由首屆中國營銷最高獎--金鼎獎得主孔繁任先生撰寫的《中國營銷報告--近二十年對中國營銷發展產生重大影響的企業和企業家》（1978～2001）評價：格蘭仕--知識營銷和成本領先典範："在家電行業大打廣告戰的時候，格蘭仕卻以其別具一格的'知識營銷'與成本領先戰略格外引人注目。格蘭仕原是一家生產羽絨製品的廠家，1993年轉產微波爐。在品牌毫無知名度、中國廣大消費者還不知道微波爐為何物的時候，格蘭仕沒有採用大規模的形象廣告宣傳，而是獨闢蹊徑採用引導方式，在全國400多家報紙、電視上開設專欄，介紹微波爐的知識、菜譜、消費指南等，並藉以塑造企業形象、傳播企業文化。他們花費一年多時間編寫出目前世界上微波爐菜譜最多的微波爐使用大全及菜譜900例，並印製幾百萬張微波爐菜譜光碟免費送給消費者。用格蘭仕公司董事長兼總經理梁慶德的話來說，別人是在用轟炸式的廣告來強佔市場，而格蘭仕則是在用知識和文化來培育市場，二者在消費者心目中的地位差別可想而知。這就是為什麼競爭對手的廣告費遠遠超過格蘭仕，而產品卻賣不過格蘭仕的原因所在。
1993年，格蘭仕進入微波爐業。而全國的市場容量僅為20多萬臺，而且有一個份額極大的獨佔品牌蜆華，內銷規模為12萬臺，市場也集中在上海等少數幾個大城市。格蘭仕認為這是一個發育很不充分的市場，可以迅速進入。格蘭仕的發展速度是異常迅速的，1993年銷量為1萬臺，1994年10萬臺；1995年銷量達25萬臺，市場佔有率為25.1％成為全國第一；到1998年，總產量達315萬臺，內銷213萬臺，市場佔有率為61.43％。這一事例說明，規模化戰略是一個中國企業正確的選擇，並持之以恆地堅持是很重要的。
格蘭仕的價格戰十分有特點，是策略指導下的價格戰。規模每上一個臺階，就大幅下調價格。其特點之一是消滅遊兵散勇的目標十分明確。當自己的規模達到125萬臺時，就把出廠價定在規模為80萬臺的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬臺的企業，多生產一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著的品質技術差異。當規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業的成本線以下，結果規模低於200萬臺且技術無明顯差異的企業陷入虧本的泥淖，使對手缺乏追趕上其規模的機會，在家電業創造了市場佔有率達到61.43％的創舉。計量經濟學直接與營銷學完美結合，格蘭仕是成功的典範。"
另一位營銷專家彭詩金在《格蘭仕：中國企業這樣做大、做強》一文中指出："查閱格蘭仕的文獻，與營銷相關的文章、報導少得可憐。因為除了價格戰，格蘭仕的營銷實在太簡單了，似乎沒有什麼可寫的。但是，最簡單的往往是最有力的，簡單並不意味著容易。"
從格蘭仕進軍家電業的十年成長史來看，格蘭仕不僅是一位"不按理出牌"打破常規的創新能手，而且還是一位縱橫商海無往不利的超級"賣手"：既有撒豆成兵、點石成金的"賣點"，也有靈活實用、屢試不爽的"賣經"。從企划行銷的角度看，可歸納為十大營銷定律：一、 簡單律：簡單就是力量，簡單就是效率，簡單就是效益。
據說，拿破崙下達的命令或政令，都能貫徹到底。主要原因是他在發布命令或政令之前，先將內容給部隊中最笨的人看，看得懂的話才發布。若看不懂，就修改到看得懂為止。換句話說，拿破崙的命令就是要簡單到連傻子都看得懂。如此一來，就不愁上情不能下達，命令被曲解或無法貫徹執行了。
著名華人經濟學家張五常鑑於國人經濟學知識的淺薄，乃長期致力於經濟生活化，普及化的工作，據悉他所撰寫的有關經濟學方面的文章，一定要讓不懂經濟學的人看懂才發表，他說，寫專業性的文章，深入易，淺出難，但只有深入淺出，才能平易近人。所謂經濟學，就是用大白話講深刻的道理。從營銷角度看，張五常不僅是經濟學大師，而且是一位深諳營銷之道的營銷大師，因此，他的經濟學散文成了華文財經媒體佔有率最高的"第一拳頭產品"。
