【超級平臺】
2020年12月9日，美國聯邦貿易委員會（FTC）正式對臉書提起訴訟，對其指控之一即獵殺式併購——通過2012年收購Instagram與2014年收購WhatsApp，消滅競爭威脅，鞏固壟斷地位。這是今年美國第二大反壟斷案，僅次於不久前的美國司法部訴谷歌案。
在業界，臉書對創業企業的收購素以彪悍著稱，一旦發現潛在對手，就毫不猶豫地通過收購來消滅。從某種意義上講，正是由於這種收購，才導致了臉書今天的壟斷地位。不過，也正是由於這樣，很多人對於大型科技企業收購創業企業的行為頗有微詞，認為應該禁止這種收購，或者至少大幅提升這種收購的審核標準。
大型科技企業對創業企業的收購究竟會產生什麼影響，我們又應該對其抱有怎樣的態度？不妨就從臉書說起吧。
收購、複製和扼殺
在坊間有一個流行的說法，說扎克伯格是克裡斯坦森理論最忠實的信徒。我們知道，克裡斯坦森（ClaytonChris－tensen）教授是著名的「創新者的窘境」理論的提出者。根據他的理論，對於市場上在位的那些大企業來說，最為可怕的威脅是那些進行「顛覆性創新」的小企業。這些小企業的產品往往在邊緣市場進行突破，大企業在開始時甚至不會感受到它們的威脅。這種發生在邊緣領域的創新很有可能會出現高速成長，最終演變成一股革命性的力量。等到大企業反應過來，往往就為時已晚了。
儘管我沒有找到直接的證據證明扎克伯格和克裡斯坦森教授曾對於「顛覆性創新」理論有過直接的交流，但從扎克伯格的競爭策略上看，他確實對這套理論非常重視。事實上，自從臉書成為了社交媒體領域的巨頭之後，扎克伯格就一直十分提防邊緣領域的創新，生怕那些並不起眼的小企業會迅速成長起來顛覆自己的統治地位。因此，他對於這些潛在的競爭對手設計了一整套完備的防禦策略。
大致上，臉書的這套防禦策略可以概括為「收購、複製和扼殺」（Acquire,Copy,orKill）。具體來說，臉書一直花費很大的精力監控潛在的競爭對手，一旦發現某個新興的企業會在未來對其造成潛在威脅，會立即嘗試對這個企業進行收購。當然，一些新創企業可能會拒絕臉書的收購。為了對付這部分對手，臉書會嘗試開發與對手功能類似的應用，與其展開競爭。由於臉書掌握了強大的社交網絡，在應用的推廣上具有巨大的優勢，因此多數的新生企業難以和其展開有效的競爭，最終，要麼被臉書收購，要麼就在競爭中失敗。對於這種策略，扎克伯格本人毫不諱言。在2012年的一封內部郵件中，扎克伯格就明確指出，臉書必須確保對潛在競爭對手功能的「克隆」和對其本身的併購，以此「確保臉書本身有更多的用戶，同時不讓競爭對手站穩腳跟」。
根據美國眾議院司法委員會發布的《數字市場競爭調查報告》，從2004年成立至今，臉書至少收購了63家企業。縱觀這些收購，我們不難發現，其中的絕大部分不是以單純的盈利，或者彌補自己在業務上的不足為出發點，而是以消滅潛在對手，將潛在的競爭扼殺在搖籃當中為目的。為了達到這個目標，在很多收購當中，臉書甚至願意承擔遠高於市場估值的價格，而在併購後，則會容忍併購對象在較長時間內的虧損。
一個典型的例子是臉書對Insta－gram的收購。Instagram成立於2010年，其主要業務是向用戶提供一款能夠以快速、美妙和有趣的方式分享圖片的應用。在被臉書盯上時，Instagram其實只是一家非常不起眼的小公司。但是，這家小公司的一個特點讓臉書感到了恐慌，那就是其迅速的成長速度。
面對這樣一個暫時還很弱小的對手，扎克伯格嗅到了威脅。在一次內部會上，他向自己的屬下表示：「Instagram的快速成長很令人不安。它很有衝勁，如果任其發展，很可能後患無窮。」為了消滅Instagram的威脅，臉書方面迅速採取了兩個行動：一方面，它啟動了一款與In－stagram功能類似的競品 FacebookCamera的開發；另一方面，它開始了與Instagram的接觸，討論可能的收購事宜。
