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*來源：華商韜略（hstl8888）
作者：楊凱
在他生命中，多次被別人看扁，也在最後證明別人看錯了。
20年後，三年級六班的李子明同學成了李老師。可惜，旺旺卻旺不起來了。
跨界之王
今年年初，旺旺因為自家的醫院火了一把。
疫情期間，位於湖南長沙的旺旺醫院被選為湖南省新冠病毒疫情定點醫院，不僅24小時連軸轉，還派出了近三分之一的醫務人員支援湖北一線。
無處不在的旺仔和人性化的服務，讓它被評為「中國最溫柔的醫院」。
旺旺醫院刷屏後，不少網友驚呼：喝了這麼多年旺旺，竟然不知道它還有家醫院！
官網介紹：成立於2001年的旺旺醫院是中國第一家合資三級綜合醫院，擁有全科門診，醫療設備基本都是西門子。
這家醫院的存在，甚至讓不少長沙人都誤以為旺旺是本地國企。
平日裡，這家醫院就像是旺旺周邊的集合體。
醫院的大廳裡，旺仔牛奶堆成山，就像是旺旺大賣場；這裡擁有旺旺全線產品，而且價格比超市還便宜，每年春節都有不少長沙人到這裡排隊置辦年貨；就連給員工發的福利都是旺旺的產品……
而這只是旺旺跨界版圖的冰山一角。
除了醫院，旺旺還開過酒店。
門前金燦燦的旺仔雕像是神旺大酒店的標配，在上海、淮安、西寧、南京等城市均有連鎖門店。
《康熙來了》的鐵粉一定留意過，片頭有個旺仔。
因為，出品方中時傳媒也是旺旺集團的一份子。
2008年以來，旺旺先後斥巨資收購了中國臺灣的中國時報、中嘉系統臺、壹傳媒等傳媒集團，創始人蔡衍明因此被稱作「臺版默多克」。
在父親的影響下，蔡衍明熱衷於多角投資，希望各行各業都有旺旺的身影。在食品行業成為一方霸主後，他開始將更多精力放在跨界投資上。
從醫院、媒體、保險、酒店，到美妝、家居、育兒，旺旺均有所涉獵。
營銷上，旺旺也不忘將跨界進行到底。
跨界美妝火了，旺旺就聯合自然堂推出了「雪餅氣墊」、面膜；老乾媽的潮牌衛衣火了，旺旺也和TYAKASHAT推出了聯名款，毛衣、帽子、T恤、衛衣等一應俱全；「社會人」火了，旺旺又馬上跟進，推出旺仔二鍋頭、雪餅零錢包和旺旺大金鍊社會人三件套……
2018年12月開始，旺旺開了50家旺仔主題門店。水桶包、抱枕、手機殼、便利貼、馬克杯……只有你想不到的，沒有旺旺做不出來的周邊。
因為瘋狂的跨界營銷，旺旺也被戲稱「已經轉型成廣告公司」。
與熱鬧非凡的跨界形成鮮明對比的是，旺旺的主業一片慘澹。
2013年開始，旺旺營收連續3年下滑，儘管近幾年有所回升，但始終沒能突破2013年230億的高峰。
消息面上，旺旺賣不動了、大批經銷商解約等負面聲音不斷。
資本市場上，旺旺最新市值約741億港元，較巔峰時接近腰斬。
▲來源：雪球
對於消費者而言，最直觀的感受應該是：旺旺雪餅、仙貝等產品，漸漸從超市貨架的中心位置轉移到了角落裡。
跨界之王的背後，是旺旺滿滿的求生欲。
「敗家子」的逆襲
旺旺的老闆，曾經的臺灣省首富蔡衍明，年少時，曾是個混跡街頭的「敗家子」。
蔡衍明是個典型的富三代。
祖父清末渡臺謀生，創下基業。到他父親這一代時已是家大業大，除了一間食品廠，臺北「中央戲院」、「麗都遊泳池」都是他家的，臺灣省第一座公共圖書館也是蔡家私人捐贈的。
家裡捐了圖書館的蔡衍明對於讀書卻毫無熱情。他生性叛逆，信奉街頭哲學：「在街頭看一年，勝過讀三年書。」
▲蔡衍明後來給孩子們定下一條家規：
