2009年10月28日，人民大會堂，居然之家十周年慶典。這個居然之家成立十年來最重要的活動有兩個環節最為重要：一是表彰優秀合作夥伴商戶，二是表彰做出貢獻的員工。鐵桿的商戶和忠誠的人才，正是居然之家十年品牌大廈的基石。
「人」，只有一撇一捺，但要寫好，卻很不容易。很多企業由於寫不好「人」字，發展到一定程度就折戟沉沙。居然之家從創立那天起，就在「人」字上下足工夫，破解了管人、育人、用人三道難題。在十周年的新起點上，董事長張學武稱居然之家「在家居建材行業綜合評價品牌第一」，這其中，就有相當大的因素是支撐居然之家長足發展的「企業治理結構」和「人才儲備」。
管人：用機制避免作弊
2009年秋天，北京早到的一場大雪並沒有打亂人們的工作計劃。有著「中國家居行業第一店」之稱的居然之家北京北四環店的新建家具大樓也進入了收工階段。隨著營業面積的擴大，品牌調整在悄無聲息中進行著。
一位廣東家具老總踏著秋雪趕到東直門邊上的居然大廈拜訪汪林朋總裁，禮節性的問候之後便直抒胸臆：「能否借居然之家北四環店調整的機會，給我們一個展位？」此前，該品牌已經進入了居然之家在重慶、哈爾濱、武漢等分店，北京首選進入北四環店。
汪林朋沒有拒絕，也沒有允諾。類似這樣的「公關」他幾乎每天都要接待好幾撥，通過熟人、政府官員、合作夥伴介紹來的「關係戶」更是司空見慣。「北四環店就那麼大，容納的廠商數量有限，誰進誰不進，不是哪一個人說了就能算了，需要我們進行綜合考量，公平地選擇。」汪林朋如此表述居然之家選擇商戶的原則。
就在十周年慶典過去僅僅幾天之內，居然之家動作不斷：11月5日，太原第二店籤約；11月8日，鄂爾多斯店開業；11月9日，瀋陽二店裝修進入尾聲，居然之家大東店的牌匾赫然矗立於店面頂端……居然之家如此迅猛的發展態勢，得益於別具一格的人才戰略，造就了一批拓展新店的將才。
老店在調整，新店在新增，好店誰都想進，好位置誰都想要，管理中最薄弱的環節莫過於招商，有權力決定展位的人可能成為廠商「公關」的對象，請客送禮，行賄受賄，在同行中並不少見。「我不敢說居然之家這樣的事情絕對沒有，但送禮也是白送，因為任何人收了禮，都無法決定你的品牌能否進店，不能決定進店後佔什麼樣的位置。」居然之家董事長張學武說，從創立之初，居然之家就不是一個「人治」的企業，而是一個「集體決策」的企業，「我們有一個常設的『招商委員會』，由董事長、總裁、副總裁、運營總監、北京四店店長和新開店店長共同組成決策小組，每個店的最終展位位置都由這個機構在辦公會上決定，這樣就避免了制度缺陷而導致的人為作弊」。
在居然之家的發展歷程中，曾經有過這樣的案例：一位經銷商給招商人員送禮，集團發現後，不僅開除了這名員工，而且把這個經銷商打入「黑名單」，永遠禁止他進入居然之家的每一個店。「他壞了居然之家的規矩，我們當然拒絕和他合作。」張學武說，這叫「行賄者與受賄者同罪」。
在居然之家十周年慶典上惟一代表廠商發言的中至信家具公司董事長陳中信這樣評述與居然之家打交道的體會：一靠實力，二靠交情。「如果你有實力， 居然之家會千方百計找到你，謀求與你合作；如果你沒有實力，就算和他們私人關係再好，也不可能得到最好的優待；既有實力，又和居然之家上上下下相處很好，他們就會把你當朋友、當知己，扶持你、幫助你。」
陳中信道出的是居然之家的「管人機制」：嚴格的制度化之外，還有讓人信服的人性化。
育人：拿六年時間賭未來
在居然之家3000多名員工中，本科以上學歷者佔1/3，擁有碩士學位者將近100人，集團管理崗位上，個個都是本科以上學歷，每年居然之家新進的大學生也在五六十名，形成梯隊人才結構。
時間倒推到10年前，居然之家創立之初，就集合了一個高素質的精英團隊，如今更是居然之家這艘家居巨艦的掌舵人：董事長張學武在商務部辦公廳工作了10多年、總裁汪林朋是財務司處級幹部、副總裁賁少宏是商務部機關團委副書記、金源店總經理任成是百貨紡織局服裝處處長、北四環店總經理孟祥民是財務司幹部、太原店總經理王寧是政策法規司幹部、武漢店總經理王明是中商集團幹部。