扎克伯格在發給Instagram公司CEO凱文·斯特羅姆（KevinSystrom）的郵件中，多次向他提到了FacebookCamera，並向其暗示，這款應用的功能和Instagram十分類似，如果Instagram方面拒絕收購，這款應用將與Insta－gram展開十分激烈的競爭。面對來自臉書這樣一家巨頭的壓力，斯特羅姆膽怯了，他感覺一旦衝突正面展開，成立不到兩年的Instagram很難是財雄勢大的臉書的對手，這讓他不得不考慮臉書提出的收購提議——根據他後來的回憶，如果當時臉書方面沒有著手Face－bookCamera的開發，那麼他很可能會拒絕扎克伯格，繼續獨立運營Insta－gram。當斯特羅姆開始動搖時，扎克伯格抓住機會，開出了一個讓斯特羅姆難以拒絕的價格——10億美元。面對這樣一個在當時市場上不可思議的高價，斯特羅姆徹底屈服了。就這樣，一款本來可能挑戰臉書在社交領域霸權的產品，就此成為了臉書的一部分。
在收購Instagram之後，這種以複製和扼殺作為「大棒」，以高收購價格作為「胡蘿蔔」的收購方式就成了臉書打壓潛在競爭對手的標準做法。例如，在2013年的時候，臉書發現社交應用Snapchat的成長十分迅速，可能會對臉書造成威脅，於是就想故技重施，對Snapchat進行收購。然而，Snapchat對臉書拋來的橄欖枝反應冷淡，拒絕了其開出的30億美元的報價。在遭到拒絕後，臉書直接仿照Snapchat最受歡迎的SnapchatStories功能，在旗下的Instagram上推出了Insta－gramStories。雖然由於Snapchat本身具有獨特的競爭優勢，這一功能的推出並沒能完全扼殺Snapchat，但它確實對Snapchat的市場份額造成了沉重的打擊。
值得一提的是，相比於其他企業，臉書在識別、確定潛在的競爭對手時，更多採用了一種「數據驅動」（data-driven）的模式，十分重視大數據起到的輔助作用。
2013年的時候，臉書花費1.2億美元收購了一家以色列的移動應用分析公司Onavo。根據臉書的官方說法，進行這一收購的主要目的是為自己發起的網際網路普及計劃Internet.org提供支持，因為Onavo公司的VPN產品可以幫助很多經濟欠發達地區的用戶獲得更為便捷、流暢的上網體驗。但是，當時就有很多分析指出，臉書收購Onavo的目的並不像它自己宣稱的那麼冠冕堂皇。事實上，對於臉書來說，它更感興趣的是Onavo的兩個功能：「Count」和「Extent」。從設計初衷來看，這兩個功能是幫助用戶優化自己的手機資源配置，但在完成這一目標的同時，它們也可以獲取和記錄用戶對手機內所有應用的下載和使用狀況。這意味著，一旦臉書收購了Onavo，它就可以通過這兩款應用，完整地獲得這些信息。
根據一封臉書內部信件披露的信息，當時臉書決策層認為，這些信息將可以被用來幫助「加強對用戶行為和市場趨勢的相關分析，並通過這些數據來提升對目標受眾的廣告效果」，但很快，臉書方面發現了這些數據還可以有另一個功能——識別潛在的競爭對手。在完成了對Onavo的收購之後，臉書方面很快利用其提供的非公開實時數據構建了一個早期預警系統（earlybirdwarningsystem），據此來對潛在競爭對手的威脅進行識別和評分，並採用收購、模仿、扼殺等方法對威脅最大的對手進行對抗。
這套早期預警系統最成功的一次應用可能是2014年臉書對WhatsApp的收購。當時，市場上與WhatsApp功能類似的應用有很多，要識別哪一個會對臉書構成潛在威脅並不容易。為了解決這一問題，臉書藉助自己的早期預警系統對所有月活量在9000萬以上的移動應用都進行了分析，最終鎖定了WhatsApp為頭號威脅，並果斷對其進行了收購。
