八種常見的業務設計和架構模型

只要將企業架構與八種常見業務設計方法中的任何一種相關聯起來，你就可以更全面地了解企業體系結構實踐。

 

人們常常要求企業架構師確定計劃和項目的輕重緩急。要完成此任務，他們需要了解這些組織的戰略、策略和目標。這些信息往往很難收集，這可能是因為架構師從未意識到這些東西的存在，或者有時是因為它們根本就不存在。

 

為了推斷這些策略和目標，有許多業務模型用於業務設計。我們將研究八種最常見的業務設計方法並研究每種方法如何與企業架構息息相關。

 

如圖1所示，平衡記分卡、價值鏈，方針管理(Hoshin Kanri)，企業模式畫布(business model canvas)和業務動機模型(business motivation model)很適在公司和業務級別上描述和理解組織。企業模式畫布、企業激勵機制模型以及設計思想、客戶旅程圖和簡單的SWOT分析在產品和市場營銷級別上非常有用。至於設計思維框架、客戶旅程圖方法和SWOT分析，它們通常用於計劃或項目級別。

 

圖1

        平衡計分卡

 

平衡計分卡框架是一種流行於九十年代的戰略績效管理方法，它具有半標準的結構化報告，企業的利益相關者可以使用該報告來跟蹤組織控制範圍內的關鍵活動的執行情況。平衡計分卡還用於監視這些活動產生的後果。這些重要活動可以分為兩種，要麼是財務活動、面向客戶的活動、面向內部業務流程的活動，要麼涉及到學習和發展。

 

這種業務設計方法通常在更傳統的組織中使用，在公司或業務部門的級別得以應用。平衡計分卡使項目和計劃與組織戰略高度一致。它還可以改善關鍵活動的績效報告。這種方法一旦得到實施和操作便可以為企業架構師推動項目管理，因為現在人們可以根據平衡計分卡的每一個關鍵活動的目標來詳細制定每個計劃或項目。企業架構師可以快速發現相關的價值流，功能以及能夠提供支持的應用程式，這些戰略計劃中的每一項都需要加強。

 

價值鏈

 

價值鏈業務框架也許比組織內部的平衡計分還要盛行。價值鏈是組織為了向組織所面向的特定市場提供有價值的產品而進行的一系列活動。價值鏈這一概念最初由Michael Porter做出了描述。價值鏈的概念基於組織的過程視圖。組織被視為一個系統，該系統由子系統組成，每個子系統都有輸入，轉換過程和輸出。

 

價值鏈活動的展開方式闡釋了成本並影響了利潤。組織價值鏈的主要活動包括入站物流、運營、出站物流、營銷與銷售以及最終服務。支持活動包括公司基礎設施、人力資源、採購、廣告以及服務。然後，組織價值鏈中所有主要活動和支持活動必須產生最佳的利潤率。

 

詳細的業務流程往往與組織價值鏈中的每個主要活動息息相關。至於企業架構師們，他們常常將執行職能的能力關聯到組織價值鏈中的主要活動和支持活動。

 

方針管理

 

方針管理源自日本並在八十年代得到普及，特別是在製造業中。方針管理是戰略規劃中使用的七步過程，該過程將戰略目標傳達給整個組織，然後在組織的三個層次上付諸行動。方針管理的七個步驟分別是：1-建立願景並評估現狀;2-制定突破性目標;3-確立年度目標;4-將目標貫徹到整個組織;5-執行年度目標;6-進行月度評估;7-進行年度評估。

 

使用這種方法的主要優點包括為組織的特定目標和重要目標提出重點並提供動力;共同制定精確的戰略計劃。如果這兩條落實到位的話，這種方法可以將架構師與方針管理方法的三個層次所派生出來的行動聯繫起來，從而為架構師推動計劃和項目管理的進行。再次，企業架構師可以發現相關的價值流，功能及其支持的應用程式，這些創新或項目中的每一個都需要改進。

 

業務模式畫布

 

業務模式畫布是對前三種業務設計方法的補充。在所有可用的業務設計框架中，這種方法是唯一簡潔明了地描述組織業務的方法。組織中的每個人都應有權使用組織當前的業務模型畫布，以大致了解這其中所發生的情況。

 

這種新方法已在初創公司、中小企業中變得極為流行。業務模式畫布是具有九個不同構造塊的可視化圖表，這個圖標描述了公司或產品的價值主張、客戶群、客戶關係、渠道、重要活動、重要資源和資產、重要合作夥伴、成本結構和收入流。它通過說明潛在的利弊權衡來幫助組織調整各種活動。

 

圖2 

人們通常將業務模式畫布當作業務模式來使用，用它來指導項目交付中所要執行的速度和敏捷性的業務模型，因為它著重提供由特定產品和服務組成的由客戶驅動的價值主張。圖2演示了如何將業務模式畫布和業務體系結構聯繫起來，以優化組織的營銷和運營模型。

 

重要活動的構成要素中的每個元素都可以與功能、價值流和計劃相關。重要資源/資產的構成要素可以交叉對應到組織、功能、信息/數據和計劃的要素。價值主張的構成要素可以與價值流、產品/服務和旅程圖聯繫起來。至於業務模型畫布的其他六個構成要素，它們往往將關聯到組織、功能、計劃、價值流和利益相關者等特定要素。