從營銷的角度看，簡單就是刪繁就簡，化難為易，將一切複雜的概念和問題簡單化。因為行銷所要求訴求或溝通對象，三教九流，各行各業都有，他們的個性相異，你要使最大多數的人能接受你的產品訊息，並產生購買，你的產品訊息就一定要簡單，簡單到任何人都能聽得懂、看得懂，在毫無理性壓力或心理負擔下，被你影響或說服。
在格蘭仕有一句很流行的話："合適的就是最好的"。格蘭仕的市場操作風格就是簡單實用，一切從簡，以簡潔為美，不搞花裡胡哨的的"繡花枕頭"，無論是廣告文案，還是產品設計，都是"簡單法則"的運用和落實，給人深印象最深的就是持繼來斷殺傷力巨大的價格戰，讓利與民，以價格的剛性拉動市場需求，以老百姓的口碑傳播帶動市場熱銷，格蘭仕的信條就是一個："超進口貨的質量，低國產貨的價格"，"努力，讓顧客感動"。
在通路建設上，目前，國際上成熟上的做法就是社會化、專業化分工協作，而非小而全、大而全的國內運作模式，但國內許多大家電企業卻熱衷自建終端，大搞專賣店、店中店，形象固然不錯，但投資巨大，成本居高不下，漏洞多，腐敗多，所有的"成本"最後都變相轉嫁給廣大的消費者，在市場競爭中的產品性價比就大大削弱。格蘭仕在流通領域採取的是"簡單就是力量"的運作模式：只做中間，不做終端。格蘭仕一開始涉足家電，就確定採用區域多家代理制，少走彎路。這一整合社會資源的做法降低了營銷成本和經營風險。格蘭仕高層認為，公司的核心能力在於其規模化的製造能力，企業應該集中精力做好自己最擅長的事情，賺取製造業利潤而非商業利潤，否則，就會"種了別人的承包田，荒了自己的現任地"。同時，格蘭仕宣稱，不搞分銷網絡及終端建設，讓商家"經營零風險"，讓經銷商吃了一顆"定心丸"，減少了工商之間的猜疑，有助於建立一種穩固的利益共同體。在這個共同體裡面，格蘭仕充當"市場管理者"角色，堅持按代理商實際"消化"能力籤訂代理協議，擠掉泡沫。此外，堅持剛性的營銷政策，打壓低價傾銷售和竄貨現象。這樣，儘管格蘭仕微波爐返利用率低於同類品牌，但由於其銷量大，品牌認知度高，公司給予強大而持久的市場拉動力，確保市場暢銷，經銷商"推動"成本降低，絕對利益容易得到滿足。因此，廠商之間形成了"精心開拓市場，齊心捍衛市場，開心分享市場"的良性循環。二、領先律：要創造未來，而不是適應現在；要超越前進，而不是迎頭趕上。
營銷的領先律就是要"創造未來"，而非"適應現在"；就是要"超越前進"，而非"迎頭趕上"。如果是適應現在，只要迎頭趕上即可，但要"創造未來"，則須"超越前進"，才能長保領先。換言之，想要長保領先，就要針對未來五年、十年，乃至於更長的時間，不斷檢討，反省與營銷有關的問題。因為要保持長久的領先，就必須不斷地思考企業發展的生產、營銷的問題。因為不去思考與檢討並改正這些問題，墨守成規，坐吃老本，今天的"捷足"就不能保證明天的"先登"，今天的"領袖"，明天就可能變成"群眾"。因為，市場的領導者不等於市場的領先者，如果僅陶醉自喜於領導者的地位，則無異於迷失於虛無縹緲的自我膨脹中而不自知，領導者的地位亦終將不保。因此，只有"領先"，甚至"搶先"，才有營銷上的實質意義。
從格蘭仕由羽絨--微波爐--空調、小家電的二次"轉身"中，不難發現格蘭仕之所以能捷足先登，領袖群倫，就是因為走了一條"遠見--搶先--領先"的捷徑。
1991年的3月，日本東京的一個家用電器專賣店。格蘭仕的掌舵人梁慶德第一次見到微波爐，獨到眼光讓梁慶德覺得"這個東西有做頭"。與梁慶德同行的一位紡織工程師驚訝不已---畢竟此時的格蘭仕還沒有一個人了解家電，或者說連一個一知半解的人都找不到。但是，"德叔"認為："越是希貨就越有做頭。"
為此，梁慶德在日本整整考察了一年，此後的格蘭仕就與微波爐有了不解之緣。這是梁慶德第二次極為重要的直覺。不無偶然的這次直覺卻與一個大背景有著必然的關聯--20世紀90年代初，世界家電產業供應鏈網絡開始向中國轉移，不起眼的微波爐也在這波大行情中尋找棲身之地。無獨有偶。梁慶德此前另外一次極為重要的直覺也有著相似的背景---世界輕紡加工業開始從韓國、馬來西業和新加坡向中國分流。那是23年前的順德，一片荒夷之地，西窖河兩岸是瘋長著野草的荒灘。受政府重託的梁慶德在任職大會上說出了他第一次極為重要的直覺："這間羽絨廠能夠生存下去。"同樣讓大家驚訝不已的原因在於--這間做雞毛撣子的羽絨廠其實只是一間自己搭建的茅草棚。但是，幾年後，格蘭人仕的羽絨製品總銷售額達3000萬元，集團公司總產值1.8億元人民幣，年出口達2300萬美元。公司獲得"中國鄉鎮企業十大百強"的殊榮。
