引子:2002年的秋天對李經緯來說是個充滿夢魘的季節。
這位廣東籍的著名企業家在中國的經濟舞颱風光了整整18年，但是，在他剛剛無奈地把一手創立的「健力寶」交出去、準備體面地謝幕而歸的時候，卻得到了一個足以永遠毀滅其政治生命的判決：因涉嫌貪汙犯罪被罷免第九屆全國人民代表大會代表職務。
此時，三水市傳出「健力寶四大老臣」的楊仕明、黎慶元、阮鉅源「因涉嫌轉移巨額資金而被雙規」的消息，於善福則在幾個月之前遠赴紐西蘭，「暫時逃脫了一難」。在李經緯執政時期，這四個人分別是分管財務、銷售、制罐廠和技術的副總經理，於善福更是常務副總經理，也是健力寶股權轉讓之後惟一保留了幾個月高位的人士。
誰也不曾想到，李經緯會走到這一步。
在轉讓給浙江國投籤字儀式後的第二天，廣東各大媒體刊登了李經緯「在會上難掩失落之色」的大幅照片，觀者無不為之動容。
李經緯的失落不應只為個人大權旁落。他一生榮辱皆繫於健力寶，在1998年、1999年他曾當選九屆全國人大第一次、二次會議主席團成員；健力寶18年以來的稅收達到20億，贊助和捐助體育等各項社會福利資金近7億。
風光時，廣東企業家無人能及李經緯。而且，李經緯是國企經營者中一棵18年不倒的長青樹。這在一個省，乃至全國，也是碩果僅存。
10月24日的《南方周末》頭版頭條刊登長篇報導《李經緯隕落》，在這篇報導，把李經緯稱為褚時健第二，同樣把矛頭指向體制困境。不過，這篇文章忽視了這樣一個事實：在健力寶發展的後期，李經緯與三水市政府之間糟糕的關係加速了健力寶的衰落，諸如遷都風波，改制受阻、國有資產流失、賤賣健力寶等諸多怪現象，看得讓局外人直搖頭。在這種大背景下，健力寶最終易幟，李經緯最終失足是無可逃遁的宿命。也許還有一個問題應該被提出，在李經緯隕落的背後，三水市政府應該承擔什麼樣的責任？
健力寶易幟層層迷團
健力寶舉旗出售可能是中國經濟歷史上最難以自圓其說的一個故事，在這個故事中，充滿了許多自相矛盾和無法理解的怪事情，怪現象。箇中原因，是三水市政府和李經緯的貌合神離。
以舉旗出售這事為例，按三水市市政府的解釋，早在2001年6月，由三水市府辦公室、國資辦、體改辦、工業局負責人和健力寶兩位副總組成的改制六人小組誕生了。不過，三水市政府在醞釀股權出售時，並沒有正式知會李經緯。
健力寶最初的股權架構是這樣的：廣東健力寶飲料廠佔健力寶集團60％的股權，廣信企業發展公司佔15％，澳門南粵集團有限公司佔10％，香港順明企業有限公司佔15％，也就是說，三水政府持股75％。
李對此顯然深感不滿，在一次與部下的工作餐上，李突然脫口而出一句粗話：「他媽的，市裡要賣股，我一點都不知道，就只通知我一起吃個飯。」
正是在這次飯局上，李經緯第一次與新加坡第一食品公司總裁魏成輝晤面，後者正是三水市政府最初挑中的買家。
六人小組為健力寶一下子引來了十幾個買家。最為耀眼是有法國達能、摩根史坦利、滙豐投資基金、香港永富、新疆德隆等。最後選定達能與新加坡第一家食品公司兩家相關產業巨頭。
達能兼併重組娃哈哈、樂百氏之後麻煩連連。因此達能提出只要健力寶的品牌、渠道、飲料廠、罐裝廠，對其他非主營業務不考慮。達能的計劃自然出局。
新加坡公司從一開始呼聲最高。它是本國最大型的食品企業，旗下16家企業，有「春卷皮大王」之稱。為加重進入飲料業的籌碼，新加坡公司拉來了一個有份量的收購盟友——美國Delmonte公司，這是一家全球最大的果汁飲料生產廠商。
新加坡對三水市的承諾中有一條頗為打動人心。他們打算將設在菲律賓的年銷售量達到5億美元的蕃茄飲料基地搬到三水。生產基地的大轉移，意味著迅速複製第二個「健力寶」 。
這麼多廠商與6人小組談，而且小組中還有健力寶的人，都到了候選人水落石出的時候，作為健力寶的總裁李經緯卻不知道？這的確是個荒唐的事情。
不過，這個被三水市政府選中的新加坡公司卻最終沒有成為健力寶的主人。關於新加坡公司的黯然，版本眾多，讓人無從相信哪個是真，哪個是假。
一種說法是，新加坡公司請荷蘭ABN－AMRO銀行的分支機構做的會計審計結論讓「收購」僵持了下來，據說，這份報告顯示健力寶淨負債高達16億人民幣，一舉嚇退了新加坡買家。而另一種說法是，新加坡公司與他的收購聯盟美國Delmonte公司突然發生「利益矛盾」，聯盟體解散。
還有一種說法很有些中國特色，那就是在談判的幾個月內，新加坡公司的總裁魏成輝的包機幾次停在廣州白雲機場。後有三水本地人說，這個魏老闆每次坐包機來談判，談判對手鑽進他的包機去談，能談得舒服嗎？ 新加坡公司勝算很高，但在一些細節上忽略了「中國國情」。
得到最廣泛認可的是從三水市政府角度琢磨出來的說法，新加坡方面錯過了最佳時間。健力寶改制的醞釀期有3年之久；正式運作近1年；談判過程6個月；最後的選擇和來回反覆只有1個月。三水市政府把轉讓的「了結期」原定在2001年年底。這種說法在張海入主後也被三水市政府提到，對於為什麼要在這個時間解決問題，三水市給出的直接原因只有一個——春節前一個月是飲料訂貨的旺季，一切的變數要在旺季前發生掉。據說，這幾年每年1月份籤的銷售合同可達20-30個億。 新加坡公司按照國際慣例要有漫長的「審計時間」；這就拖過了三水市定下的最後「了結期」——2002年的訂貨旺季之前。
不過，這個得到廣泛認可的說法卻是最值得商榷的說法，有時間表利於事情有節奏高效率的進行，但出售健力寶不是一個簡單的事情，好的買家和好的價格比好的時間更重要，這是常識問題，更是原則問題。即便三水市鐵心要賣健力寶，但也不用採取爭一時的賭氣行為啊。
這裡有個小插曲，新加坡第一食品公司黯然離去之後，李經緯想自己「舉旗」，遭到三水市政府斷然拒絕。政府方面認為，健力寶改制的關鍵問題不僅是資金問題，管理機制、人才體系早已遇到了瓶頸，已經到了非換血不可的地步。另外，李經緯提出4.5億元的3年分期付款的方案，風險很大，有用健力寶資金來買健力寶之嫌。
局面又僵了起來，這時候張海出現了。
2001年12月20日，一直為健力寶轉讓股權而牽線搭橋的山東人王巖把新加坡第一家食品公司總裁魏成輝送過羅湖。當天，王巖去了深圳威尼斯酒店與浙江國投副董事長張海見面。這是健力寶與浙江國投的第一次接觸。
此前的11月20日，新加坡公司與健力寶的第一大股東三水市公有資產管理委員會籤了一份股權轉讓備忘錄。內容涉及三水市將持有的健力寶75%股權轉讓給新加坡公司。新加坡公司首付500萬元（60萬美金）定金；將對健力寶做補充調查；在指定日期開出1億元的信用證。備忘錄有效時間為1個月。
等待中的一個月也正是張海和他的收購團隊往三水的路上一趟趟趕的時間。張海發現在廣州——三水高速公路的路口加油站內有幾十種飲料賣，唯獨見不到健力寶的影子。市場的缺口添加了他入主的興奮劑。
