的製作商。光線的參照系不是國內的任何一個民營機構，而是迪士尼。雖然與與迪士尼差距還很遠，但王長田與光線卻有一股子狠勁。 2008 年，王長田寫到「創始人的性格往往既是企業的性格，光線和我一樣永不知足、永遠有新的夢想，永遠追求最好的」。王長田和光線生命軌跡中這種「不知足」的勁兒一直在。
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渠道為王：光線的二次創業
電影是娛樂界金字塔的塔尖，電視業務已經如魚得水的光線，自然不會放棄這個「硬骨頭」。
「腹中有糧，心中不慌」，光線多年來一直都有穩定的現金流，如同駱駝可以在駝峰的滋養下走很久。這在媒體中非常難得，直到今天光線依然受其所惠。 2006 年前後，暴風雨來臨，國內省市電視臺與有線電視臺全面合併，一大批民營電視節目製作公司相繼被打得「七零八落」。在行業最難的時候，光線也沒有停過一期節目，而是靠著前幾年攢下的「家底」維持穩定的運轉。也正是從遭遇風暴的那一年開始，光線傳媒開拓出地面活動的商業空間。 2006 年，光線傳媒又進軍電影領域，開始了二次創業。兩者後來都成為光線重要的盈利業務。
發展到 2011 年，光線傳媒在深圳證券交易所創業板掛牌，業務涉及電視、動漫、遊戲、音樂、廣告、實景娛樂等。 2012 年，光線傳媒出品的《泰囧》以12. 6 億票房，刷新了中國票房史的新紀錄，坐上了中國電影單片票房之王的寶座。這部實際藝術創作水平並不及 2010 年《人在回途》的影片，還讓光線在資本市場出盡了風頭，拉動股價提升了68%。
光線進入電影行業，是以發行業務切入點，這是非常絕妙的一個選擇。其實 2011 年，光線就發行了《畫壁》《鴻門宴》等七部電影，票房累計5. 6 億約佔當年票房的8%。曾經的電視業務讓光線傳媒建立了遍布全國的媒體網絡和發行網絡，這是傳統的電影公司不願意也很難短時間整合起來的資源。所以光線的電影業務是在傳統業務上生長出來的業務，從而大大地保證了其成功率。
但《泰囧》的成功也不是一蹴而就的。光線為《泰囧》開啟了大規模、大範圍、大手筆的持續營銷「轟炸」，在全國 3000 多家電影院中，票房排前的 2000 多家都投放了廣告。彼時光線的 1200 個地面合作頻道，也提供了無人能敵的發行網絡，成為了其電影發行網絡的強大補充。
為了構建電影發行網絡，光線開拓了「把電影當快消品賣」的先例。他們借鑑蒙牛等快消品的營銷體系，在各大城市都設置了發行人員，一改北京總部調配導致的市場反饋遲緩的問題。而且很多因地制宜的新花樣被玩出來，如河南鄭州發行員在民生新聞中打起了廣告。除了傳統的營銷渠道，光線的股東們也都加入了《泰囧》的營銷活動中，達到互利共贏。光大銀行、中信銀行以消費優惠購票的方式，也給《泰囧》燒了一把火。
這個全方位、立體完備的營銷體系，不但開創了中國小成本電影的票房奇蹟，也為光線此後的業務跑出了一個靠譜的模式。影視發行很快成為光線新的「現金牛」業務。 2015 年 3 月，阿里花費將近 24 億元，成為光線傳媒的第二大股東。
擁有了充足糧草的光線，通過投資活動加速全產業鏈擴張，提升公司的想像力。光線傳媒的投資可總結為四大方陣：內容(影視+動漫+遊戲+音樂+文學版權)、渠道(網絡票務+視頻直播)、衍生(實景娛樂+電子商務)、輔助(藝人+技術+基金)。四大方陣構建了完整的泛娛樂傳媒集團。
為了夯實發行網絡優勢，線上發行成了光線絕對不容錯過的大機會。 2015 年，光線出資1. 3 億元，收購捷通無限68.55%的股份， 2016 年聯手控股股東光線控股作價47. 83 億元，共同收購貓眼電影57.4%的股份。自此光線具備了數億精準電影用戶資源和海量的觀影互動數據。這些數據對光線實現精準營銷，打通線上線下資源，降低影片發行風險來說至關重要。