一個購物中心需不需要主力店，就跟一個學生畢業了到底幹那一行一樣，有的人看到人家幹IT的幹得好，就想去幹IT，後來看到別人幹房地產好又想去幹房地產，再後來又看到……最終什麼都幹不好！
不管有沒有主力店，首先購物中心面對的第一個問題是你打算辦成個什麼樣的？要達到這個目標又該怎麼去做？單純地考慮要不要主力店，實事上沒有那條定律說購物中心一定得要主力店。針對該問題的思考，可以從幾個方面來看待這個問題。
認識主力店
1、什麼是主力店？
常規意義來講就是能為商業項目帶來大量人流的店鋪，其特點表現為：規模大、知名度高。業內常把主力店被稱之為「錨店」或者核心租戶。因為它對購物中心的整個客流和品牌引領具有相當大的作用，使得整個購物中心的穩定發展起到了很好的作用。
2、主力店的優勢劣勢分析
主力店的優劣勢非常明顯，在前期定位、設計、招商過程中，也給商業項目代理許多難題。如何平衡項目項目經營風險與收益是廣大商業項目經營首要考慮的問題。
（1）主力店五大優點
1.集客能力強。因為主力店本身是好的品牌，這是商業操作很關鍵的因素。
2.品牌形象好。主力店本身很成熟，具有良好的品牌形象，對於提升商業地產的形象也有很大作用。
3.經營性穩定。主力店進駐之後，實際可以進行長期的持有，也可以進行帶租約的銷售，使商業地產的經營進可攻，退可守。
4.人氣帶動性。主力店對一些小的商家和品牌有明顯的帶動作用，這點也是它叫主力店的主要原因。
5.廣告效應強。主力店本身就有很強的廣告效應，不管是它自身的品牌拉動還是自身的集客能力，還有自身投放的質量很高的廣告，都對商業地產項目有很強的廣告效用。
（2）四大不利之處
1.租金價值低。
主力店對商業地產價位的要求很低，相當於商業地產經營中的一塊「骨頭」，往往地產經營是為了得到將來的「肉」而選擇了這塊「骨頭」，像曹操所說的雞肋，愛的要死恨得要命。
2.排他性要求。
主力店的進入往往會籤訂很苛刻的條款，比如排他性的條款，這是所有商業地產開發商都遇到過，越是品牌大的越有這樣的條文。比如家樂福進駐後就不再要有超市進入了，國美電器進入後就不再需要蘇寧電器和大中電器進入了，這實際給你了一種制約。
3.磨合難度大。
主力店由於管理本身很成熟，在後期營運的時候，想納入到整個商業地產的項目管理中很困難，因為它有自己的個性，有自己的管理方式，實際上你整體的運營中，特別是在後期營運，雙方的磨合難度比較大，對後期管理者的操作要求也比較高。
4.條款約束多。
和主力店打交道不得不去防範法律的風險，越是成熟的主力店，比如提到的沃爾瑪、家樂福、麥德龍，包括我們國美電器，這種成熟的商場租賃合同非常厚，有幾百條條款來制約開發商，給它自己的經營騰出空間。在這方面如果房地產開發商的一些承諾，包括合同中的一些條款，如果沒有達到要求，那這些大的主力店往往會用法律的手段向你討公道，在這方面不可不防啊。
主力店非招不可的三大理由
主力店是從美國傳來的，英文叫ANCHOR。它是什麼意思呢？是船的錨。一個船沒有錨就飄浮不定，有了錨就可以穩定住船、定準位置。如果一個購物中心裏面沒有主力店，那麼商場的定位就做不出來。
1、國內商業現狀決定要招主力店。
目前的國內購物中心去主力店很難，大多數還不可能做到國外購物中心的水準，畢竟商品和商業服務水平良莠不齊。目前國內次主力店，也就是我們說的那些可以填充的特色店還不能滿足購物中心所需，面積適中還好說，購物中心的面積要是超大規模的，就很難！為什麼招主力店?還不是為了快速拉動人氣和營造商業氛圍，提升整個購物中心的價值，為小商鋪的招商打基礎!若要利益最大化，實際上國內目前有多少購物中心能做到呢？還不如採取最為穩妥的方式順應潮流！
2、對於商業項目的經營大有幫助。
有主力店招商比較容易，對於日後的營運、客流的提升很有幫助。沒有主力店招商較困難,商場招商沒有中重心。即使開業了生意也不會很好。主力店的存在一方面有助於項目的穩定經營和可持續發展；另一方面在前期招商上拉動中小商家的進駐，減少招商的難度和量，難以想像十幾萬甚至幾十萬的mall，如果沒有過半面積的主力店組合，散戶招商。
3、主力店是整個店內業態產業鏈的龍頭。