年滿18歲便不再升學，直接進入企業學習經營
蔡衍明兒子蔡紹中（左二）
「以前念書的時候，早上起來，窗戶打開，樓下的人都在排隊等我逃課。因為我口袋零用錢多啊！」蔡衍明曾回憶說。
當然，大佬混過的街頭也不是普通的街頭。
蔡衍明待的臺北迪化街，被譽為臺灣省富豪發家「第一街」。前臺北101董事長陳敏薰、「東帝士」老闆陳由豪、「臺南幫」大佬侯雨利、臺灣新光集團創始人吳火獅、統一創始人高清愿、義美食品高騰蛟等都是從這裡崛起的。
讀高中時，他三番兩次和同學發生衝突，最後索性退學，到父親的製冰廠工作。19歲時，他正式從父親那裡接下宜蘭食品廠。
當時的宜蘭食品廠，主業是食品代工與外銷。蔡衍明覺得做代工沒前途，於是創立自己的品牌，外銷轉內銷。
想法倒是很好，可惜輸在了沒有經驗。
蔡衍明後來回憶說：「我帳也看不懂，人也不認識，我又不敢問。損益表是賺是賠，我也不知道。」
短短一年多時間，就賠了一億多臺幣，最後不得不找家裡貼錢補救。外面的人都說「蔡家出了個敗家子兒」。
不過，蔡衍明沒有一蹶不振，反倒是收斂個性，像變了個人一樣。
三年後，他發現日本的米果在臺灣省賣得很好，而且臺灣省稻米資源過剩，剛好適合生產米果，於是找到日本三大米果家族企業之一的巖冢制菓，學習米果生產技術。
帶回生產技術後，蔡衍明將宜蘭食品廠改名旺旺。1979年，旺仔誕生。
80年代，藉助大手筆的營銷和價格戰，原本瞄準貢品市場（供奉神佛先祖用的美食）的旺旺米果熱賣全臺灣，一度佔據了90%以上的市場份額。
蔡衍明成為中國臺灣「米果大王」，終於證明了自己。
稱霸臺灣省後，蔡衍明將目光轉向了大陸。1989年，蔡衍明正式註冊「旺旺」商標，成為第一個在大陸註冊商標的臺商。
1992年，兩岸關係緩和，旺旺正式進軍大陸，成為第一家投資湖南的臺商。
投產後，蔡衍明原本希望通過鄭州糖酒會打開市場。結果，收到300多份訂單，卻沒有一家來交錢提貨。
情急之下，蔡衍明做出一個大膽的決定：將產品免費送給上海、南京、長沙、廣州等地的學生試吃。不想大受歡迎，旺旺一炮而紅，投產當年，便創收2.5億。
可好日子只維持了2年。
1994年，康師傅等兩百多家食品廠加入「米果大戰」，將米果價格從1公斤50元打壓至30元。
那時的蔡衍明以殺伐果決、手段狠辣而著稱。
面對危機，他主動發起價格戰，推出四個副品牌的低價米果，一口氣將產品價格降到1公斤5元。
「除根之後，才好做」，他說。
為了降低成本，他拼命擴大生產規模。「一下子要蓋很多工廠，我們又沒有那麼多錢。我就給各縣政府寫信說要投資，條件是政府出資蓋好廠房出租給我。」
當時正值各地招商引資熱潮，蔡衍明發了1000多封信，收到不少地方政府的回應。
藉助成本優勢，蔡衍明將立足未穩的競爭對手殺得所剩無幾，米果老大的地位再無人撼動。
米果生意穩定後，蔡衍明又揮起了「鋪渠道、打廣告、擴品類」三板斧。
渠道端，旺旺是中國最早賣到縣鄉鎮一級的零售品牌，將渠道下沉做到了極致。
營銷端，旺旺不落俗套又放飛自我的魔性廣告脫穎而出，幫助其迅速打響了知名度。90年代，旺旺比現在的AJ還潮，「旺旺大禮包」堪稱無數孩子的童年夢想。
▲「旺旺大禮包」洗腦的廣告語：
人旺，氣旺，身體旺，財旺，服旺，運道旺，我會旺！
值得一提的是，旺旺不少魔性廣告都是出自蔡衍明本人的手筆。
產品端，旺旺立足米果產品，迅速拓展品類，旺仔牛奶、旺旺小饅頭、旺旺碎冰冰、旺仔QQ糖等都成為爆款產品，旺旺也由此從一間米果廠轉型為一家食品飲料公司。