此次，轉產微波爐行業雖稍有不同，但梁慶德眼光特別，意志堅定，認準了就迅速搶灘，在微波爐市場剛剛萌芽的時候，格蘭仕果斷地壯士斷臂，賣掉羽絨生產線，生產微波爐。並且，梁慶德充分利用中國內地勞動力成本低的優勢，大量吃進國外生產線，經過幾年拼殺，一舉成為全球微波爐超級"巨無霸"，主導著微波爐的消費趨勢。三、 獨大律：如果你不能成為市場中"獨一無二"、"數一數二"的企業，那麼，你就難免會成為"不三不四"的企業。
格蘭仕的獨大律，源於著名的市場黃金法則--80/20法則與藍契斯特法則，用之於行銷，就是百分之八十的市場，最後必然由第一和第二品牌所佔有，其他不管還有多少品牌，都只能搶食剩餘的百分之二十。
藍契斯特法則是指，一種產品安全的市場佔有率為41.7%，它的上限是73.88%，下限是26.12%，二者之比是1比2.83，幾近於三倍。此即所謂的"三一理論"--當某種產品的市場佔有率高達73.88%時，不管有多少的競爭者投入市場，最多也不過擁有26.12%的市場。而依"機率戰鬥法則"，彼此的勝負之比為9：1。換言之，當佔有率低的產品投資900萬的廣告費時，佔有率高者只需投入一萬元的廣告費，即可將競爭者的攻勢抵銷。從80/20法則與藍契斯特法則看，任何一種行業或市場，最後能夠獲利的只有兩家，也就是除了"數一數二"之外，第三品牌的地位是既尷尬、又棘手、也危險。從格蘭仕的擴張來看，格蘭仕是最早定位"全球製造"的中國企業，先後抓住了三次機遇，從獨一無二的"中國製造"做成了數一數二的"全球製造"：
第一次是1996年，格蘭仕在規模達到一定優勢後，首次扯起降價大旗，將其主流機型價格大幅度下調40%以上，一下子打亂了洋品牌的封殺戰略。特別打敗了當時國內最大的競爭對手惠而浦--蜆華。從此，格蘭仕將降價的"尖刀戰術"放大為"尖刀戰略"：隨著規模的每上一個臺階，就發動新一輪的降價，充分利用比較優勢和規模效應，一方面擠垮競爭對手，另一方面抬高行業壁壘，摧毀對手的信心。
第二次是1998年，利用東南亞金融風暴，打敗韓國人，獲得了微波爐全球第一的"單打冠軍"。當時，韓國的微波爐廠商，為了能順利渡過危機，在海外市場不計成本紛紛低價拋售積壓產品套現，對歐美微波爐企業造成極大的衝擊，歐美各國對韓國微波爐進行反傾銷起訴，給格蘭仕送來商機。格蘭仕集中全部力量迅速搶佔市場，格蘭仕微波爐價廉物美，在歐美市場極具競爭力，在短短的時間裡就迅速彌補了韓國企業留下的市場空檔，雖然韓國企業只給了格蘭仕2個時間，但就是這僅僅2個月的時間，卻使格蘭仕一舉拿下了歐美20%的市場份額，更重要的是格蘭仕的名字開始為世界所認知，成為格蘭仕走向全球的一個裡程碑。
第三次是1999年，格蘭仕通過"拿來主義"，與歐、美、日、韓等家電強國的跨國公司合作，將其生產環節搬到格蘭仕，建成了年產量達1200萬臺的超大規模微波爐生產基地，充分利用勞動生產率和成本優勢，整合自己的資源，達到低成本、規模化經營。
四、 擴張律：凡物合則大，分則小；合則強，分則弱，因此，企業不但要創新，也要擴張。擴張法則，有人亦稱之為"大樹法則"或"大數法則"，即根深樹大，數大即美之意。就像高樓大廈的地基一樣，只有穩固的基礎，才能屹立不搖，企業經營也唯有擴張才能收支平衡，停滯就等於毀滅。所以，有人說，企業經營避免衰亡沒落最好的方法，就是不斷擴張。
