公告顯示今年前三季度四川長虹實現營業收入484.99億元，同比增長5.53%;歸屬上市公司股東淨利潤5.22億元，同比增長10.2億。長虹方面提供的數據顯示，今年前三季度，集團實現整體規模收入727億元，保持增長態勢。實現利潤總額16.2億元，同比增長698.29%;整體累計上繳稅金18.97億，同比增長6.40%。
2015年7月8日，原四川長虹電器股份有限公司董事李進成功當選總經理。這一年，長虹動作不少。CHiQ電視、CHiQ冰箱等家電新品迭代，長虹多媒體業務與騰訊、阿里、芒果TV、環球購物等籤署了智能運營合作協議，外部的合縱連橫繼續。
在李進看來，企業轉型有四種模式：第一類是行業領導者的轉型。比如華為，通過「否定」自己已經取得的成就，開拓新的戰略空間，爭取更好的發展機會;第二類是行業挑戰者的轉型。比如美的，通過關注企業的利潤率、產品和品質、全球性合作、組織變革等，提升企業綜合效益，保持企業良性發展;第三類是+網際網路的轉型。比如海爾、長虹，圍繞產業網際網路、雲2.0時代、家電智能化、大數據運營等，實現產業從賣硬體走向賣服務，通過數據為消費者提供服務;第四類是網際網路+的轉型。比如小米、樂視，基於網際網路的轉型，他們更加注重產品、效率、生態、資本。
李進稱，目前包括未來幾年，長虹產業轉型的核心工作是第二類轉型+第三類轉型的「雙驅動轉型」模式，一個基於時下，一個面向未來。通過第二類轉型，將已有產業以更高效率、更高利潤率的方式實現;通過第三類轉型，為長虹架構一個長遠的未來。「五年以後，我們希望+網際網路轉型即數據產業的運營，帶來的收入能佔到長虹總營收的20%。」
概括而言，這一年長虹集團發生了三大變化：
第一個變化是經營結果出現本質改變，經營質量穩步提高。「經營結果本質改變」是什麼意思呢?今年三季報長虹股份和長虹集團都是盈利的，前三季度長虹集團實現利潤總額16.2億元。
第二個變化是國企改革取得初步進展，企業機制全面搞活。「長虹國企改革取得了初步進展，我們做了一系列工作，取得了一些成效，但還沒有達到大家的期望;然後呢，企業內部機制全面搞活了，我們現在多個子公司在推進員工持股與利潤分享。」
第三個是變化是企業轉型，從能力建設向能力輸出發展，轉型更加具象化。「這種轉型原來更多停留在能力建設方面，比方搭建平臺，建立軟體能力，等等，現在向能力輸出發展，就是我們正在將能力變現。」
對於李進來說，2016年是其擔任總經理的第一年;而對於長虹控股公司而言，2016年是從省國資委管理下放到綿陽市國資委管理的第一年。
李進說，這一年，長虹工作的核心詞就是改革。對於有著9萬員工，近60年歷史的長虹而言，這個命題不簡單。李進從「平臺」二字著手，優化管理。在長虹控股公司總部這個管理平臺，原來有多達2784人，現在定位為管理人員的是307人，有2400人從管理序列裡轉型。
總部平臺實現職能轉型，從原來的管控職能轉變成經營職能。李進舉了個例子，他說，原來的國際化平臺是個管理平臺，現在要做國際化經營業務，去市場掙錢。其他如投資平臺、資金平臺、技術平臺、採購平臺，原來都是總部成本中心，現在全部變成利潤中心，儘管真正產生利潤還需要一個過程。
事實上，這只是長虹2016年改革的一部分。長虹提供的資料顯示，2016年公司推行了三項內部改革，分別是管理改革、經營改革、資源分配改革。
管理改革指內部治理結構、管理體系、領導班子改革。今年長虹所有高管均籤訂了責、權、利匹配的績效合同，這在長虹歷史上還是第一次。今年以來，長虹內部因為業績管理不佳等原因，相關單位負責人被免職、降職、降薪處理的，已經達到11人，「降職、免職和降薪都會有，提拔也會有」。
設立平臺，是不是讓管理層級更多，工作搞複雜了?李進給出了解釋，今年長虹創新性地推出了負面管理清單，「這次平臺改革以後，我們出了明確的管理清單，哪些需要管理，管理到什麼程度，誰來管理，哪些不需要管理，都清清楚楚。」