▲旺仔牛奶洗腦廣告語：
再看，還在看，再看我就把你喝掉！
1996年，在中國如日中天的旺旺，成功在新加坡上市。但沒過多久，蔡衍明又覺得這是一個錯誤的安排：新加坡市場流動性不足，公司市值太低。
於是，他又決定將旺旺從新加坡私有化退市。為了不讓投行與私募瓜分利潤，蔡衍明還做了一個相當江湖氣的決定：用自己的團隊替代專業私募。
他以私人名義向12家銀行財團聯貸8.5億美元，收購了旺旺26.35%的流通股股份，每天的貸款利息就高達15萬美元。
這筆當時亞洲規模最大、槓桿比率最高的巨額融資收購，前後只用了200天便順利完成。
蔡衍明決策之大膽、行動之迅速，自此在業界立下威名。
截至2006年6月，旺旺在中國地區開辦工廠110多家，打造生產線200餘條，經銷合作夥伴超萬家。
2007年，旺旺的米果和風味牛奶在中國市場佔有率分別達到68.6%和40.6%，成為當之無愧的零食大王。
中年危機
2008年，旺旺在新加坡私有化成功後赴港上市，股價扶搖直上，市值從300多億港幣攀升至2014年近1500億港幣的峰值，比同期的茅臺還高。
也是在這時候，蔡衍明開始將越來越多的精力和資金用在傳媒等多元業務上，食品主業則沉浸在過往的成功中，止步不前。
2013年是旺旺的巔峰，也是拐點。
這一年，旺旺的營收超過230億元。緊接著便是連續3年的業績下滑，2016年，旺旺營收僅197.1億元，較2013年減少了15%。
2019年，旺旺營收也只有201億元，淨利潤36.5億元，仍未能翻過2013年的頂峰。
過去10年，中國零食業飛速發展，總產值從4000億漲到了22000億，漲幅超過400%。可旺旺的業績卻幾乎一直原地踏步。
越發激烈的市場競爭中，逆水行舟，不進則退。
2000年前後，旺旺依靠旺仔牛奶在含乳飲料領域一騎絕塵，伊利和剛成立不久的蒙牛還只能在後面苦苦追趕。
如今，伊利和蒙牛已然成長為中國乳業的大哥和二哥。伊利一年營收超過900億，市值超過2000億；蒙牛一年營收超過790億，市值超過1200億。
可旺旺的營收依然在200億上下，市值也縮水到700多億港幣。
90年代末，旺旺依靠米果和旺仔小饅頭等拳頭產品在零食業大殺四方時，達利食品還只是泉州一間無人無津的小廠，生存都成問題；三隻松鼠創始人章燎原，還在東莞打工、賣光碟、做電工，最慘的時候連飯都吃不飽。
如今，達利食品的營收已經超越旺旺，三隻松鼠也已經成為一線零食品牌，取代旺旺成為新一代年輕人的摯愛。
這些年，當伊利、蒙牛、達利、三隻松鼠激烈廝殺、狂追猛趕的時候，旺旺一直在「吃老本」，沉迷於零食王者無人可撼的美夢中，不可自拔。
在經驗主義上高枕無憂的旺旺，終於從雲端狠狠跌落。
最可怕的是，旺旺賴以為生的那些拳頭產品都已是20多年前的傑作了：旺旺仙貝誕生於1983年、旺旺雪餅誕生於1984年、旺仔小饅頭誕生於1994年、旺仔牛奶誕生於1996年……
超過20年的生命周期，在零食業已經稱得上奇蹟了。
不過，就算奇蹟也有凋零的那一天。
以貢獻近一半營收的旺仔牛奶為例，2014年銷售額達到115億元，2019年已經下降到88億元。
過去的成績和路徑依賴，讓旺旺變得越發遲鈍。
2014年，中國食品電商交易額同比增長超過45%，三隻松鼠在「雙11」當天的銷售額破億元時，旺旺還對外界的變化充耳不聞。