如果購物中心沒了主力店，應該考慮清楚如何去替代龍頭這個角色，形成同等影響力。購物中心，特徵之一就是大。一個十萬方以上的項目，如果沒有主力店，僅僅是以專賣店組成的，是很容易形成一盤散沙的。相對而言，主力店租期會較長，收益也會較少，但是如果一群羊群，如果沒有領頭羊，其他的羊就不知道他們的方向在哪裡。
去主力店的應對之策
購物中心可以沒有主力店，但沒有主力店的購物中心要比有主力店的購物中心的標準高很多。起碼在商圈地位、物業環境上要有「天作之才」的水平，而且是超前的。然後在經營管理、行銷推廣和文化包裝炒作上有成熟的想法，而且要有特點。最要緊的，有來自供應商方面的認可和支持。
從目前國內商業項目發展不成熟性來說，商業項目與主力店之間的合作有一些不對等。苛刻的條件以及低回報率，使得不少商業項目在成熟運營之後，開始著手去主力店化。也有不少房企從一開始就考慮，不招主力店行不行？當然，基於從利益最大化的角度考慮，如何與主力店共贏或實現價值最大化，可以從以下幾個方面進行！
1、設計環節—滿足多套備選的招商方案。
我們知道主力店對於建築設計的要求非常多，如果僅僅只是按照單一主力店的方式設計，對於未來的招商將非常被動，同時也不便於未來更換。像已經成熟的物業，不需要主力店來「逞」門面了，直接將主力店踢出。另外，設計中還要考慮動線規劃，確保商戶具有人氣帶動的作用。
2、開發模式—以被動為主動的訂單模式。
購物中心的主力店的進駐要看該項目的實際情況來決定的。如萬達商業廣場是採取訂單式開發模式;五洲商業廣場也是先招北華聯的。這些大物業引進主力店的目的就是為了產權式商鋪銷售和資金回籠作鋪墊的。從目前國內商業地產的實際情況而言，不少商業項目直接出售，既然如此不如從一開始就進行合作開發模式，這樣也便於資金的快速回籠。
3、建招商庫—適度讓利給品牌商家。
主力店的品牌效應以及帶動作用，對於招商以及後期的開業顯而易見。那麼去主力店的新商業項目，可以採取適度讓利的方式吸引品牌店入駐。同時，不斷的刷新商家資源庫，根據客流量、品牌相互影響作用的關係，建立標準化的搭配方式，為購物中心的商家入駐提供指導。
4、業態組合—合理搭配次主力店發揮最大價值。
主力店也只是一個相對的概念，如果沒有所謂的主力店，幾個次主力店的合理搭配也會起到主力店的作用。在
中小規模的mall，次主力店群的組合其實已經是一種趨勢了。如果是一個成熟的商業，自己的招商和營運又較有把握，在保持項目持續發展的前提，剔除主力店
倒也是可取的。例如，某一商業項目做成某一種業態的聚集區，比如引進工藝品行業，項目的一層甚至二層全規劃成玉石、紅木等商鋪，形成一個當地的規模，往上
的樓層你可以召集當地的兒童品牌服飾、玩具、兒童用品等，這樣買什麼東西就可以直接去該商業項目，沒有主力店也能做得很好。
總之，去主力店，取決於多個部門對目標的協作完成效率。在風險與利潤之間，房企需要找到平衡，合理規劃商業。
關於主力店的其他認知
1、不要神化主力店的價值。
就目前本身商業項目而言，成功的項目基本上都有主力店，有主力店的綜合體也未必成功。由此可見，決定商業項目成敗的並非是招商的好壞，而在於整個商業項目的規劃與定位。
2、並非任何商業項目主力店都願意來。
如果說商業項目主觀願意引進主力店，而招商卻頻頻失利，無外乎於以下幾個方面：
項目招商人員的能力太差，根本聯繫不上主力店。
硬體等物業條件無法達到主力店標準，比如層高不夠，又捨不得打通兩層，影院無法入駐，單層面積過小，大型超市無法入駐等。
商務條件無法談妥，租賃年限，租金，遞增，裝修補貼，反保底等。
市場消費能力也會有影響，如在三四線城市，類似影院，KFC，屈臣氏等都已經開過一家店了，短期內不會拓新店了！
3、區域整合主力店模式新方向。
在商業面積大量積壓和主力店高度重複的情況下，主力店的業態在一個區域或者商圈內進行「大業態」的整合，不僅可以避免業態和其它項目的重複，還將對該商圈和區域的定位起到很好的作用，這也將成為主力店模式在商業地產中的發展方向。
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