2002年1月15日，三水市政府與浙江國際信託投資公司籤訂協議，把此前擁有的75％股權悉數轉讓，並把從澳門、香港兩家公司回購的5％股權也一併轉讓。轉讓價格遠低於此前與新加坡方面的交易價格，80％的股權售價僅有3.8億。張海作為浙國投副董事長出場。
按照賣給張海的價格推算，整個健力寶只值4.5個億。這個出讓價也是一個讓人無法理解甚至說無法接受的價格。一位人士曾參與健力寶的重組過程。他的判斷如下：從健力寶的財務數據上分析，此前的4.5億的淨資產評估值可能相當不準確，因為如果健力寶18年來上交三水市政府的28個億利稅為真，那麼理論上說，至少健力寶應該有40個億的淨資產。
原因很簡單，企業在1997年以前還沒有增值稅，當時的流轉環節稅綜合起來一般不超過6％，再加上所得稅，大概在33％左右，企業的各種稅費加起來最多不會超過45％，以此推算，健力寶的淨資產當有40億之多。
考慮到中國的特殊情況，資產的約1／3會被用來打點各種關係，另1／3會由於管理不善跑冒滴漏，最終至少還有1／3存在，那麼這個淨資產大概也有10個億左右。
健力寶的一個原高級管理人員直言不諱地說：「淨資產不止3.8個億，我看也不止4.5個億，至少會有8到9個億。」
那麼，剩下的資產跑到哪裡去了？
這位人士分析說，單是在內地，健力寶就有北京、鎮江、西安、昆明、漳州等多個飲料分廠，有自己的房地產公司，有五星級的健力寶山莊，有38層高的健力寶大廈，還有為數不少的倉庫。此外還有健力寶集團（香港）有限公司、健力寶美國公司、健力寶紐西蘭公司、健力寶澳門公司，這些公司的資產如何？是否都已經清算在內？1994年健力寶在美國紐約斥資550萬美元購買的一層帝國大廈物業是否計算在內？在三水本地一眼可見的觀龍樓、世界之星夜總會等物業，是否計算在內？
直到現在，我們依然沒能回答，所謂李經緯轉移資產，是發生在股權變革之前還是之後？
如果發生在變革之前，那麼狙擊外資進入就會變得更加容易理解；如果發生在變革之後，那麼是什麼原因導致他繼續轉移資產呢？這又是一個不好解釋的問題。
這些迷團其實集中起來是一個問題：三水市和李經緯之間到底發生了些什麼？
以李經緯精明和氣度，怎麼會如此處理與三水市政府的關係？不應該，實在是不應該。是因為曾經佔據半壁江山而功高蓋主？還是因為其超強的公關能力讓他肆無忌憚？或是因為三水市政府不聞不問讓他有天高皇帝遠的感覺？或是其他個人方面的原因？
同樣的問題要問三水市政府，健力寶是個國有企業，它的「老闆」是三水市政府，也就是說，真正的控制權應該在政府手裡，既然政府不滿意李經緯，那為什麼不立馬換帥呢？即便考慮換帥波及面太大，但為什麼不加強監管呢？為什麼不能與李經緯面對面的好好談一談？為什麼不為這些有功之臣設計一個皆大歡喜的出路，採取杯酒罷兵權的方式呢？健力寶雖然近年來業績下滑，但品牌還在，根底猶存，還不至於到只有賣掉一條路的地步啊。
用個政治性術語來質問，那就是三水市政府與健力寶李經緯等創始人之間真的由人民內部矛盾轉化成敵我矛盾嗎？
問出這個問題的同時也預示著三水和李經緯之間是一個雙輸的結局，一個讓人痛心的結局。
中國魔水
健力寶的崛起有如傳說，李經緯的故事本是喜劇。
1984年，23屆洛杉磯奧運會，洛杉磯長灘體育館，秘密跟蹤中國女排的日本記者正用焦慮的目光期待著最偉大的發現，他們怎麼也不明白，中國， 這個第一次參加奧運會的鄰邦，不但輕而易舉地實現了零的突破，而且所獲金牌也大大超過了人們的預算。此時，中國女排已橫掃當年的「東洋魔女」，眼看著又要以3：0把美國女排趕出長灘體育館，其中必有奧秘。正在此時，暫停的哨聲響了，袁偉民站起身向中國姑娘面授機宜，而中國姑娘一人端著一聽白罐子紅字的飲料，用嘴唇輕輕吮著，神情悠然，這使日本記者不得不睜大眼睛去審視白罐子上的三個紅字——「健力寶」。他們忽然記起，在這之前，中國的李寧、馬燕紅、許海峰、欒菊傑也曾是喝著這種「白罐」而奪走金牌的。日本記者堅信自己已經弄明白了，偵察到了中國人的秘密，他們要了幾罐去嘗了嘗，把空殼也帶走了。於是，在中國女排奪取奧運會冠軍的次日，日本《東京新聞》刊出了一條令人瞠目結舌的新聞：《中國靠「魔水」加快出擊》。日本人毫不懷疑地宣布：「在中國隊加快出擊的背後，有一種『魔水』在起作用，喝上一口這種『魔水』，馬上就覺得精力充沛。這是一種新型飲料，今後世界各國將努力分析這種『妙藥』的成分，並很可能在運動飲料方面由此引起一場革命……」
日本記者當然是過獎了，他們把「東洋魔女」的失敗歸咎於中國的「魔水」，當然也不是一種託辭。但「健力寶」這一中國魔水卻由此風靡世界賽場。
在與奧運會同時舉行的奧林匹克科學大會上，中國的運動飲料專家歐陽孝向來自世界各國的科學家宣讀了《大運動量訓練後血氣與血乳酸的變化及加速其恢復過程的研究》的學術報告，它證實了日本記者的古怪新聞決不是憑直覺的杜撰，而是科學的論斷。
當歐陽孝的報告中說到應根據不同項目運動員及不同運動量作具體配製時，大會執行主席一邊笑著，一邊煞有介事地問是否保密？當然保密。這就使中國「魔水」又添了幾分「魔樣」。
再來看看國際舉聯主席戈特弗裡埃特和亞洲舉聯主席蘇恰託先生的題詞吧：「我建議全世界所有的舉重運動員不要使用興奮劑，而是只飲用廣東省的『健力寶』，這是一家公司生產的一種蛋白電解質飲料。飲用它則不僅能使舉重運動，還能使各個運動項目都得到很高的成績和良好的體育道德。我還建議奧運會的所有參加者都飲用這種廣東生產的飲料。」而目前國際乒聯主席伊萬斯的讚美之詞就更加明朗化了：「這種飲料不僅使運動員恢復體力、消除疲勞、感覺輕鬆，而且使運動員發揮最佳水準。我相信，中國運動員會感到『健力寶』無疑是幫助他們恢復體力的最好飲料。」
「健力寶」和中國運動員在洛杉磯奧運會獲得的15枚金牌一起轟動了世界。
在洛杉磯奧運會前，又有誰知道「健力寶」？「中國魔水」從廣東珠江三角洲的三水縣流向天使之城洛杉磯，仿佛是一夜之間就成了奧運會的超級明星。
三水縣雖然距現代化城市廣州僅有38公裡，不過半個小時的路程，然而它給人的印象是個年年發大水的落後的農業縣。至於健力寶的生產廠商也不過是一個不足百人的作坊式的小酒廠，廠長李經緯就是後來「健力寶」集團有限公司的董事長。
李經緯是三水市白坭鎮人，苦孩子出身，遺腹子，父親死於戰亂，母親無力撫養，在廣州東山區孤兒院長到少年。擦過皮鞋，做過印刷工人，在戲院給有錢人扇過扇子，沒進過一天學堂。上個世紀70年代中時來運轉，擔任三水酒廠廠長，一生事業奠基於此。
創業是艱苦的。一個細節是，李經緯曾親自背著米酒，到佛山和廣州挨家挨戶推銷。他與「重臣」楊仕明的親密關係也來源於這段時間。