除此之外，平臺還加大放權給子公司，從以前放經營權，到現在是經營權、人事權、分配權、部分投資權，全部下放。「任命誰用誰，你說了算，給大家發多少錢你說了算。然後一部分投資權，有些事項國有企業政府是要管理的。比方說像技改、生產設備翻新，這些是權力下放了的，只要你不是花錢買一個公司，買一個公司總部是要參與的，你去把你的設備更新一下，裝幾臺機器人，那是你自己的事情。」如果說管理改革的主線是圍繞人和組織的話，經營改革的主線就是放權和激勵。在新政的鼓舞下，長虹各子公司團隊都大幅調高了中長期目標。資源分配改革的核心是通過市場化手段提升資源的使用效率。
高管薪酬：高管薪酬全部採取市場化定薪，「比方說我的崗位是市場競聘的，然後副總級別的就向我的薪酬靠攏，儘量按照市場化方式推動，比他們原來的工資要增加。」長虹高管採取更加市場化管理，明確提出優勝劣汰機制，業績不好的話，一定會有高管下課。
員工持股：「我們已經在下屬企業推動員工持股，像購食匯、妥妥醫、教育公司等這些新成立的業務公司以及新能源、民生物流等新三板掛牌公司，都在實行員工持股。」長虹今年強制要求所有公司必須分紅，盈利的公司都要分紅，而且未來每年都必須分紅。
新商業模式布局方面：新興產業這一塊在持續推進。以社區服務為出發點的妥妥醫、購食匯、家事幫等業務進一步試點優化，智慧城市項目與中科院、華為等達成戰略合作，這是從智慧社區到智慧城市的業務布局。
人工智慧、智慧能源、智能汽車、新興移動終端等新的產業發展項目在緊鑼密鼓地推進。不過，長虹智能汽車布局不是做汽車整車產業。
新興產業培育方面：現在，長虹產業分三大塊，第一塊是面向家庭的終端產品，我們常見的長虹產品都屬於這一塊;第二塊是面向社區服務的，生鮮、物業、醫療等服務;第三塊是面向城市服務的，比如智慧政務、智慧商務、智慧民生。
這些新產業項目把我們日常生活所需要的服務全部覆蓋了，「目前，這些新業務尚處於試點期，以耕深為主，等建立了盈利模式就可以全面推廣。」
長虹企業轉型緊緊圍繞「產品+服務」盈利模式進行。李進認為，目前離開硬體盈利模式還不成型，「硬體行業是賣一臺算一臺，賣一臺掙一臺，大家都要做;數據行業未來是贏者通吃，你不提前布局佔領位置，等它成型的時候你可能就沒有機會去做了。」
李進說：「企業要盈利，要發展要開始布局，但是目前效果都還不夠。」李進給出了三個「扣分點」：
第一個不足，是外部動靜還不夠大。他認為，今年長虹雖然率先發布了CHiQ人工智慧電視等一系列市場反應不錯的產品，但像美的收購庫卡、阿里聯合蘇寧、海爾收購GE這樣有影響力的大事件，沒有發生在長虹身上。
第二個不足，是業績提升的效果和力度還不夠。白電標杆企業淨利潤都在100億+級別，黑電標杆企業淨利潤率也在5%以上，日本大企業要求子公司淨利潤率必須超過5%。對比一下看，長虹今年業績雖然也大幅度提升，但提升的效果和力度還沒達到行業先進水平。
第三個不足，是轉型工作的時效還不明顯。「比方說社區服務的試點企業，現在還沒有利潤，但是它未來前景是看得見的，它有很多現實效果已經顯現出來了。比方說有些業務的用戶ARPU值已經超過了用戶拓展成本，在試點城市一些企業運營已經有邊際效益。」
在管理層面，李進認為也有三大不足。
第一是國企改革還不夠徹底。希望藉助國家國企改革的東風，推動企業混合所有制改革、骨幹員工長期激勵等一系列重大舉措。
第二是核心團隊打造才起步。長虹未來要打造成利潤百億級企業，一方面要加速培養內部人才，另一方面需要招攬更多全球頂級人才加盟。
第三是企業思想轉變和文化塑造剛剛開始。未來如何塑造狼性團隊，塑造更有執行力的文化，都需要一個過程。
從理論上講，新盈利模式的確代表了發展方向，但止於目前，企業盈利仍然主要來自於硬體銷售，即使強大如蘋果這樣的科技型公司，也是如此;在中國，美的、海爾、格力、創維、海信，更是如此。我甚至認為，未來3到5年硬體賺錢的盈利模式不會發生根本性改變;軟體對企業的利潤貢獻會逐年增加，但要超越硬體仍然相當漫長。從這個角度講，長虹推行的產業變革，等於選擇了一條非常難走的路，需要較長的投入周期。李進也承認，「硬體這一塊，我的感覺是長虹在行業裡面有相當影響力或者口碑的產品還是偏少，比如我們的CHiQ產品已經有很大變化， CHiQ產品佔據了行業領先優勢，但是在整個家電市場還需要有更大的提升。」