 

組織內的每個人都應有權使用組織當前的業務模式畫布，以大致了解工作場所的狀況。至於參與制定公司未來戰略計劃的業務和IT方面的利益相關者，他們還應該查看組織業務模式畫布的未來狀態，因為突出顯示業務模型畫布的所有九個要素的變化。

 

業務動機模型

 

許多執行業務體系結構的企業架構師通常會在他們的實踐中包含業務動機模型。由對象管理小組採用的商業動機模型提供一種用於以組織方式開發，交流和管理商業計劃的方案和結構。

 

我們來看一些基本的定義。使命是對組織為何存在的簡短說明，通常是用在一系列有限的長期目標和短期目標中確定的在有限時間內要實現的願景宣言來更精確地指定。戰略則由高級計劃項目組成，其中還包括在不確定情況下實現組織主要目的的短期戰略。目的(goal)是組織構想，計劃並承諾在有限時間內實現的預期結果。至於目標(objective)，它們實際上是短期目的，目標的達成使組織更接近其長期目的。目標源自策略，策略是指用於實施和執行戰略的概念上的短期行動。

 

如果方針管理業務模式方法的配置要求具備平衡的計分卡，它或其它業務模式落實到位，則企業體系結構團隊應該能夠輕鬆地獲取設計計劃和/或項目的體系結構所必需的目的和目標。了解這個配置的戰略，目的和目標使企業架構師得以選擇和建立要檢查的相關價值流(即最充分的能力度量)並為其計劃和項目設計精準的業務成果。

 

如果人們在組織中沒有發現任何目的和目標，則企業架構團隊將要從管理中獲取。實現目標只是一種理想。由於某些管理人員不願執行精確的目標，因此許多企業架構師通常不得不退而求其次，即執行不太精確的戰略和策略。

 

設計思維

 

至於設計思維方法，它更多地涉及組織所提供的產品和服務，嚴格來說，它並不是業務設計方法。它是指認知、戰略和實踐的五步過程，設計師和/或設計團隊通過這些過程來開發新產品和服務的設計概念。

 

這些步驟包括i)設身處地，ii)定義，iii)理想化，iv)制定原型和v)測試。「設身處地」是指對挑戰有深刻的了解。「定義」意味著明確表達要解決的問題。「理想化」涉及到集思廣益的潛在解決方案，選擇並開發理想的解決方案。「制定原型」要求設計一系列原型以測試全部或部分解決方案。最後，「測試」是指參與短期測試過程以完善和改進解決方案。只要在不同的設計領域、實驗室或自然環境中的研究，跨不同設計領域，設計認知和設計活動，人們就可以確定設計思維的許多關鍵概念。

 

設計思維有幾個優點。它為用戶提供了從不同角度看待問題的機會。設計思維還鼓勵人們創造性地解決問題。這也增加了使成果達成組織目標和客戶期望的機率。

 

客戶旅程圖

 

在許多以客戶為中心的組織中，檢查客戶旅程圖已成為一種規範，因為可以直觀地表示你的客戶可能擁有的種種體驗。它描述了客戶對你的產品、服務或品牌的經歷，或者從他們最初的參與到可能的長期合作關係。

 

正如文中的《構建並提供最佳客戶旅程》表明的那樣，客戶旅程圖可以輕鬆地與價值流及其創造價值的各個階段相關聯。客戶旅程圖由客戶可以體驗的幾個步驟和子步驟組成。每個步驟都包含各個方面，例如客戶可能會遇到的與其他利益相關者的交互類型。客戶旅程圖通常還包括客戶的目標，提供產品的組織所面臨的機遇和挑戰，組織可以與客戶建立的各種接觸點以及客戶在旅程的每一步中所經歷的情感。

 

客戶旅程圖在組織中頗受歡迎的原因有很多。它們對於消除銷售、市場營銷和運營之間的溝通隔閡非常有用。只要與客戶建立更密切的情感聯繫，他們就可以更好地了解客戶。最後，客戶旅程圖還可以發現各種漏洞，在這些漏洞中，人們必須用所有必要的價值階段和能力來為這些倡議做規劃，從而以接觸點來填充漏洞。旅程圖不必僅適用於客戶。它們也可以適用於合作夥伴、供應商、監管機構，內部的利益相關者等。

 

SWOT分析

 

最後，SWOT分析非常普遍且易於理解。企業架構師可以在業務部門，產品，服務，計劃和項目級別的幾乎所有地方使用它們。它是由Albert Humphrey在1960年代發明的。SWOT分析是一種戰略計劃技術，它可以幫組織確定與業務競爭或項目計劃相關的優勢、劣勢、機會和威脅。

 

這八種業務設計方法中的每一種方法都可以提升企業體系結構團隊的工作。這些團隊應該使用組織中使用的任何業務或產品模型方法來對業務體系結構工作進行建模。如果一項都沒有落實到位，那麼他們應該轉而求助於業務動機模型，並且至少從業務經理那裡設法得到戰略和策略。

 

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