從格蘭仕攜20億巨資進軍空調的操作手法來看：在格蘭仕決定投身空調產業時，首先擺在它面前的嚴峻問題是，如何搶在對手之前生產出一流品質、性價比更優越的產品？歐美製造業的外移給格蘭仕帶來了契機和靈感：借歐美跨國公司向中國等亞洲發展中國家轉移製造業之機，大膽吸納對方成熟的技術、先進的生產線和裝備，以低成本構建起別人花幾年、十幾年的時間才可能建立起來的一流生產基地。業內有關專家透露，此前，由于格蘭仕在全球微波爐產業鏈上成功地扮演了"全球製造者"的角色，實現了以低於歐美同行幾倍甚至十幾倍的價格供應高品質產品，因此，當格蘭仕將這種經營模式再向空調產業推廣時，它花極低的代價就讓許多跨國公司將生產線搬了過來，這令它很輕鬆地擺脫了固定資產投資的風險，因而，其20億的首期投資其實基本上是集中在新技術、新產品的開發和網絡的完善上。
通過"拿來主義"，格蘭仕作為全球產業鏈中的"製造中心"的成本優勢脫穎而出。一方面，許多跨國公司爭相將生產訂單交由格蘭仕定牌（OEM）生產，促使格蘭仕在避開了市場風險、固定資產投資等風險的情況下獲得了對方現成的市場；另一方面，與全球100多個國家和地區的微波爐經銷商的長期的良好合作關係，也使格蘭仕空調在起步之初就有了大量的出口份額。通過這種國際化經營模式的運行，格蘭仕實現了有效地"引進來"與大步地"走出去"的完美結合。
國內媒體曾經熱炒過一個很流行的詞"可怕的順德人"，順德人到底可怕在哪裡？從格蘭仕迅速做強做大的背後來看，格蘭仕可怕的背後是其在全球化競爭中的擴張能力，好像是孫悟空手中的"金箍棒"，變化無窮，能伸能屈：伸能打到海外變成"中國狼"，挑戰"日本造"、"韓國虎"；屈能繞指穿針，化敵為友，與"八國聯軍"共同打造"全球製造中心"。格蘭仕這種快速應變能力和擴張能力，讓人想起做麵食的"酵母"，只要投入一點點，就可以快速做成一個"大蛋糕"。五、 競合律：合縱連橫，遠交近攻，既競爭又合作，是前進的動力。
一位曾經因與同行惡性競爭而瀕臨倒閉，後因與同行競合而又東山再起的的企業老闆說過這樣一句話：建立在事業基礎上的友誼，比建立在友誼基礎上的事業要來得更好。該競時不競爭，或只有合作而無競爭，不會有進步；該合作時，或只有競爭而無合作，難免兩敗俱傷，更不會有進步。用外交大師基辛格的話說：沒有永恆的敵人，也沒有永恆的朋友，只有永恆的利益。
從企劃營銷的角度看，不管是合作或是競爭，都是為了佔有市場，分享市場，所以，為了進步，合縱連橫，遠交近攻的競合，有時是難以避免的。格蘭仕常務副總梁昭賢認為，企業競爭應該是你好，我比你更好，然後共同進步。中國的企業傾向於多元化，走的是小而全，大而全。而格蘭仕走的是一種大生產、大流通、大配套的道路，在一種大工業產業連結的過程當中，自己做一個生產環節。格蘭仕就是要在家電業的生產製造環節做精、做透、做強。也就是說，在格蘭仕從事這個行業的過程當中，要做的精，就必須要專。你做不專，就做不精。這就意味著，哪怕我做一個螺絲釘也要做到全球第一。在自己涉足的領域做到最大最好，做出比較優勢。
格蘭仕就是憑藉這種"既競爭又合作"的競合律，挖掘自身優勢，站在巨人的肩上，採用"拿來主義"，在短短幾年間迅速崛起，雄霸微波爐市場，其成功的關鍵就是做出在生產製造這一環節的比較優勢。要實現這一點，則需要專業化和規模化戰略的配合和支撐。所謂"拿來主義"就是把別人的生產線搬過來。比如，日本的一家微波爐在美國的公司，它自己的製造成本是800，格蘭仕就說我給你400，你把生產線搬過來，我幫你做。結果他們搬過來，連技術管理也一塊搬過來。這種拿來的成本要比引進成本便宜多了。因為，"牌子是你的，你生產線搬過來，A品牌搬過來，我就幫你生產A，B品牌搬過來，我就搬幫你生產B，多餘的就是格蘭仕的。你想像一下，我一天就等於它一個星期，我現在多餘的生產力有多少呢？大概有5、6天。"格蘭仕就是這樣在和跨國公司從競爭到競合的過程當中，以明顯的製造成本優勢脫穎而出。
梁昭賢透露說："事實上，我們在製造過程中，整合了全球微波爐的生產和管理；而在整合的過程中，我們又被人家整合，這是相輔相成的。我們利用它的品牌，利用它的網絡，象GE、松下，都是世界一流的品牌，一流的網絡加上我一流的生產力水平，重組起來，使市場成為我們的天下。"他認為，企業在從競爭到競和的過程中，融入彼此，你中有我，我中有你，可以大大地增強企業競爭力和經營安全度。六、 資源律：企業的競爭歸根到底是成本之爭和利潤之爭，如何合理有效地運用有限的資源，以少勝多，以寡擊眾，關鍵在於如何將掌握在手中的資源作合理有效的運用。