2018年，蘋果以Onavo非法搜集和使用用戶數據為名，下架了這一應用。為了對這一系統進行彌補，臉書又在今年5月以4億美元的價格收購了在線動圖搜尋引擎Giphy。這一搜尋引擎可以允許用戶進行動圖的跨應用搜索，因而可以幫助臉書監控各社交軟體的活躍狀況，以及內部信息的交流情況。不少分析人士認為，在購入了Gi－phy之後，臉書將可以有效地修復自己的早期預警系統，繼續為自己的數據驅動型收購策略提供有力支持。
可以毫不誇張地說，臉書之所以可以在社交領域獲得如此持久的霸權，在全球範圍內坐擁數十億用戶，這套「數據驅動的」收購、複製和扼殺策略起到了至關重要的作用。
為什麼臉書沒有對手？答案很簡單：在那些對手成長起來之前，它們早就已經被臉書消滅了！
大型科技企業併購的影響究竟何在
雖然臉書用併購來防止競爭的做法過於彪悍，讓很多人感到不適，但在如今的市場上，這並非是個例。事實上，現在已經有越來越多的大型科技企業採用了和臉書類似的做法——為了防止潛在的競爭對手超越自己，就在它還沒有成長起來前就將其收購。
圍繞著這種類型的收購，現在有很多爭議。一種觀點認為，這類收購可能會對市場的競爭產生嚴重的負面影響，因此在進行併購的反壟斷審查時就應該予以禁止。另一種觀點則認為，這種類型的收購其實並不會產生太大的負面影響，不必大驚小怪。這兩種觀點究竟哪一方面有道理呢？在作出具體的判斷之前，我們不妨將這類併購潛在的負面影響列出來，然後一一對其進行考察，看看哪些影響更可能發生，哪些影響相對來說難以發生。
在傳統的反壟斷實踐中，對一項併購的評估主要會考察兩個方面：併購的單邊效應（unilateraleffects）和協同效應（coordinatedeffects）。其中，單邊效應指的是由於併購後市場上的企業數量減少了，因此企業可以擁有更強的市場力量，從而將價格提升到一個更高的水平，對消費者福利產生負面的影響；而協同效應指的則是隨著市場上競爭者的減少，剩餘的企業之間更容易達成某種形式的共謀，從而對市場帶來負面的影響。在兩個影響中，單邊效應的考察通常會多一些。在分析大型科技企業的併購時，這兩個影響當然也會繼續被考慮，但總體來說，它們在判斷併購合理性過程中所起的作用卻或多或少地降低了。一方面，由於大型科技企業通常採用平臺模式，其提供的服務有時會採用免費模式，因此單邊效應通常很難被測定；另一方面，平臺模式的採用也導致了市場的高集中，而在原本就「一家獨大」的市場上去討論協同效應似乎沒有太大的意義。
相比於這兩個傳統因素，現在的人們更關心的是幾個問題：一是這種類型的收購會不會扭曲市場上的競爭，導致創新和創業被抑制；二是併購後，企業會不會利用被收購方的數據來鞏固自己的市場力量，從而對市場產生進一步的損害。關於這兩個問題，我們不妨逐一進行考察。
大型科技企業的併購一定會破壞創新創業嗎
先看對創新和創業的影響。總體來說，這種影響可能通過三個機制發生：第一個機制是所謂的「獵殺式收購」（killeracquisition），即發起併購的企業在併購發生後，出於利潤最大化的目標，可能擱置被併購企業正在進行研發的項目，甚至雪藏其已經取得的成果，這可能會影響市場上新產品的推出。第二個機制則是，當預計到自己的創業成果會被大型科技企業收購，創業者的積極性可能會降低。第三個機制則是，大型科技企業對創業企業的收購可能會影響資本市場對於新創企業的信心，導致新創企業難以在市場上獲得融資，從而間接對創新和創業造成扼殺。那麼這三個影響是否成立呢？在我個人看來，類似的影響固然可能存在，但在具體的個案中，它們卻未必一定會發生。