李經緯在當廠長之前，曾經打過球和當過縣體委副主任，是個徹頭徹尾的體育愛好者。這種經歷使得他對整個體育有了足夠的認識和把握，並為他日後充分利用體育使「健力寶」名揚世界奠定了基礎。
當李經緯喝可口可樂的時候，他的感受即不可口，也不可樂，用他的話說，跟藥水一樣。那時，他只是廣東三水縣一家小得不能再小的酒廠廠長。他絕沒有料到，日後他卻與這"藥水"結下了不解之緣。
經過一番折騰，三水酒廠的效益有所好轉，但仍然不過是一家不起眼的小廠而已。一次，李經緯到他的表弟——原廣東桌球隊教練區盛聯家裡做客，無意間聽他談起廣東體育科學研究所有個研究員叫歐陽孝，研究出了第五代飲料的配方，正苦於找不到生產廠家，把科研成果轉化為生產力，轉化為產品。並說那種飲料運動員喝了後能很快恢復體力，而且普通人也能喝，還說是能夠填補國家空白。
李經緯也搞不懂是什麼東西，竟然有如此大的魔力。他覺得這是一個千載難得的機會，現在發現了它，就應該把握它。就這個極為偶然的機會，被李經緯抓住了。他曾說過："機會是常有的，就看你有沒有眼光，抓得住抓不住。"於是兩人一拍即合，李經緯以企業家的氣魄和不怕冒風險的開拓精神，毅然接受了這項意義重大的新型飲料的研製工作。在經過120多次試驗之後，「健力寶」誕生了。
健力寶研製成功後，李經緯從可口可樂搭乘戰爭之車而暢銷世界之故事中得的啟示，他要搭乘體育之舟。
這時李經緯得到了一個準確的情報：第23屆奧運會將在美國洛杉磯舉行，中國將派體育代表團參加——一個奇妙而又冒險的夢同時誕生了，他要讓「健力寶」一夜之間走向世界。而此時，離奧運會開幕只有幾個月的時間。體育的光環再一次照耀在他的頭頂上，亞洲足聯會議恰恰在這個時候召開，地點就在廣州的「白天鵝」賓館。剛剛試成的「健力寶」如何打入亞洲足聯會議的會議桌上？他們用僅有的一點外匯，從香港買進一批易拉罐，利用深圳一家中外合資的「百事可樂」工廠的下班時間（這家工廠的廠長是李經緯的朋友的朋友），會同該廠的工人夜間加班，將隨身帶來的「健力寶」原料製成易拉罐——借雞生蛋成功了。李經緯通過體育界的關係網絡，給「白天鵝」贈送100箱「健力寶」，各國足球協會知名人士在會議桌上暢飲著免費贈送的「健力寶」，嘴上流露出來的自然是一串串的讚譽之詞，順勢把「健力寶」推上了奧運會飲料的競技場。專家們在暢飲之後一致認為「健力寶」有其鮮明的中國特色和良好的體育功效，其後便被指定為中國體育代表團的首選飲料。
1984年冬天，李經緯冒險贊助了12支國家隊的專用飲料，對於當時年產值僅90餘萬元，純利潤不足5萬元的三水酒廠來說，贊助25萬元的確算是巨資了。但是，它的效益在1985年見到了成效--產值達到5千萬元。這就是冒險的結果。這僅僅是開始。
更多的免費贈送的「健力寶」從三水出發經廣州，直赴北京，然後飛往美國的洛杉磯。這些飛住奧運會的「健力寶」，同樣是借來的雞生的蛋。於是，人們就看見了日本記者的報導，「中國魔水」果真在一夜之間就走向世界。至此，「健力寶」初戰大捷，可以說是在奧運會上為中國奪得了第16枚金牌。接著，李經緯在體育場上又作了幾個高超的動作：3年來贊助各種體育比賽700萬元；同中國12個體育運動隊籤了合同，直至第24屆奧運會，免費供應他們「健力寶」；獲得第6屆全運會飲料專利權；被指定為1990年第11屆亞運會獨家專用運動飲料……
如此看來，「健力寶」幾乎是到處免費贈送，無償提供，僅提供13支國家隊的「健力寶」，就有30多萬人民幣。在當時，很多人認為這是賠本生意，是絕對的冒險行為；李經緯豁了出去，結果，不到3個月，國內外前來籤訂合同購買產品者源源不斷，盈利遠遠超過了他們付出的代價。
李經緯算了一筆帳，國外的企業用於公共關係的宣傳廣告費，通常佔銷售總額的10％，美國的「可口可樂」、「百事可樂」雖然已有百年歷史，但每年仍拿出20億美元做宣傳舊本資生堂的化妝品之所以暢銷世界，是因為他們拿出了銷售總額的29％用於宣傳，而「健力寶」僅僅拿出了總產值的3.5％，還差得遠呢！
1987年，第六屆全運會在廣東舉行，李經緯經受住了各種壓力，毅然贊助了250萬元，結果，這一年健力寶的產值達到13億元。短短三年時間，健力寶成了中國飲料業的巨人。鼎盛時期的健力寶，曾經佔整個三水市工業總產值的45%，此時雙方的關係如膠如漆。
兵敗大連
上了點年紀的大連人都對大連友好廣場四周頗具視覺衝擊力的健力寶廣告路牌記憶猶新，不過健力寶與大連這座美麗的海濱城市的緣分在1998年就緣斷意盡。
早在健力寶大連銷售處建立之前的1993年夏，健力寶已在大連成為搶手貨，供不應求，零售店經常出現斷貨現象，健力寶的批發商也因此成為暴發戶。而僅僅五年時間，這種熱銷場面在大連已不復存在。
中國健力寶是在「兩樂」的夾擊下成長起來的，而大連健力寶則是在「兩樂」的夾擊下苦苦掙扎，身陷絕境的。同一種產品，在同一種環境下卻有兩種截然相反的命運。
從1996年健力寶大連辦事處設立至1998年5月，可口可樂先後三次發動大的攻勢，百事可樂也跟著發難，一步步將大連健力寶逼上絕路。1996年年末，可口可樂和百事可樂先後發動「可口可樂發發發」和「百事18大贏家」的歲末攻勢，這場看似兄弟相殘的搏鬥卻使兄弟倆的市場分額都上升了一大截，倒黴的是健力寶和其它飲料。1997年6月，可口可樂發動「紅色真好玩」的夏季攻勢，幾乎將健力寶玩於股掌之中。1998年5月，世界盃又一次使可口可樂找到了進攻的時機，「看足球齊加油」的活動終於給了健力寶致命一擊。一個月後，北京健力寶公司大連銷售處正式解散。
面對「兩樂」的夾擊，大連健力寶並不是沒有給予反擊。1998年年初，大連健力寶利用春節，發動新年攻勢。頑強地給予反擊。此次反擊耗資200萬元，對於1997年銷售額只有900萬元的大連健力寶來說，算得上是拼命一擊,但由於戰略錯誤，也未能扭轉其敗局。
一位當年的參與者寫下這麼一段文字：「在一次健力寶的市場調查中我們發現：大連友好廣場的7家攤位中，每家擺放的飲料都不下6個品種，卻唯獨沒有健力寶，而廣場上卻到處懸掛著健力寶的戶外廣告，這實在是一種太大的反差。我們又在市中心找了43家飲料攤亭，仍沒發現一家經營健力寶，在邊緣區的50家零售店中也只有5家經營健力寶。在與大連健力寶銷售處負責人談及此事時，對方坦言：「什麼方法都試過了，包括通過管理部門向各攤亭壓著進貨，可一箱貨賣很長時間，賣完後攤主都長出一口氣，就再也不進貨了。大連的市場根本沒啟動起來，是白區，可口可樂統治下的白區。可口可樂在大連投產已經I1年，而健力寶到大連僅一年半的時間，況且大連一貫青睞美國貨。我們在大連已經投了200萬元的廣告費，每年卻只有900萬元的銷售額，而在哈爾濱分文廣告未投，單單是去年春節前一個月，就銷出去3000萬元，可以這樣講，誰能把大連的市場做好，全國就沒他做不好的城市了。」
