從螞蜂窩D輪融資 看旅遊UGC的商業化變現之路

在經歷了一年多的沉寂之後，2017年12月12日，中國在線旅遊行業終於迎來了一項重磅消息——螞蜂窩在這一天宣布完成D輪融資，融資金額為1.33億美元。新一輪融資由鷗翎投資（OceanLink）、美國泛大西洋資本集團（General Atlantic）、淡馬錫（Temasek）、元鈦長青基金、厚安創新基金共同投資，參與前幾輪投資的今日資本、啟明資本、高瓴資本繼續跟投。這則信息就像一枚炸彈，在歸於寂靜的旅遊行業掀起了一番熱議。

將時間倒轉回這一年的2月，彼時易觀在線發布的《中國在線旅遊市場產業圖譜2017年》中，螞蜂窩被歸為了媒體和營銷平臺類目下的「旅遊UGC」品類下的首位。這似乎很「符合」市場或用戶對於螞蜂窩一貫以來的認知——「一個有著十餘年發展歷史，過億用戶，似乎可以觸達世界上任何一個旅行目的地的旅遊攻略平臺」。然而，網際網路的進化往往超出人們的預期，這一定位早已不再足以描述螞蜂窩的現狀。

在此次發布的D輪融資信息中，螞蜂窩將其自身定位為「中國領先的自由行服務平臺」和「全球旅遊消費指南」，這裡指的「服務」，既有原來的旅遊信息服務，也包括其新增的旅遊交易服務。直到此刻，彼時與它劃歸於同一「品類」的友商們才愕然發現，作為旅遊UGC模式開拓者的螞蜂窩早已華麗轉身，成為了旅遊行業的最難定義的一類，走上了一條獨具特色的商業化之路。

其實，無論是「內容電商」還是「社群電商」這樣的定義，似乎都不足以描述螞蜂窩正在做的生意。如今，他們似乎更願意將自己稱為：旅遊行業的「新物種」。

乘勢而動：從旅行社區到旅行攻略平臺

2006年4月，螞蜂窩聯合創始人、COO呂剛花費了2000塊錢搭建起來的螞蜂窩旅遊論壇正式上線。最初的螞蜂窩並沒有很明確的商業化目標，更談不上什麼路徑，兩位創始人僅僅是基於對「分享旅行經驗很酷」的這個共同認知，掏自己的腰包維持網站的整體發展。

後來的螞蜂窩的發展趕上了國內旅遊業發展的第一波紅利——雙休日、帶薪休假制度陸續出臺，老百姓們開始把旅行當成一件「大事」進行思考。在這波紅利之下，螞蜂窩於2009年拿到了天使輪融資，帶著累積的10萬註冊用戶數，開始摸索商業化發展之路。2010年，螞蜂窩正式開始公司化運作。直到螞蜂窩成為了中文世界最大的旅遊社區，擺在兩位創始人面前的問題才開始浮現：海量的用戶遊記如何變現？

最傳統的做法當然是選擇廣告的生意，畢竟對於許多廣告主來說，螞蜂窩平臺上匯集的這群「有錢有閒」的用戶正是他們所定義的優質潛在客戶。但兩位創始人深知，廣告收入存在不穩定性，一旦新平臺誕生，用戶發生轉移，平臺的廣告價值也會一落千丈。他們希望找到能夠將用戶長期留存在平臺上，且能讓用戶持續產出優質內容的新模式。

因此，螞蜂窩的兩位創始人陳罡和呂剛，開始規劃一盤「更大的棋」。

從2011年開始，螞蜂窩就有意識的將核心內容從UGC轉向旅遊攻略。有了之前人工打撈和大數據算法等手段的積累，將住宿、交通、景點等碎片化的POI信息點分析抽離，集合成不同目的地的旅行攻略，包含用戶在一個目的地旅行的衣食住行遊購的全部信息。對於彼時剛剛享受到「假期紅利」的用戶來說，沒有什麼能夠比一份詳細、生動、準確的官方攻略更有吸引力的了。

由於旅遊攻略的工具屬性和便於傳播，螞蜂窩在第一波「旅行紅利」勢能的「加持下」草吃了用戶和流量的爆發增長。

順勢而為：從旅行大數據到自由行平臺

時間進入2012年，隨著移動網際網路的快速發展和旅行的快速普及，用戶對旅行信息的顆粒度要求越來越高，他們不再滿足於簡單的「讀攻略——規划行程」的傳統模式，而是追求更加精準、個性化的信息。

在這一需求之下，旅行攻略的價值逐漸被它背後的數據價值所取代。基於這一認知，螞蜂窩的兩位創始人陳罡和呂剛，開始下他們的第二步棋：帶著大數據團隊開始了為期數年的數據挖掘和語言分析「之旅」，將數以億計的攻略進行「提純」。

以酒店信息為例，2012到2014年，螞蜂窩開始嘗試將社區裡的遊記中雜亂無章的酒店、景點、餐廳等POI信息，利用語義分析及數據挖掘技術，轉化為數據，不斷細化、豐富，構建了龐大的POI信息庫。正是這麼一個被呂剛形容為「重複、繁冗、心力交瘁」的過程，奠定了螞蜂窩從旅行攻略平臺向自由行平臺轉型的基礎。