首先，類似併購未必就會產生「獵殺」的後果。關於大企業的「獵殺式收購」的討論最早來自於製藥企業。有三位經濟學家曾在經濟學界的頂尖刊物《美國經濟評論》（AmericanEconomicReview）上發表一篇論文，在論文中，他們對製藥行業的數據進行了分析。結果發現，在製藥行業的併購中，至少有5.3%會產生所謂的「獵殺」後果，也就是被併購企業的研發項目會在併購後被擱置，已有的研究成果則被雪藏。這種現象更多會發生在併購方與被併購方存在業務競爭的環節——如果發動併購的一方已經在市場上推廣了某種藥物，那麼被併購方與該藥物存在競爭的研發將會被暫停。很顯然，這種效果的存在會對藥品市場上的創新產生十分嚴重的負面影響，並且會對人們的健康構成潛在的損害。
但是，這種推論能否直接被移植到數字經濟領域呢？答案或許是否定的。在市場特點上，數字經濟和製藥行業存在著很大的不同。總體上看，製藥行業的創新主要是技術創新，是比較硬核的。這些創新的投入巨大，而一旦企業獲得了創新上的突破，就可以通過申請專利等方式來對這些創新進行保護。此外，在製藥行業，進入資質非常高，因此企業對於競爭對手的識別是容易的，即使發現了競爭對手，它們也有足夠的時間作出反應。所有的這些特點決定了在製藥行業，企業有很大的動力去維護一種舊有的產品，也有能力去雪藏一件既有的創新。
而數字經濟領域則完全不同。在這一領域，最重要的創新主要是模式創新。舉例來說，無論是Snapchat還是What－sApp，從技術上講，它們都不難實現，只要知道了它們的模式，像臉書這些企業很快就可以仿製一款與之十分類似的產品。相比於製藥企業的硬技術，這些企業最重要的資源就是它們的模式本身，以及通過這些成功的模式迅速積累起來的用戶規模和數據。這一特點決定了，它們即使被大型科技企業收購了，後者也不可能將它們雪藏或者消滅。恰恰相反，一般來說，如果創業團隊本身不願意解散，那麼收購方通常會整體保留這個團隊，並且還會對其投入更多的資源，確保他們的運作和研發。例如，臉書在併購了Instagram之後，就基本保留了Instagram的團隊，並給予了他們較多的自主性和很多的資源。這些支持都保證了Insta－gram雖然被收購，但其服務並不會因為收購而消失，事實上，它還一直作為一個相對獨立的品牌存在於市場上。從這個角度看，如果我們著眼於整個市場，那麼對於用戶來說，併購發生的前後可能並不會有明顯的不同，甚至對於產品的用戶體驗還可能在併購發生後得到改善。
退一步講，如果某個創業企業的服務真的在併購發生後被消滅了，那只要這個服務本身是有價值的，市場上出現一個類似的模仿者也是很容易的，這一點和製藥市場有著十分本質的區別。
其次，類似併購對於創業信心的影響可能是兩面的，應該綜合加以考慮。對於一個創業者來說，他們投入創業的目標是不同的：一些創業者對待自己的事業是秉承「養孩子」的心態。對於他們來講，自己的產品就是一切，即使有人願意出很高的價格也不願意將它們出售。但另一些創業者對自己的事業所抱的則是一種「養豬」的心態。對於他們來講，能在較短時間內做成一個產品，然後套現退出就是目的，對於項目本身他們並沒有特殊的感情。這裡需要多說的一句是，「養豬」的企業家未必就是沒有責任心。事實上，他們可能是有更高的追求。例如，馬斯克在起家時，如果不是果斷選擇將自己創建的X.com與PayPal合併，又在合適時刻出手了PayPal，那麼他很可能就沒有機會創辦後來的特斯拉，更沒有機會去著手探索星辰大海。
很顯然，對於這兩種企業家，大型科技企業的併購所造成的影響是截然不同的。對於那些視企業為孩子的企業家，這樣的收購無疑是橫刀奪愛，會對其創業信心造成很大的打擊，但對於那些視企業為豬的企業家，被收購本身或許就是他們所希望的。
從這個角度看，雖然大型科技企業的收購可能會打擊一些企業家的創業熱情，但與此同時，它也可能激發另一些企業家的創新熱情。而從動態的角度看，兩種效應中，後一種可能是更佔優勢的。