資源的定義，不同的人有不同的解釋和看法，不同的企業所擁有的資源也不相同，但是，資源的有限性都是相同的。美國著名的未來學大師託夫勒認為，資源的取得和分配靠權力，而權力則來自暴力、財力和腦力。
從企業的角度看，無論暴力（技術）、財力（資金），還是腦力（人才），都是企業不可或缺的資源，企劃扮演的角色要將有限的資源作最合理的運用，以提高效率，降低成本，規避風險，並獲取最高的利潤。
日本的豐田車之所以能以"高品質、低價格"橫掃市場，主要得力於對"資源"的有效利用，同時更因善於累積豐厚的資源，而使其有利的地位得以鞏固持續。所謂的"看板方式"、"及時趕上"、"零庫存"、"無貸款"，就是資源有效利用的典型。據悉，豐田每個員工平均每年生產的汽車為60輛，通用和福特則約為18輛到20輛，此一比較即可知其生產效率是美國汽車的3倍。效率高，成本自然低，成本低，競爭力自然就強，這是最簡單的邏輯。當通用、福特必須為所生產的每部汽車，付出3萬日元的銀行貸款利息時，豐田是唯一無須支付銀行利息的汽車公司。因此，當每家汽車所付出的貸款利息，最後必轉嫁給消費者時，豐田車無此負擔，價格自是更為合理，使消費者樂於購買。
格蘭仕的市場運作就豐田模式的"中國版"：格蘭仕常務副總梁昭賢認為，跨國公司把全球製造基地遷至中國，順手也將中國變成世最大的生產中心和研發中心，生產中心移師中國尋求的是廉價工人，研發中心放到中國尋求是廉價的科技人員，二者在質優價廉上並無本質區別。不管企業的競爭如何演變，但萬變不離其宗--本質上仍然是成本之爭和利潤之爭，格蘭仕的比較優勢就是--廉價的勞動力、土地、時間等"資源"。家電業是一種勞動密集型產業，與人的生活聯繫緊密，市場巨大，尤其是像中國這樣的人口眾多的國家，原材料能夠完全自給，低成本非但沒喪失比較優勢，相反隨著中國經濟的增長而變得更有競爭力，中國家電業已具備了在全球家電業異軍突起的條件，格蘭仕就要以"大規模、大流水、扁平化"的全球製造中心來挑戰跨國巨頭的品牌運營，即以"葫蘆型"挑戰"啞鈴型"--以兩頭大（製造大、技術強）中間小（品牌小）的"葫蘆"迎戰跨國公司的兩頭大（品牌大、網絡大）中間小（製造小）"啞鈴"，把成本控制到最低，爭奪行業"主控權",從而實現格蘭仕矢志不渝的經營理念："我們只有對得起消費者辛辛苦苦賺來的錢，才有可能對得起自己的勞動成果和集體的成果。薄利多銷、貨真價實是企業核心競爭力的核心要素之一。我們沒有能力使人們富裕起來，但要竭盡全力使廣大消費者辛勤的勞動成果更富有價值。"七、 卡位律：如果說，定位是企業在預期消費者心理樹立一個"指路牌"；那麼，卡位則是企業搶先在目標消費群的腦海裡建造一個"橋頭堡"。
營銷專家認為，定位就是給商品明確的地位，看它應在何時？何地？以何種屬性向消費者訴求？簡單地說，定位就是以企劃創意為商品尋找最有利的市場機會。而卡位則是先佔，搶得先機，預先經營未來。所以，定位與卡位可以互補而造成相加相乘的放大效應。定位的目的就是為了卡位。因此，在定位的理性思考後，再尋找卡位的感性空間，成功的概率就比較大。
20世紀90年代，美國《紐約時代》以"全球下一個特大金礦--中國12億消費者"為題，對中國市場的巨大的消費潛力作了頗有煽情的報導；1999年上海財富論壇上，"欲稱霸全球，先逐鹿中國"巨幅標語更加點燃了跨國公司移師中國的激情。對於這一不可逆轉的大趨勢，中國家電企業認識得最早，最深，獲利最多的，無疑是格蘭仕。
格蘭仕的"卡位"就是在跨國公司移師中國的大潮來臨之前，率先搶灘佔位，建立橋頭堡。著名經濟學家魏傑在談到格蘭仕模式時說，現在大量的家電企業目前基本處在從"產品品牌"向"產業品牌"過渡的階段。格蘭仕在走向"家電產業品牌"的戰略計劃中，走的是一條與別的企業完全不同的道路。這條路可用四句話簡單概括：格蘭仕是在世界大企業，或者說跨國公司的產業升級中尋找機遇；在這種機遇中利用自己企業的優勢與跨國公司的擴張進行對接；格蘭仕的優勢與大企業提供的機遇對接的方式是分工合作、