直到最近幾年，感受到壓力的旺旺才開始試水電商，發展現代渠道。
但效果一般。
2019年，「雙11」食品飲料品類榜單上，三隻松鼠位列榜首，蒙牛、伊利緊隨其後，TOP 10內並沒有旺旺的身影。
旺旺已經掉出了一線零食品牌的隊伍。
旺旺為什麼被拋棄？
旺旺的成功，很大程度上得益於蔡衍明「鋪渠道、打廣告、擴品類」的三板斧。
可是，旺旺在產品創新、渠道力和營銷力方面的優勢，如今卻都成了短板。
產品端，抱守爆款單品過活的旺旺早已喪失了對消費者喜好變遷的敏感性。
當健康成為最重要的消費理念，有機乳品、低溫鮮奶大行其道，雀巢開始降低巧克力飲料的糖分，旺旺依舊堅持旺仔牛奶的復原乳配方20年不變（奶粉勾兌後再還原成奶）。
競爭對手達利食品，已經擁有達利園、可比克、好吃點、樂虎、和其正、豆本豆、美焙辰7個國民級零食品牌。
2015年，旺旺也開始推出多品牌策略，比如：黑皮、哎喲、那多利、辣人，沒有一個成功打響的。
2017年，旺旺推出了50款新品，2019年更是超過100款，卻沒有一款復刻當年的成功。
旺旺的天貓旗艦店曾經推出一個叫「你沒吃過的旺旺」的專題，卻被網友調侃是「你沒什麼印象的旺旺」。
病急亂投醫的旺旺，似乎陷入了盲目創新的怪圈。
新殺入的領域，如鮮食產品流通、嬰幼兒服飾、方便麵，無一不是巨頭環伺的紅海，突圍談何容易。
現實是，這樣不考慮市場需求、漫無目的的撒網式創新，反倒成了業績的絆腳石。
新品研發的試錯成本很高。一款新品通常需要6000-8000萬的開發成本，還要大量的營銷和渠道資源配合。這也意味著，如果100個新品全部失敗的話，旺旺一年至少會損失60-80億。
渠道端，旺旺的傲慢正在瓦解它的優勢。
在傳統線下渠道，過去的成績讓旺旺對經銷商形成了強大的話語權，旺旺的結算方式是業內罕見的「先款後貨」。
據多家媒體報導，旺旺在季度末還習慣於對經銷商壓貨衝銷量，最後經銷商不得不低價拋貨，蒙受損失。
旺旺近幾年頻繁的組織架構調整，還造成了嚴重的衝貨問題，各級代理商、分公司，受利益驅動跨區域銷售，造成價格混亂，貨都壓到了經銷商手裡。
與之相對的是，新品牌為了維護渠道關係，大幅向經銷商讓利。
於是，2014年以來，大批經銷商解除了和旺旺的合作。旺旺的產品開始越來越多地被堆積在傳統商超貨架的最不起眼的角落裡。
財報顯示，旺旺的存貨周轉天數大約是80-90天，遠高於60天的行業平均水平。
在線上渠道，起步很晚的旺旺同樣沒有太大競爭力。
2018年，三隻松鼠、百草味和良品鋪子線上市場佔有率分別為11.2%、6.2%和5%，而旺旺則不足1%。
營銷端，旺旺曾經的手段也在漸漸失靈。
消費者對魔性廣告已經不買帳了。創新乏力的旺旺開始打起情懷牌，比如重拍「再看就把你喝掉」的廣告、拍李子明版旺仔廣告續集等。
頻繁的跨界營銷雖然吸睛，卻也只是短暫提振業績的權宜之計。
近幾年，旺旺不是沒想過「亡羊補牢」，卻始終少了當初壯士斷腕的氣魄和決心。
突圍無門的旺旺開始將目光轉向東南亞市場。
故技重施，收割人口紅利，真的能幫助旺旺走出困境麼？
《亞洲周刊》總編輯邱立本曾評價蔡衍明：天生不信邪，具有雖千萬人吾往矣的精神。在他生命中，多次被別人看扁，也在最後證明別人看錯了。
62歲的蔡衍明還能找回狼性，帶領旺旺再次逆襲麼？
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