粗粗算一下：每年900萬元的營業額，除去飲料的自身成本，除去廣告費用，再除去房租，稅金和人員開支，大連健力寶也真就所剩無幾了。1998年6月，北京健力寶公司大連銷售處正式解散，宣告健力寶在大連輝煌歷史的結束。
言語中，這位經理大有「生不逢地」之感，但大品牌不是遊擊隊，打得贏就打，打不贏就走，況且誰敢保證幾年後的哈爾濱，不會出現類似大連現在的困境?可口可樂尚未在哈市建廠．其影響還沒深人到各縣鎮和廣大農村，很多人還處在喝不慣可樂口味的階段。逢年過節，買一箱健力寶，仍是這些人的最高標準，而這種現象卻已在遼寧的鞍山、撫順等城市逐步改變，等這種變化一旦深入黑龍江，哈市的熱銷場面將不復存在。揭開哈市的熱銷假面，我們看到的是它越來越冷的市場表情……
健力寶，這個曾經攜「民族品牌」與「兩樂」叫板的英雄，退出了大連市場。隨之而來的，是健力寶在整個國內市場的沉默。電視上不見了「體操王子」的廣告，報紙上不見了連篇累牘的報導。在可口可樂和百事可樂的步步進逼下，昔日的「中國魔水」在快速地萎縮。
錯把兩樂當對手
進入2000年，開朗的李經緯總是愁容滿面，整個健力寶事業的基礎：健力寶飲料近三年來已陷入了徘徊不前的困境。這與健力寶前十年在國內市場攻城拔寨、突飛猛進形成了鮮明的對比。事實上，在廣州的另一家保健品名牌「太陽神」日薄西山之後，已有人發出了這樣的疑問：健力寶的紅旗能打多久？
就在健力寶停滯不前的幾年時間，它的兩個最大敵手：可口可樂與百事可樂，卻在中國市場上大張旗鼓地拓展，可口可樂在中國的瓶裝廠迅速達到23家，百事可樂也有10多家。兩者近年採取降價促銷的手段，價格已基本與健力寶持平。這意味著，健力寶原先所恃的價格優勢已不復存在。
此時的「兩樂」已佔據中國碳酸飲料市場的半壁江山。據某權威調查機構1998年對北京和廣州兩大城市的飲料市場調查顯示，可口可樂和百事可樂分別佔北京市場36.6%和6%的份額，而健力寶只佔3.1%；在健力寶的根據地廣州，可口可樂和百事可樂也分別佔了32.6%和15.1%的市場份額，健力寶只佔4.9%。一個國外飲料巨頭甚至不無狂妄地放言：「什麼『中國魔水』，我一年投入10億美元，買它兩年，讓它在地球上消失。」
1999年，百事可樂買斷中國足球聯賽冠名權，健力寶退而求其次，欲資助老字號鐵軍遼寧隊，卻也被財大氣粗的百事可樂擠在門外。曾經為中國體育事業作出重大貢獻的健力寶，在新的經濟形勢下，甚至面臨在足球賽事上被封殺的尷尬境地。失去體育支柱的健力寶像一隻斷線的風箏，前途一片迷茫。
李經緯自己也承認：兩樂在前些年還把健力寶視為其在中國市場上的最大障礙，「那時它是怕我的，它如不怕我，他就不會來找我談（兩樂都曾找李談判，想收購健力寶）。」但現在，兩樂已基本不將健力寶當成最大對手了。
1984年，中國準備參加洛杉磯奧運會，中國政府決定為中國運動員生產一種運動飲料。時任廣東省三水縣體育運動協會副主席的李經緯在廣東體育科研所科研人員幫助下，以歐陽孝教授的科研成果為基礎，研製成功了我國首創的含鹼性電解質運動飲料——健力寶。當年健力寶飲料隨中國體育代表團赴奧運會，一舉成名。可以想像，這種成功機緣導致健力寶在誕生之初就結下了強烈的「民族情結」。
這種「民族情結」帶給健力寶最大的災難就是始終以「兩樂」（可口可樂和百事可樂）為競爭對手。 從1990年開始，健力寶集團就把「兩樂」視為市場上的主要競爭對手，並樂觀地認為，在質量上，「兩樂」科技含量低，為一般汽水型碳酸飲料，健力寶則是國家認定的含有電解質及多種微量元素的健康飲品。在品牌上，雖然「兩樂」聲名赫赫，但健力寶在中國市場上也具有良好的形象和聲譽，是民族品牌中的領軍者。之後每年各種有關產量、銷量、分廠數量等數據分析報告中，健力寶常常是將自身的狀況與「兩樂」進行簡單地比較。
1994年，作為中國最早起步的「健力寶」決策層熱血沸騰，決定聲勢浩大的進軍世界飲料雙璧"可口可樂"和"百事可樂"的老家美國。
有這麼一段文字，記載了健力寶當年進軍美國市場的「盛況」：在戰略上，健力寶保持自己的一貫風格：在公共關係上大作文章，利用各種渠道提高品牌知名度。公司先投資500萬美元，在紐約曼哈頓第五道買下一層一千多平方米的樓，作為健力寶美國分公司和健力寶美中商館所在地。剪彩那天，紐約市長、中國常駐聯合國大使等三百多政界要人出席，成為當天的一個新聞。 但是對於一個打算打入美國市場的產品來說，這還遠遠不夠。正好此時正值美國大選之前，健力寶美國分公司總經理林齊曙作了許多工作，爭取到為民主黨助選大會提供飲料的資格。大會在一條豪華遊艇舉行，林齊曙在會前兩個小時就趕到遊艇上，選好拍攝角度和服務人員位置。大會開始時，柯林頓夫人和戈爾夫人在大批保安人員的陪同下登上遊艇，當她們和站在紐約市政府代表旁邊的健力寶人握手之際，兩位小姐不失時機地送上兩罐健力寶，美國朋友向兩位夫人介紹這是一種"中國魔水"，林齊曙及時向兩位夫人敬上一杯，就在兩位夫人笑意盈盈地舉杯致謝時，早就等候在一旁的攝影師頻頻按動快門，將日後的美國第一夫人手舉健力寶的情景攝入鏡頭。
1992年12月20日，柯林頓當選為美國總統，著名的《紐約商報》刊登了第一夫人希拉蕊舉起健力寶暢飲的大幅彩照，配合照片，還刊發了介紹健力寶的文章。這下，健力寶在美國的知名度大增，大家都知道這是第一夫人都愛喝的"中國魔水"。
與此相配合，健力寶集團投資的李寧國際體操舞蹈學校在洛杉磯開學，健力寶的名聲加上世界聞名的"體操王子"李寧的聲望完美結合，幾百美國人走入這所學校，而上百倍、上千倍的美國顧客走入了健力寶的世界。總公司經理李經緯也特地飛往美國，在美國各地舉辦新聞發布會，將業已形成的熱潮進一步擴大。
與此同時,健力寶集團斥巨資在號稱世界經濟和金融中心紐約最繁華的商業區曼哈頓第五大道38街420大廈買下了第26層樓房,作為健力寶美國有限公司新的寫字樓。
據美國司法部中國籍的公務員陳英全敘述當時情景，霎那之間，幾乎是美國所有的電視 、廣播、報紙，都宣傳過中國的「健力寶節」。然而時過境遷，健力寶並沒有打進美國市場，甚至連曇花一現的「美麗」都沒有出現。親愛的讀者，您可知道「 健力寶」為打進美國市場耗費了多少資金嗎？有媒體報導說健力寶此次耗資是4000萬美金，還有說是8000萬美元……到底花費多少錢，這隻有李經緯老總說得清楚。但有一點可以證實，「健力寶」所花的錢，是中國企業當時進軍美國市場的「前不見古人」。
進軍美國市場，對「健力寶」來說，是一個永遠隱隱作痛、無法抹去的心頭 之患。幾億元人民幣繳了「學費」，但「繳學費」並沒有學到應該得的「知識」。經此一戰，傷了元氣，焉能不每況愈下？