專業化協作；格蘭仕要成為一個家電生產製造中心。利用別的企業在產業或技術升級中提供的機遇，結合自己的優勢使企業的擴張策略得以實現。通過分工協作的方式，最終使企業成為一個家電企業的生產製造中心，這時的格蘭仕就已經成為一個產業品牌了。從這點來講，格蘭仕的這條道路是值得稱讚的。在現階段，我們應該利用"比較優勢"，通過比較找出適合企業發展的一條道路，這也是一種資源。未來我們可能會有自己的核心技術，有力量開發出更高的核心技術這當然更好。在現在這樣的情況下，格蘭仕"做全球家電業的生產製造中心"還是很適合實際的。利用自己的低成本同時使其他企業與企業本身獲益，何樂而不為呢！在多數企業都在強調"核心技術自己創造"時，格蘭仕卻拋出"利潤也是核心技術"的全新理念。說到底，利潤才是企業發展的惟一保障，格蘭仕的這種策略都是圍繞這個中心展開的。它確實是一種模式。格蘭仕從產品品牌走向產業品牌靠的是這種模式。先成為家電行業的生產製造中心，最終完成從企業品牌向產業品牌的轉變，使格蘭仕成為整個家電業的一個品牌。
格蘭仕常務副總梁昭賢認為，卡位成功後，還要進一步守位，守住已經卡到的位置和版圖，否則，就會被別的卡位者移位，乃至退位。20世紀60--70年代，世界家電向日本轉移，誕生了索尼與松下；20世紀80年代，世界家電向韓國轉移，造就了三星與LG；如今，世界家電紛紛轉向中國，以格蘭仕生產微波爐十年積聚的經驗和強大的製造能力來看，完全有能力通過對家電業的資源整合，成為"世界製造中心"的領跑者。八、 滲透律：滲透就是如水銀瀉地，無孔不入，又如唐僧取經，無微不至，無遠弗屆，最後九轉丹成，一拳收功，達到無往不利，無往不勝的最高境界。
從格蘭仕的營銷手段來看，就是以無孔不入、無微不利、無遠弗屆的"贏的意志"和"勝的決心"出擊市場，攻奪佔有率，從而達到"以量取勝"、"薄利多銷"、"無往不利"的營銷目標。當下走紅全球的營銷大師科特勒說：沒有降價二分錢能保持的忠誠度。看看百貨公司打折時人潮洶湧的盛況，即可知價格因素在營銷活動的重要性，而行銷就是以滿足最大多數人的最大快樂為目的。而另一位營銷大師裡斯則說：市場營銷就是戰爭，在這場戰爭中，敵人就是競爭對手，而顧客就是要佔領的陣地。
從格蘭仕微波爐來看，走的先量變後質變的路線：據實戰派營銷人士經驗總結，在中國，一件家電大眾產品的定價應該是一個普通工薪家庭的一個月收入，這樣產品能暢銷大江南北；如果超出這一價格"三八線"，則很可能"叫好不叫座"，走不出省，跳不出市。從VCD的火爆與家庭影院的滯銷，就可以檢驗這一觀點的正確與否。1992年，格蘭仕第一臺微波爐下線時，市面上的進口微波爐價格平均是二三千元。當時，格蘭仕決策者們認為，如果產品的價格敏感度很高，而企業又想提高市場地位，擴大市場佔有率時，採取低價的"滲透法則"，是最快速而有效的方法，因為"物美價廉，物超所值"是大多數人的購買動機。為了讓最大多數人能夠買得起微波爐，格蘭仕每當規模上一個臺階，價格就下一個臺階；十年拚殺下來，國內微波爐的市場價格由幾千元降為幾百元，競爭對手由幾百家"修理"得只剩下十幾家，市場容量由幾十萬臺擴大為近千萬臺，格蘭仕在雪球式的規模擴張同時，公司的產品線也從單一化向系列化、多樣化、細分化、分眾化、全方位擴張，市場佔有率也在向國際化、多元化、最大化的方向發動攻勢。2001年，格蘭仕微波爐外銷大於內銷，出口銷售額2億多元，並連續三年名列中國家電出口前三名。