除了對以往積累數據的結構化，螞蜂窩也在引導用戶的遊記寫作方向，對新產生的數據進行處理。目前，螞蜂窩的月活躍用戶達到8000萬，註冊用戶已超過1億，其中80%來自移動端；每天產生的遊記數量超過3000篇，平均每篇遊記的寫作時間超過10個小時，每日新增數據達到2T，每日新增目的地旅遊問答19萬，累計點評數量超過3000萬。這些UGC信息和結構化數據的背書，使得螞蜂窩開展自由行業務成為自然選擇。

螞蜂窩的第三步棋開始了。作為聯合創始人、COO的呂剛，是最早帶領螞蜂窩試水酒店業務，並由此建立了有型電商部門的人。他帶領螞蜂窩酒店團隊從2013年與Agoda中國業務的首次合作試水，到2014年酒店板塊的規模化發力，再到2015年躍居Booking.com和Agoda的前三大中文訂單的外部渠道貢獻者。如今，經過探索商業化之路的六年中，螞蜂窩的酒店業務對接了140萬家國際酒店和民宿產品。

「我們從做攻略開始，做目的地的發酵，幫助用戶做旅遊的決策，進而幫助供應商提供商品，這是一個水到渠成的升級過程。」呂剛說。

在現在的螞蜂窩自由行APP上，當用戶搜索一個目的地時，不但能的是當地熱門景點、攻略玩法的推薦，也能看到當地住宿、當地自由行產品的推薦。當用戶已經習慣了依靠數據和數據相關的攻略內容來進行旅行決策，「付費購買」就變得順理成章。

在這一模式下，螞蜂窩自然而然地成為了流量的入口，並以此將流訂單發給攜程、booking等傳統OTA和優質的線下旅遊服務機構。隨著合作夥伴的逐漸增多，在2015年，螞蜂窩正式宣布自由行戰略當年，酒店+自由行業務營收規模就遠超過了廣告，這標誌著螞蜂窩的商業化轉型邁出了堅實的一步。

因勢利導：賦能「新旅遊」業態

螞蜂窩完成了「三步棋」的布局，便開始等待他們的「預言」開始成為限時。對於整個國內旅遊行業而言，以2015年為界，年輕化的旅遊市場開始出現井噴，人們甚至旗幟鮮明的，將在線旅遊分成了OTA時代和自由行時代。

在2015年之前，旅遊業以B端為核心，以商務出行為核心，以庫存和價格為核心，在這一時代，攜程、途牛等企業憑藉著先發優勢牢牢佔據了旅遊業版圖的優勢地位，其他的中小型機構只能在其「夾縫」中求生。但隨著自由行時代的到來，中國旅遊業的版圖出現了「鬆動」的痕跡，一批新興的旅遊機構乘勢而起，企圖在個人消費升級，休閒度假成為「剛需」的時代分一杯羹。

在這一時勢下，離用戶「最近」的螞蜂窩成為了這些機構的優先之選。自2015年初發布自由行戰略以來，螞蜂窩已逐漸探索出一條與傳統OTA（在線旅行社）截然不同的營運模式——基於個性化旅遊信息的基礎上構建旅行產品交易平臺，讓垂直優質內容與旅遊供應鏈實現連接。

在螞蜂窩的「內容+交易」模式下，用戶通過UGC展現出的需求喜好、行為特徵，被結構化大數據敏銳捕捉，成為反映市場變化的風向標，同時指導著每一個旅行機構的行動。而螞蜂窩的「開放性」也讓眾多旅行機構接踵而至。

據螞蜂窩電商部高級總監金鵬介紹：利用平臺的開放性則是新興旅行機構抓住機遇的關鍵。目前螞蜂窩已經提出了全新的在線旅遊商業模式，主要從系統賦能、數據賦能、營銷賦能、資源賦能、人力賦能、金融賦能和課程賦能七大方面，為各類型旅遊商家提供全套解決方案。

隨著「內容+交易」商業閉環體系以及合作機構聯動模式的深入發展，螞蜂窩在「內容入口」和「決策服務」奠定了優勢壁壘，持續兩年在酒店、交通、當地玩樂等自由行產品交易上實現成倍增長。據不完全統計，2017年螞蜂窩整體營收較2016年出現成倍增長，GMV逼近100億元，成為近兩年來中國成長最快的在線旅遊公司。

在陳罡和呂剛看來，2017年將是「老旅遊死，新旅遊生」的拐點。隨著80、90後全部進入旅遊消費市場，更為深度化、個性化的自由行市場將開始崛起。傳統產業模式下，低質量的跟團遊將逐步退出市場。在新舊旅遊交替的時代，正是新旅遊機構崛起的大好時機。

如果說老旅遊機構靠的是渠道、資源和信息不對稱；新旅遊機構要脫穎而出則要靠差異化產品、靠服務、靠品牌，以用戶為核心，以內容為驅動，幫助用戶更「自由」、更高效地進行消費決策。這是螞蜂窩商業化道路的源頭，也是其為合作夥伴持續賦能的動力所在。