雖然將「兩樂」作為市場上的直接競爭對手，健力寶卻從來沒有因此而制訂過任何一個直接針對「兩樂」的市場競爭戰略。在「兩樂」分別從南北兩側通過攻佔沿海地區和大都市向中國市場進軍時，健力寶卻在那些還不太開放但是人口較多的內陸地區遍地開花。
同時，由於健力寶並沒有參與到「兩樂」的主戰場（大都市市場）的直接競爭，而大都市飲料銷量實際上佔據著我國軟飲料業的主要市場份額，是中國飲料市場的制高點，是消費和引導消費的主流。
引領著飲料消費時尚的大都市消費文化越來越強烈地影響著內陸城鄉消費行為，90年代中期後，健力寶在已經成功的內陸市場裡就越來越感受到市場的壓力，面臨的問題不斷惡化，在中國飲料消費市場不斷增長的同時，健力寶的市場份額開始縮小，公司大量的人力物力已經不得不用於對付已經發生的各種市場危機。
相反，當「兩樂」直接衝擊健力寶的市場時，健力寶又缺乏足夠的物力、財力和反應力建立防禦性策略。雖然從表面上看百事可樂與可口可樂是兩大競爭對手，但與可口可樂的策略不一樣的是，百事採取的是非常有針對性的攻擊性策略，其攻擊範圍不只是可口可樂，特別應該注意百事對健力寶的攻擊性策略：百事搶走了甲A的贊助權，也就是搶奪了健力寶的傳統宣傳陣地；2000年在健力寶推出新廣告語「動起來，更精彩」後，百事可樂又利用郭富城的名為「動起來」的歌曲作宣傳；採用原健力寶隊明星、曾是健力寶廣告主角的李金羽作為大型促銷活動「百事世紀星陣營」的成員之一。屢次攻擊，健力寶的無形資源幾乎被搶奪一空。
在市場營銷方面，在80年代末至90年代初，健力寶的市場投入策略主要是針對已經顯得賣得好的市場區域而來的，除了針對北京中央媒體的特殊投入計劃外，促使健力寶擴大對某個市場投入的決策因素，主要是受到該區域的銷售額在上年的實際增長以及該地區經銷商自身投入的積極性所產生的影響。當時健力寶飲料銷售好的市場區域主要是還不太開放的地區，因此，相對於經濟發達的大都市，健力寶的投入十分有效。
在這樣的環境下，自然形成了「健力寶開闢農村市場並由農村包圍城市」的形象。由於這些投入並不是在充分分析該市場的發展趨勢以及主要競爭對手的市場策略之後的狀態下進行的，其投入缺少推動該市場持續增長或者鞏固市場佔有率的戰略支撐，因此，這些投入並沒有為健力寶增強未來的競爭力或者長期佔有該市場份額積累更多資本。
健力寶集團沒有真正正視中國的飲料市場在1996年以後已經開始細分的現實，始終固守大眾化營銷戰略，致使產品市場定位模糊不清。
在碳酸飲料市場上，健力寶沒有能夠規劃出與「兩樂」的競爭抗衡格局，同時也沒有能夠細分出運動飲料的市場，公司最具備的個性優勢和潛力卻一直被深埋著。到了今天，這種對自身產品的模糊定位致使人們看到的健力寶飲料的競爭對手並不僅僅是「兩樂」，還有各種純淨水、茶飲料以及果汁和奶製品等。
由於公司沒有對中國飲料市場進行細分，根本談不上針對目標市場進行戰略規劃，採取系統的投入來培養企業的核心競爭能力。因此造成了健力寶盲目簡單地與不同的競爭對手拼服務、拼廣告、拼價格、拼產品。加上中國商業秩序的不規範，引致所有的健力寶產品都有流向銷售好地區的衝動，導致健力寶較為成熟的區域市場的管理變得混亂，管理難度的增大，帶來了公司管理成本的迅速提高以及產品和品牌的競爭力下降。
在地理細分方面，「兩樂」以及其他品種如水、茶、果汁等飲料的品牌公司在增強了地區競爭力後開始進軍全國市場，這時候的健力寶不得不縮小戰場範圍，並在飲料行業更為重視終端網絡建設和服務。此時，公司於1999年制訂了一個「人海戰術」對重點市場的終端進行直接服務的決策，希望能夠促動重點市場的提高，但這種策略因為成本的過大且難以控制，在實施後也無法使公司獲得良好的結果。
一位曾經在百事、可口可樂工作多年的廣州經理感嘆：健力寶是輸給了自己。
通路不暢誰之過？
雖然飲料業的技術含量極低，但在經營上卻是大有文章。
- 「可口可樂之父」伍德魯夫說：「我們的可口可樂中99．97％是糖和水，如果不靠廣告，誰還會喝它。」
目前，貨架已成為一種寶貴的商業資源，櫃檯爭奪戰愈演愈烈，眾多企業都在考慮如何使自己的產品擺放到零售店的櫃檯上，並爭取更大、更好的陳列位置，而健力寶則相反，對產品在零售店的擺放、陳列、POP廣告的張貼漠不關心，卻仍拿出大把的錢做廣告。
儘管近幾年健力寶在市場上一直處於低迷狀態，但在各大城市仍然看得到健力寶大幅的路牌廣告。從「要想身體好，請喝健力寶」到「動起來，更精彩」，健力寶所有的廣告都犯著同樣一個錯誤，就是僅僅進行了品牌宣傳或告訴消費者又出了個新產品，至於新產品究竟有些什麼特別之處則不得而知。健力寶的知名度應該早在幾年前就已經家喻戶曉了，如今再做品牌形象宣傳提高知名度無異於一拳打在空氣裡。更可悲的是健力寶打了太多的廣告，消費者在零售店卻見不到產品。
同「兩樂」配合電視和報紙廣告、各種形式的宣傳海報及促銷活動的立體化推廣相比，健力寶的宣傳顯得極為單薄。
寶潔公司的銷售培訓手冊中有這樣一條：「世界上最好的產品，即使有最好的廣告支援，除非消費者能夠在銷售點買到它們，否則，簡直銷不出去。」我想，用這句話來描繪健力寶的廣告誤區再恰當不過了。
廣告問題還只是冰山一角，健力寶存在更多的病症。
- 比如，統一的制勝法寶之一就是在市場上有5個統一的產品時，統一的手頭還會有5個，隨時應付市場出現的各種變化。
與之相比較，健力寶也不乏新產品，健力寶是全國最早做水產品的，也是較早開發茶飲料的，並且也開發出了目前國外比較流行的果味水飲料。但在與跨國公司產品的花樣繁多、口味多變及推出的速度來比，健力寶還是有不少差距的。更重要的一點是，健力寶的大部分產品，都擺在了陳列室裡，市場上很少看到健力寶的產品。
健力寶成長初期，依賴的是傳統通路，即遍及全國的國有糖酒公司和供銷社系統。在早期的各種訂貨會上，健力寶都會籤下上億元的合同。
健力寶從建立以來一直實行的是代銷制，凡事都靠總部與代理商之間直接聯繫，不但浪費了大量的人力、物力和財力，而且銷售體系異常混亂。「同一市場上低價競爭」和「不同區域市場的相互衝貨」現象時有發生。
而健力寶總部對這些一概不知，他們認為把產品交給代理商，再讓代理商把產品分銷給各零售商就萬事大吉了。但結果通常是產品只停滯在代理商的倉庫裡，消費者無緣與其見面。而「兩樂」經過多年銷售渠道的研究與實踐，均形成了一套科學的渠道管理方式，通過對代理商、經銷商、零售商等各個環節的服務與監控，使得產品能夠及時、準確地通過各種渠道，迅速到達零售終端。同時，公司除通過代理商、經銷商對零售商終端進行監控和服務外，自身也定期對零售商進行調查訪問，以收集零售商關於產品各方面的反饋信息。這樣，一方面對代理商、經銷商起到一種輔助銷售的多重效果，另一方面可根據零售商提供的信息改進產品質量與服務水平，一舉多得。健力寶集團則認為產品進入零售店與自己無關，導致市場要麼缺貨，要麼脫銷，在終端市場的鋪貨率相當低。