從格蘭仕空調來看，走的卻是先質變後量變的路線：購買空調這樣的半成品耐用家電，絕大多數消費者首要考慮的都是產品的質量。對生產企業而言，過硬的產品品質是其進入市場的一張通行證。因此，格蘭仕空調第一階段以"高品質"形象和口碑吸引消費者，對於市場的把握，格蘭仕顯得較大多數競爭對手清醒。據了解，雖然國內的空調生產廠家在最近幾年間增加到數百家，但大多數都聚集在中低檔產品上，而且產品的同質化現象是愈演愈烈，而在高端產品的開發上卻一直不如人意，近年來的價格大戰也是糾結在低端產品上的局部戰爭。硬體上的迅速完善，堅定了格蘭仕"一步到位直取高端市場"的決定。在全球化產業鏈分工中贏得先機的格蘭仕乘機鎖定高檔市場，集中人力、財力進行技術攻關。因此，在許多品牌早早地陷入價格戰時，擅打價格戰的格蘭仕卻按兵不動。2002年，隨著格蘭仕空調規模達到300萬產能時，格蘭仕開始了"高品質，低價格"的第二階段，對消費者的價格防衛以"滲"進穿"透"的方式予以突破：2月26日，格蘭仕宣布，噴塗(A1系列)空調全線降價，平均降幅達30%。此次格蘭仕的大降價，其最大的"賣點"就是老牌新品一齊降價。不但包括傳統的單冷機等機型，還包括年前熱銷的壁掛機和櫃機等多種產品，第五代優質鍍鋅鋼板噴塗室外機系列的十幾款機型一起大幅讓利。其中的一款1.5匹分體暢銷機(KF-33GW／A1-2)淨降價1055元。九、 焦點律：點，既是營銷總體戰中，線、面、體的"基點"；也是流通策略中的銷售"據點"。因此，凝聚大眾傳播的"焦點"是營銷活動的"起點"，有"焦點"才能有"賣點"。
焦點律，就是要以特立獨行，與眾不同或標新立異等創意來製造搶眼事件，形成焦點，形成話題。當焦點的商品創造了知名度之後，就會有記憶、偏好、信賴，乃至採取購買的行動。商品凝聚焦點的方法大致有三種途徑：一是讓品牌名稱成為產品的代名詞；二是以商品或服務或技術的屬性特色，創造一個專屬或有獨享的字眼；三是想出一句通俗易懂、便於傳播的廣告語。
根據國家統計局信息中心最新統計表明，中國城市家庭目前擁有的微波爐品牌佔有率：格蘭仕佔到70%了絕對的市場優勢，其次是LG、美的分別居第二位及第三位。目前在中國，就像當初博士倫是隱形眼鏡的代名詞一樣，格蘭仕也成了微波爐的代名詞。格蘭仕微波爐之所以能有今天的江湖地位，得益於當年對中國微波爐市場的啟蒙教育：1995年，格蘭仕決策層認識到，在全國只有幾十萬臺容量的狹窄市場上，企業要想有所作為，就必須進行大規模消費引導，迅速擴充市場容量，中國的消費者是先入為主的，當多數中國老百姓還不知道微波爐為何物時，誰能在第一時間讓他們接受，誰就是贏家。因此，格蘭仕發動了一場規模浩大的微波爐"啟蒙運動"：聯絡全國400多家新聞媒體，以合辦欄目的方式，做豆腐塊大小的知識窗，系統介紹微波爐的好處、選購、使用、菜譜、保養方法等。新聞媒體的炒作迅速產生連銷反應，有關微波爐的文章鋪天蓋地，隨後，格蘭仕又組織國內專家編寫微波爐系列叢書，免費贈送100多萬冊；精心製作數百萬張微波爐知識光碟免費送出，使微波爐概念得以迅速普及，格蘭仕品牌也隨之叫響全國。
在空調市場，格蘭仕則以"焦點行銷"打開缺口：自打2000年9月格蘭仕向外宣布將投入20億元進軍製冷業後，這條"大白鯊"在家電江湖中就沒有消停過，製造一起又起引人注目的"9.11"：2001年6月，格蘭仕空調投出第一顆重磅炸彈，顧客購買一臺2000多元的不鏽鋼豪華型空調贈送一隻市場價2880元的高檔鑽表，並對除特價機外的所有空調產品相應附加豐厚贈品，此舉立即在市場上引起軒然大波；2001年8月，格蘭仕推出第二代不鏽鋼室外機空調智能金剛系列，新系列室外機用高級純不鏽鋼薄板材取代首批產品的厚板不鏽鋼，使室外機在保持原有的獨特性能的基礎上機體更輕，抗氧化性有了更大的突破；12月，格蘭仕在空調行業一派降價風中，反彈琵琶，對部分不鏽鋼室外機空調提價50％，同時推出"8個不降"（質量、服務、價格、誠信、商家承諾、品牌形象、技術先進、用料水平）、"十個提高"（質量、服務、用料水平、技術含量、商家利益、顧客滿意、生產力水平、性價比）等活動；2002年春節前，格蘭仕空調端出迎春"大餐"：隨櫃機送出一枚２５０克重、９９．９％純度的銀章，並同時送一本全球暢銷書--《誰動了我的奶酪》；春節剛過，格蘭仕價格屠刀揮向空調高端，噴塗系列空調全線降價，平均降幅達30%，再次在業內外引起震動和關注。十、 誠信律：企業的形象和消費者的信賴是營銷的基石。誠信是最好的策略，也是企業最大的資產。誠信是最好的口碑，失信是最大口悲。