再次，類似收購對於資本市場的影響也是不確定的。一方面，這種收購的出現可能會加快投資者資金獲取回報的時間，從而增加他們對初創企業投資的積極性。對於投資者來說，他們的目標主要是獲得收益，實現變現，至於這種變現是通過上市還是其他的方式，他們並不會特別的在乎。當存在大型科技企業的收購時，很多的創業企業事實上得到了一個很好的退出渠道，這使得投資者變現變得更為容易。在這種情況下，他們將會更傾向於對有價值的新創企業進行投資，給它們以更多的扶持。另一方面，在現實中，大型科技企業本身事實上也扮演了投資者的作用。儘管從理論上講，這些大型科技企業本身完全有實力去探索很多新業務，但在實踐當中它們更願意發揮創業者的積極性，把這些業務交給新創企業去做，自己則主要通過財務投資來進行參與。在這種情況下，收購的存在事實上保證了大型科技企業的投資熱情，讓它們有更大的積極性來扶持新創企業——畢竟，在某種意義上，這也是在給自己做事。
綜合以上分析，我認為，大型科技企業對新創企業的併購，既有可能對創新創業產生阻礙，也可能對其產生促進。籠統地說其影響究竟是好是壞並不可取，相比之下，對於每一個個案，採用具體問題具體分析的態度恐怕是更為可取的。
如何看待併購所引發的數據壟斷
人們對於大型科技企業併購的另一個憂慮是源於其對數據的控制的。在臉書的案例中，我們似乎看到了這種影響。例如，臉書對於Onavo的收購，讓其具有了更好監控對手的能力，使得其「數據驅動」的併購策略成為了可能。再如，最近臉書試圖打通Instagram、WhatsAPP等的底層數據，以求綜合利用其數據優勢來提升自身廣告效率的嘗試，也引發了人們的關注。一些人認為，為了避免大型科技企業通過併購來實現數據壟斷，應該對這些併購予以阻止。
不可否認，以上的憂慮確實有一定的道理。不過，是否由於這些憂慮，就要對大型企業的併購採取過於嚴格的態度，這一點卻很值得商榷。
一方面，臉書藉助Onavo來監控對手，從而對對手實行有針對性的打擊確實有可能對競爭產生一定的負面影響，這些策略的實現其實未必需要對Onavo進行併購。事實上，市場上存在大量的第三方諮詢機構，都對各種應用的下載和使用情況進行實時監控。因此，即使臉書不收購Onavo，它也可以藉助於這些機構來了解對手的動態。或者更為直接的，它還可以通過與Onavo有類似業務的公司籤訂一個合同，委託它們為自己提供報告，這樣完全可以在未實行併購的情況下獲得同樣的信息。從這個角度看，試圖以提高併購的門檻來達到仿製大型科技企業從事數據驅動的競爭行為，其實是不現實的。
另一方面，臉書打通Instagram和WhatsApp底層數據的嘗試確實有可能帶來一定的負面影響，但這種影響究竟有多大，在理論上還有很大的爭議。除此之外，還有一點需要注意的是，在臉書嘗試打通Instagram和WhatsApp底層數據的時候，事實上距離對他們的併購已經過去了很長的時間。從這個角度看，這種打通其實更類似於臉書將內部業務的數據進行打通，通過加強對於併購的限制來阻礙企業的這種行為，其實是很難辦到的。
綜合以上分析，我們可以看到，儘管臉書憑藉其併購所得的企業的數據擴展了自身的市場力量，並採取了相應的反競爭行為，但這些負面效應其實很難通過事先的併購控制來實現。針對這一問題，與其在事先通過抬高門檻來抑制各種負面影響的產生，倒不如採用一些對事後的管控。例如，在企業進行併購時，規定其在一段時期內不準將被併購對象的數據與自己已有的數據打通。或許通過這樣的辦法，我們就可以更好的發揮併購產生的積極影響，同時儘可能抑制其負面後果。
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