成也蕭何，敗也蕭何。近幾年來，中國商業的通路格局大變。面對各種市場變化，李經緯承認，班子裡觀念上有認識落差，沒能把握好這個轉折，沒能拿出相應的市場應對戰略。
從營銷體系上看，不論統一、康師傅還是可口可樂，都力求建立能自由掌控的分銷體系。康師傅在1999年前就著手改造分銷體系，到現在，除了一級和二級經銷商外，康師傅自己掌握的末端就達220萬個。
而健力寶同一般的國有企業一樣，實行代銷制，由代理商把產品分銷給各零售商，但大多數產品在代理商的倉庫裡就停滯不前了，消費者根本無緣見到健力寶的產品。
隨著市場的變化，銷售渠道的建設已是越做越細了。在深圳和廣州，百事可樂和可口可樂的爭奪，就已經到了讓一間小小的雜貨鋪在其門面掛上某某百事可樂店或某某可口可樂店的招牌的程度。
競爭的加劇，使市場競爭的戰火燃到了一線的櫃檯。眾多企業都在銷售終端爭取更大、更好的位置來陳列產品，並配以ＰＯＰ廣告的張貼等各種形式，全面地展示自己的產品。對於產品陳列的要求，已經精準到諸如貨架長度、貨品擺放層數、不同類型產品、擺放次序、堆頭形狀等。
健力寶則對產品在零售店的銷售漠不關心，民族企業在經營管理上的粗放式經營，使他們忽略了銷售終端的巨大能量。
在健力寶力所能及的時候，儘管在商場和零售店中看不到健力寶的產品，但在各大城市中，人們還是能夠看到包括大幅的路牌廣告在內的健力寶的廣告——做廣告的錢是撒了，但東西卻沒賣出去。
不能找到深層次的廣告訴求點，缺乏在行業內獨一無二的特色產品，再加之營銷通路的狹窄和擁擠，健力寶敗落，只是時間問題。
大廈將傾
在三水健力寶總部有個籃球場大的陳列室，牆壁擺滿了記錄健力寶輝煌過去的各種榮譽，此外就是健力寶推出的系列產品。走近這些產品，你會震驚，健力寶這幾年開發的新產品不下10幾種，但是大部分都是擺在陳列室裡給參觀者看，市場上卻很少看到他們的蹤影！
這正是健力寶最大的市場短板。健力寶運動飲料實際上是碳酸飲料，在兩樂的打壓下，早已風光不再。而近年來健力寶卻沒有形成新的利潤增長源。
像許多集團公司一樣，健力寶也熱衷於走多元化之路。但由於管理的不力和科技跟不上，健力寶的多元化擴張一直是混亂不堪的。
健力寶曾花費160多萬元科研經費投資「中式快餐」，但最終半途而廢；投資「樂臣可樂」，並沒有達到重振河山效果；投資果汁飲料也只開花不結果……就連它最近推出的「超得能」運動飲料，許多消費者飲後反映「既有果汁味，又有碳酸飲料味，還有其他味，說不清楚，總之是『四不像』，並不好喝」。
健力寶2001年還推出了茶飲料，但市場反響平平。這些年來健力寶的多元化擴張幾乎無一成功，從夢想多元化回到單一的「健力寶」獨木橋，再到多元化，這條路到底走不走得通，當引起健力寶集團高層三思。記者在糖酒會期間看到，健力寶集團一位經理在向經銷商推薦產品時，從果汁飲料到維C系列，一連換了10多個品種，似乎表明「健力寶品種齊全，總有適合你的。」孰不知僧多粥少，這些「四不像」的產品總給人一種半成品的感覺，要走向市場終端談何容易！
大量的新產品只能作壁上觀，的確令人扼腕———就像一個挖井者，挖了一堆井，卻沒有掘出一口水。
不過，即使有些井能夠挖出水，健力寶的管理瓶頸也只能讓這些井流出涓涓細流。健力寶成長初期，依賴的是傳統通路，遍及全國的國有糖酒公司和供銷社系統，據說90年代健力寶最輝煌的時候，在山東滕州一個批發市場的大戶光健力寶就可以年銷3個億的貨。然而，90年代中期以來，中國商業的通路格局大變面對這種變化，健力寶老態畢現，應變乏力。
在健力寶的李經緯時代後期，反應過來的李經緯也曾動過建立現代營銷體系的念頭，痛下決心執行「百車千人萬家店」的宏偉計劃，參與終端大戰。但健力寶既無力承擔構建和維護終端的龐大開支，產品的市場轉化不力，難有強力新品出現的現狀也難以攤薄銷售成本，最終沒錢把終端維護下去。換句話說，李經緯此時已經是有心殺賊，無力回天。因為健力寶的資金鍊斷裂了。知情人士透露，健力寶大廈的建成至少投了十幾個億的資金，嚴重佔壓了健力寶打造營銷新體系所需資金。97、98年間，正是飲料業大擴張的年代，這筆錢對於只有20多個億銷售總額的健力寶來說無疑影響重大。而在亞洲金融危機之後，銀根緊縮，與健力寶處於同類處境的娃哈哈、樂百氏紛紛走向了合資之路籌集資金，健力寶卻沒有選擇這個路徑。
多年來，資金已經成為健力寶發展的一個瓶頸，包括創新營銷策略等多個項目都因為缺少資金而擱淺。據記者從有關方面得到的消息，2000年健力寶的銷量只有50萬噸，銷售額為20個億左右，利潤為1億多元，而2001年的情形則是「慘得多」，因為市場競爭更加激烈，茶飲料的異軍突起對健力寶來說無疑是雪上加霜。由於各種原因銷售額至少要降50％。另外健力寶把手伸得過長也吃了不少苦頭，1994年大舉進軍美國卻折戟沉沙，涉足快餐業卻由於缺乏資金被迫宣告流產，1998年匆匆上馬多種新型飲料紛紛失敗。
有人把健力寶的資金問題歸結在「健力寶大廈」上。龐大的飲料帝國被一座大廈拖跨，這在中國已非新聞。「你盡可以把健力寶大廈比作珠海巨人大廈，二者殊途同歸。」一位健力寶內部員工頗有感觸地說。
健力寶大廈是一幢坐落在廣州鬧市中黃金地段的38層寫字樓，健力寶集團的辦公室設在33－38層。實際上，這座健力寶大廈完全屬於健力寶集團。當年，為了擺脫地處三水偏僻小城的不利環境，健力寶集團耗巨資在廣州起了這座大廈，並將總部遷移到了這裡。
遷都風波
「您是否感到有點廉頗老矣？」
「這個，有一點。年紀不由人哪！」
這是記者與健力寶集團當家人李經緯的兩句對話，時間是1999年8月23日，地點就在三水市健力寶總部他那間辦公室裡，那裡養有一尾黑黑怪怪但據稱屢屢能帶來好運氣的「龍魚」。
5天後，健力寶集團將度過它的15歲生日。作為獻禮，公司在廣州新建的一棟大廈即將落成，健力寶將於10月份左右正式把總部遷往廣州。但現在從李經偉臉上似乎看不到太多的喜形於色。眼神和嗓子裡透著點疲憊。他說腰疼最近一直困擾著他，他不得不在坐椅靠背上裝上一個特做的墊子。他61歲了。
不能因此得出英雄遲暮的結論，但現在顯然並不是他最意氣風發的時候，只有當他談起進廣州後重塑健力寶形象的計劃時，風雲才從隱處顯露出一些碎片。
儘管李可以歸納出許多客觀原因，諸如中國從1995年下半年開始由賣方市場轉向買方市場，新的一代人的消費觀念和需求都有了很大的變化，亞洲金融危機的影響導致市場不景等等，但李還是一針見血地指出，健力寶最大的問題、最大的危機，是缺人才！尤其是缺中層以上的人才。
「打個比喻，一個人，只能擔130斤的擔子，再加上幾十斤，腰骨要斷了。你要找能擔200斤的人，」李說，「公司發展到今天，要向跨地區、全國、國際性邁進，沒有高科技的人才，沒有高層的決策人才、策劃人才，就不能繼續快速發展。」