英國著名學者李約瑟說，在一個不守信用的國度裡，構建市場經濟所必備的條件將無法建立。信用是社會文明進步的重要標誌，信用是企業在競爭中取勝的關鍵，信用不足或信用危機對經濟活動的影響是致命的，信用的好壞直接關乎著企業的生死。
美國蘭德諮詢公司的高級顧問弗蘭西斯·福山寫過一本書叫《信任--社會道德與繁榮創造》。福山先生認為，信任不僅僅是口號，而是塑造世界經濟的主軸，如果一個企業裡的員工都遵循共同的倫理規範，彼此信任，那麼企業的經營成本就會降低很多。一個比較典型的例子，日本明治維新之後，棄武從商的武士在生意往來之間，並沒有忘掉他們的武士道精神，他們反而把武士道精神用於商戰上，在這種高信任度社會中，由於個人、家族與國家之間發展出強有力的自願結合，從而形成了日本大企業與現代化的專業管理公司，而在中國由於是低信任度的社會，往往將信任關係局限於家族之內，因此，以家族企業居多，難以發展現代的專業管理公司與大企業。
但在格蘭仕卻放手讓職業經理人去幹，將家族企業做成了一個現代公司，成功地解決了家族企業中的最大矛盾--管理者與所有者之間的利益分離問題，而且還以其靈活的機制、獨特的理念和強大的整合能力在"物競天擇"的市場競爭中顯示出了蓬勃的生命力。在格蘭仕，雖然老闆梁慶德擁有絕對的控股權，但是，他卻極力淡化資本的作用，大力提倡"格蘭仕搭臺，人才唱戲"的理念，給經理們以舞臺，讓他們盡情地發揮自己的才幹。梁慶德認為，"人是格蘭仕的第一資本。"、"格蘭仕的人格--誠信，自強到永遠。企業與外部，企業內部之間的人以誠相待，自信、自強、自律。"
在格蘭仕，人們津津樂道的是梁慶德五上上海登門求賢的故事。當時，決心進軍微波爐的格蘭仕作為一家羽絨生產廠家，對微波爐的生產根本不了解。為了求得真經，梁慶德帶著自己的兒子梁昭賢五上大上海，以一片真誠感動了當時全國著名的微波爐專家，使他們拋棄了上海優越的工作和生活條件，前來格蘭仕創業。這些專家中就有現在負責公司產供銷的副總陸榮發、企劃副總俞堯昌。陸總每每談及此事，還感嘆不已，當時，他還沒有加入格蘭仕，但是與日本人談判引入微波爐生產線的事全部交給了他，那可是1000多萬美元的項目。
格蘭仕持之以恆的價格戰之所以能夠立於不敗之地？除了產品質量"零缺陷"外，還有一個重要的支撐點--就是對經銷商說到做到的"補貼政策"。無論是國內經銷商，還是海外代理商，每次降價前，格蘭仕都要進行全面盤庫，然後，該補的補，該貼的貼，所有因降價帶來的損失都由格蘭仕來扛。每年的經銷商政策大會上，不管市場風雲如何千變萬化，唯一不變的就是格蘭仕的"誠信律"--再苦不能苦商家，再失不能失信用。只有建立起穩如磐石的誠信力，才能產生無堅不摧的競爭力。
據中國城市聯合調查研究課題組的一項最新調查表明，格蘭仕微波爐是城市居民家庭在無提示狀態下認知度最高的品牌，達到46.3%，其餘品牌提及率均未超過10%。消費者為什麼普遍認準格蘭仕？
調查結果顯示：許多消費者表示，對格蘭仕微波爐信息的了解，並不是源自於企業自身的宣傳，主要來自親戚或朋友的介紹。在許多家電企業以巨資轟炸中國各大報紙電視臺等媒體時，很難見到格蘭仕的大製作廣告，甚至有的媒體認為格蘭仕是一個"非常小器"的企業。外界的非議並沒能改變格蘭仕這方面的"特立獨行"，格蘭仕決策層認為，購買家電產品，左右消費者選擇的關鍵是貨真價實的產品和體貼周到的服務，而不是看哪一個品牌口號喊得更響，企業的目標應該是生產出質量最好、服務最優、成本最低，進而以價格最低的產品去服務於社會，而產品本身其實就是很好的廣告。跟其在宣傳方面的"斤斤計較"相比，格蘭仕在技術創新和產品開發上卻是驚人的大手筆。公司每年在技術和新品開發上投入的資金約達4億元，至目前研發總投資已超過10億元，產品的每一個元器件、零部件都堅持用最好的材料，而且，在新品開發方面關注到各個消費層面，針對不同的消費需求開發適銷對路的產品。技術進步和規模擴張同步，令格蘭仕有實力讓高檔微波爐產品在國內迅速普及。格蘭仕掌舵人梁慶德有句很樸素的話："我們要以心換心，將心比心地去開展我們的工作，要對得起消費者辛辛苦苦賺來的血汗錢。"