雖然健力寶人才極其缺乏，但是卻不能隨便引進高水平的人才。因為健力寶是國有企業，不可能像私營企業那樣對員工自由地選擇。就如健力寶一高層人士所說：「幹部換不下來。」
健力寶不但自己缺乏人才，而且對企業之外的人才也不重視，與許多有識之士擦肩而過。這與它的競爭對手可口可樂形成了鮮明的對比。可口可樂被稱為中國白領的「黃埔軍校」，它有一套嚴格的培訓、選拔、用人機制，它對人才求之若渴，許多優秀的人才都主動湧到該公司。這也是健力寶不敵可口可樂的原因之一。
李一向以講義氣、重感情著稱，這讓他難以面對。「我的隊伍和我合作了十多年了，你不能把他一腳踢開吧，還要講感情吧！」但李也抱怨健力寶仍是國有企業，「要是私營企業，老闆一句話，對不起你去別處發展吧就搞掂，但我這裡不行呀！」這位曾兩度坐上全國人大會議主席臺的企業家對此感到無奈：最遺憾的是，幹部調整沒實現，「換不下來。」
健力寶在企業制度方面存在的另一個問題是文化問題。健力寶集團89%的員工是三水本地人，骨幹清一色是三水人，而且學歷普遍不高，中層幹部平均學歷不到初中，且對「外地人」進入管理層有一定的排斥。這樣的人文環境自然在健力寶集團內部形成了廣東人的圈子文化，這種文化氛圍不但使健力寶集團更像一個不是家族的家族企業，而且導致企業內部許多重大問題懸而不決。早在1992年，李經緯即提出健力寶集團「最大的危機是人才的危機」，提倡「黑板式幹部」能上能下，但是直到被收購的那一天，健力寶的管理隊伍銷售隊伍仍是原班人馬。1995年，李經緯還曾設計23個中層幹部職位計劃向全國招標，結果遭到來自管理團隊的集體反對而以流產告終。
人才的不足直接導致管理的鬆懈。就在去採訪三水的路上，「的士」司機一聽記者要去健力寶，就很豔羨地說，「在健力寶發財（指因公肥私）好易！」當記者將這說給李經緯時，他坦言曾計劃要找「幾個貓來抓老鼠」，但是沒人願意去幹。
另一個結果是，品牌在包裝上嚴重老化。十幾年了，市場變化很大，但健力寶的廣告辭一直還是那一句：「您想身體好，請喝健力寶。」李對此表示不滿意：「廣告人才沒跟上，沒達到我的要求。」
在那次談話中，讓記者覺得慶幸的是李仍然頭腦清醒：「企業不可能直線發展，發展是波浪形的，關鍵是企業的決策人是否認識到這一點。認識到，就好辦。」
李經緯開出的藥方是將公司「遷都」廣州，藉此重整旗鼓，有一個全新的開始。
重整其實在此前的半年時間裡已悄悄地進行著。在三水健力寶的多間工廠，已進行了資產的重組：原來的根基企業，生產健力寶橙蜜飲料的廣東健力寶飲料廠，和近年大力開拓的、生產各種果汁飲料的廣東健力寶天然飲品公司正式合併為廣東健力寶飲料有限公司；而原來集團的銷售部門則按不同的產品分類，擴展為4個專業公司。李寄望採取有效的措施來鞏固健力寶在國產飲料中的龍頭地位。
在李的計劃裡，各種細緻的調整行動都將在搬家後依次展開，包括管理、經營、人才以及廣告策略。在管理體制動大手術、新設決策調研、宣傳策劃及金融投資等部門後，吸收一批高質素的人才，使公司真正成為適應市場競爭的現代企業。
李顯然對公司搬進廣州那幢38層大廈後的前景重新燃起希望的火焰，他將集團的目標確定為：到2004年實現銷售飲料100萬噸，銷售額100億元；之後再用10年時間將這兩個數字提高一倍。而在1998年，健力寶集團共銷售了70萬噸飲料，再加上制罐、塑料、運動服裝等產品，銷售額為60億元左右。
可這一切後來都成為空中樓閣，遷都雖然帶來的是一片新天地，但遷都給健力寶和三水市政府本不融洽的關係又拉大了一個裂縫。
博弈三水市政府
對於健力寶大廈，三水市政府對此的觀點頗為曖昧，「誰讓他建大廈了，政府不知道這件事。」秘書長周永基說。很顯然，大股東政府和健力寶管理層之間矛盾早已存在。難怪長期跟蹤健力寶，《21世紀經濟報導》記者梅波感慨，「賣掉健力寶，不過是長期以來明爭暗鬥的總爆發而已。」
其實早在1997年，當傳媒披露健力寶遷都廣州這宗心事時，公司忙不迭地出面「闢謠」，讓人猜測由於地方政府的勸阻，健力寶可能不得不終止這項計劃。後來雖然在強大的公關工作下，健力寶到底「遷都」成功，但政府與企業之間的疙瘩就此埋下。
有記者在三水採訪時，聽當地一位官員這樣說：「他充其量是個科級幹部，未免太牛氣了罷。」他所謂「牛氣」，就是李經緯常常不把當地政府放在眼裡，而政府往往又無可奈何。
是什麼讓李經緯和三水市政府關係搞的如此之糟？
對於李經緯和三水市政府的掌控問題用了一個政府控制還是企業家控制的判斷，有篇文章是這樣分析的：
健力寶是如何從政府控制一步步落為企業家控制的呢？我們得到的答案：一是政策背景，在上世紀80年代放權讓利是國企改革的策略之一，健力寶由此獲得了財務上的操作空間。
比如說，健力寶最初的廣告費居然完全靠借錢來支撐，甚至借錢來贊助體育記者跟團出國採訪，一次動輒上萬———這在80年代的中國，是個很難想像的事情。
答案二：植根於市場競爭壓力。政府對市場信息的判斷遠遠不及企業家，在信息不對稱的情況下後者操作成本更低。
答案三：李經緯的企業家能力。這一點早有公論。在過去的18年裡，健力寶為三水市政府貢獻利稅高達28億元，在鼎盛時期，佔當地財政收入的45％。
市場成功的同時，李經緯相應地獲得了政治成功，成為五一勞動獎章獲得者和全國勞動模範、全國九屆人大代表。
雙重成功進一步確保了李經緯的企業控制權，所謂企業控制權，大略言之有三條：財權、人事權和決策權。這一點是難言禍福的：控制權高度集中，固然可以增進決策效率，但是缺乏激勵與約束的控制權，缺乏監督的控制權，往往醞釀著災難。
這篇多少站在李經緯對立面的報導告訴我們：三水市這個窮婆婆和李經緯這個媳婦圍繞健力寶這個寶貝兒子明爭暗鬥，為爭取家產的分配權鬧的不可開交。
此前一些場合，李經緯一再聲稱體制問題制約了健力寶發展，但是三水市政府卻不這樣認為。事實上，作為大股東，三水市政府對健力寶僅僅是產權意義上的控制，而健力寶的管理卻相對是獨立的。「健力寶從來不把自己的經營狀況向市政府匯報。」三水市對此表現出極大的反感。
讓我們來聽聽健力寶的聲音：健力寶從成立至2001年的17年，股東結構沒有改變過。三水市政府一直是第一大股東。在17年中，健力寶集團進行了極大的擴張，而在這個過程中，股東除了初始的投資以及部分的年利潤留成外，對健力寶集團沒有任何新的投入。因此，在過去的17年中，在核心業務發展方面，健力寶集團沒有能夠獲得任何資本性質的資金投入，健力寶集團所有的擴張完全基於銀行的信貸和部分利潤留成以及經銷商的貨款預付。
作為一個經營大眾消費的飲料公司，在其17年的經營過程中沒有任何新的資本性資金的投入，卻期望保持強盛的發展活力，這在一個市場經濟的環境裡是難以做到的。在這樣的環境裡，由於股東結構的特殊性與健力寶集團擴張的追求形成的矛盾而導致的極不合理的資本結構，成為健力寶無論是其核心業務擴張還是多元化擴張的瓶頸。當時，資金缺口之大令李經緯叫苦不迭，他曾形容是「五個杯三個蓋」，需要投入的項目多，如同有五個杯子需要蓋蓋，但能用於投入的資金卻很少，只有三個蓋子。
面對這樣的環境，健力寶集團管理層既沒有適時地規劃出適合其發展的戰略，也沒有制訂一個令股東接受的擴股融資方案，以增強公司長期投資擴張的能力，最終導致健力寶龍頭產品的市場競爭力不斷下降，企業發展乏力。
公說公有理，婆說婆有理。
廣東健力寶股份有限公司是中外合資企業，有四個股東。2001年6月份之前，三水市政府佔有60％的股份。6月19日，通過拍賣形式，以4520萬元人民幣從廣東國投手裡買回15％股份後，三水市政府的總體股份上升至75％。此次拍賣會上，健力寶被核定的2000年銷售額為26.5億人民幣，淨資產為8.5億人民幣。
由於淨資產的折算已經包括健力寶十幾年苦心經營的一切———比如十幾億蓋起的健力寶大廈，比如曾號稱價值60億的品牌資產，因此，如果這樣賣，意味著健力寶品牌幾乎一文不值，只是和債務相抵銷，而健力寶將徹底「失身」。
這顯然是李經緯所不願看到的。健力寶內部員工透露，以總裁李經緯為核心的健力寶經營層始終反對股份出售，在重組中，不但始終不配合，甚至有傳言稱，李經緯還謀划過組織4.5億的資金，回購上述股份，但被政府斷然拒絕。
三水市政府顯然是鐵了心賣掉健力寶。為了這樁「婚姻」，政府甚至在健力寶內部限定了股份重組的最遲結束時間。
三水市政府現在明顯感受到健力寶的默默抵抗。2001年11月23日，重組的消息一經披露，面對媒體，滿肚子意見的健力寶高層卻耐人尋味地三緘其口，並把所有的採訪都推給三水市政府，市政府被毫無準備地推上前臺。耐人尋味的是，政府相關人員在接受採訪時只是反覆向記者強調「健力寶是國營企業，政府是大股東」。言下之意，健力寶的重組完全由市政府決定。
走到這一步，誰都不願意看到。
改制之難
健力寶與三水政府之間的另一個疙瘩是上市問題。
很難想像，聲名顯赫的健力寶竟然不是一個上市公司。
對於企業體制創新，健力寶集團本應有深切的體會。健力寶事業能夠取得大發展，主要得益於1986年的企業改制。當時健力寶試製成功不久，生產設備簡陋，政府財政拿不出錢來引進設備、擴大生產。健力寶通過變通的方式不僅籌集到了資金，並對企業進行了股份制改造，在當時全國大部分企業還在討論「廠長大還是書記大」之時，已是集廠長、書記、工會主席於一身的李經緯，實現了自主經營的「廠長經理負責制」。可以說，這次改制奠定了健力寶未來10年的繁榮。
相比之下，娃哈哈在1996年引進達能資金時才進行第一次國有企業改造從而割離了校辦企業的關係，比健力寶晚了整整10年。但在1999年，娃哈哈又進行二次改制，實現了管理層持股。而健力寶卻始終沒有解決管理層的股權問題。
由於沒有進行體制變革，作為企業的管理者，其定位是企業的保姆而不是主人，在企業中並沒有利益，只有操縱企業時才有利益，失去操作權則失去利益。 因此，就可能出現管理者在某種程度上放鬆對下屬的要求，通過分權使自己的部下撈一些好處的現象。
據健力寶內部一位工作十幾年的中層幹部回憶，最近10年間，「股份制改造」幾乎是健力寶的一個主題詞，非但政府一直致力於推動健力寶的改制，就是李經緯本人「對改制也是很有決心的」。
1993年，健力寶被列入廣東省第一批上市名單，但是到了最後，健力寶拒絕了。
在一次內部會議上，李經緯的回答是，財務制度不嚴，有很多白條，搞不了，因為上市的監管是很厲害的。李經緯當時之所以對上市不感興趣，有人猜測是因為他沒有財務壓力，不指望在股市上圈錢。1993年的健力寶如日中天，中國魔水正處於事業的顛峰。
事後李經緯極為懊悔，1998年，他決定衝刺上市。一位當事人回憶說，「當時決心很大，專門花了大價錢請了香港的百富勤，準備在H股上市。李總當時非常高興，專門在廣州的利苑酒家宴請了百富勤和香港的一家財務公司。」
結果是，H股上市需要的全部資料都已經備齊，甚至路演的時間也已經確定下來，佛山、廣東也批了，證監會也只提出補充籌集資金用途這一項說明，但事情準備了8個月最後不了了之。
這位當事人說：「到最近才知道，當時這個計劃是遭到了幾位副手的激烈反對，他們沒有香港居民身份，沒法在港買到股票。」
從1997年開始，健力寶的銷量開始以每年七八萬噸的速度持續下降。
健力寶經營業績每況愈下，更是讓政府心灰意冷。健力寶2000年銷售額的20多個億，2001年的銷售尚不及2000年的一半！一年之內市場份額呈倍速驟跌，市政府無法再坐視不理。他們突然發現，健力寶頭上的一切光環都正在逐漸褪去，這點和科龍衰落呈現出驚人的相似。更可怕的是，由於缺乏品牌維護，健力寶品牌資產一直處於負增長。也許不久，健力寶除了一堆廢銅爛鐵之外，就一文不值了。
在三水市政府的議程中，健力寶是市屬國企改制的最後一個「堡壘」，也是「最硬的一塊骨頭」。
健力寶輝煌時的稅收曾佔全市財政的45%；現在三水經濟重心下移，「農村民營企業」產值佔70%，城鎮企業佔30%；健力寶對財政的貢獻下滑至7%。
1999年下決心是最佳時機。當初提出的首選方案是由健力寶的經營班子自己來「括毒療傷」——在內部實行全員股份合作制，由管理層自籌資金買下市政府持有的股份。在這兩個方案裡，引人注目的是管理層首次明確股權要求，而且是絕對控股。
據健力寶管理層人士說，當時不是籌不到這筆錢，是政府「後來變卦了」。來自內部人士的消息說，市政府並不是不同意改制，關鍵是改制的價格；對李經緯來說亦然。
緊接著，上報給廣東省經貿委的健力寶轉制方案讓所有為之興奮，但最終依然未獲批准。反饋回來的批示有兩條：不夠開放，改革力度小；國有股佔80%，股權結構不合理。
健力寶的資產結構是一個典型的「怪胎」。其非主營業務資產超過50%，盈利能力低。上市方案曾提出將9個億的飲料資產剝離上市，剩餘資產甩給政府。但市政府最終放棄了這個「不明智的方案。」
健力寶的負債率為70%，尚不為過。但淨資產的質量卻屢次讓有意入主的買家「望而卻步」。一份審計師事務所的報告分析，在8億多的帳面淨資產中，評估能賣出價錢的只有30%。健力寶集團公司舉債多是以飲料廠、罐裝廠做抵押，或是集團與控股公司交叉抵押。健力寶一旦分柝，銀行債務的分割就是一個難以梳理的浩大工程。健力寶銀行貸款有12.4億，每年支付利息7000萬左右；用於流動資金債務的利息還未計其內。
健力寶「股權結構、資產結構、債務結構」之複雜一次次夢斷「上市」。
來源：[知識經濟]