「我們有很好的人才基礎，為什麼前幾年沒有大規模擴張？因為人才儲備還不夠。」汪林朋說，目前在中國開設的20多個居然之家分店，沒有一家不是成功的，這印證了居然之家人才戰略的有效性，「一個大學生，畢業2-3年可以做到中層管理崗位，4-5年可以成為部門副職，5-6年才能提拔為副店長或店長。從2003年集團制訂長遠發展規劃開始，到現在也就6年時間，正是梯隊人才派上用場的時候」。
李福旺，2004年大學畢業後進入居然之家做市場管理，籌備金源店，歷經家具部、材料部的歷練後，於2008年8月升職為集團經營管理部副經理，2009年10月，派往江蘇南通店負責招商工作；伍曼，2001年大學畢業，2003年8月加盟居然之家參與籌備玉泉營店，歷任市場管理員、綜合組主管、辦公室主任，2005年調任北四環店家具部經理，2007年4月升任集團經營管理部經理，當年12月派往昆明金源店任業務經理，2009年初，升職為副店長；張安琪，2001年畢業後一直處於半工作狀態，2004年4月進入居然之家參與籌備金源店，任家具部主管，2005年5月調任十裡河店家具部副經理，同年11月調至集團總部任經營管理部副經理，2006年11月派到武漢任業務部經理，2007年10月派到重慶店任業務部經理，幾個月後提升為副店長。
這是居然之家眾多管理幹部中的三個代表，是居然之家人才培養機制的一個縮影，他們從基層做起，歷經各個領域，提升到某一個店的中層主管，然後進入集團經營管理部，熟悉全國招商業務和各店經營管理業務，再派往一個店面擔當領導職務。這種「基層-總部-基層」的人才培養模式讓每一個管理者既有處理具體問題的能力，又有把握全局的眼光，漸漸發展成為統兵一方的封疆大吏，帶領著居然之船揚帆遠航。
用6年時間賭未來，居然之家的人才將是取之不盡、用之不竭。這是居然之家長遠發展的最大核心競爭力。
用人：讓三親四戚靠邊站
「居然之家就像一個大熔爐，我們在其中把自己熔化，變成熊熊烈火，燃燒著青春激情，走向輝煌明天！」這是居然之家的一名員工在集團內部刊物上發表的文章中的真情流露，對居然之家的熱愛和歸屬感溢於字裡行間。
「我們的員工來自五湖四海，價值觀、生活方式都不一樣，但他們在居然之家找到了共同點。」汪林朋認為，居然之家有著自己的文化，這種文化體現在主要領導者的經營理念和為人處事的方式方法。張學武則把主要領導者的帶頭作用歸結為企業文化的精髓，「董事長、總裁和副總裁三個人管好了自己，就能帶好一個團隊」。
很多人在研究家居建材企業的發展時，往往會發現「夫妻店」、「父子兵」、「兄弟檔」滿地都是，即使像紅星美凱龍、集美、城外誠等做出相當規模的企業，都或多或少地打著「家族」的烙印，惟有居然之家，股份制的企業性質背後，是完全透明的人員結構。無論你來自哪裡，無論你過去有過什麼經歷，只要你接受居然之家的文化理念，就可能得到重用，並且完全是用人不疑。十裡河店總經理梅曉航、哈爾濱店總經理溫東林、合肥店總經理班麗東等一幫「諸侯」都來自同行企業，連運營總監張志良也是有著東方家園工作經歷和海外留學背景的「空降兵」，居然之家以寬廣的胸懷包容他們，以獨特的氛圍感化他們，以不斷發展的事業吸引他們，使他們成為居然之家爭戰全國的生力軍。
曾經有個分店主管後勤的副店長在招聘食堂主管時，把自己的小舅子招了進來，集團發現後，將他和他的小舅子一併開除。用人，要用能用之人，拒用三親四戚。在同等條件下，和居然之家領導層沾親帶故的人都得靠邊站，張學武說這是居然之家的「迴避制」，這是居然文化形成的基礎。
與同行相區別的治理結構樹立起在家居建材行業的典範，領導者的身體力行讓員工們產生親近感、信任感和追隨感，居然之家的十年，乘風破浪，闊步向前。「評論一個企業的發展狀況，銷售額是重要的指標，但不是惟一的，還要看企業的經營理念、社會責任感、企業治理結構、人才儲備和資金周轉速度等多方面的因素。在家居建材行業，居然之家品牌綜合評價位居第一。」張學武充滿自信地自我評述，給居然之家這個已經擁有10年輝煌業績，正踏上又一個10年嶄新徵程的家居品牌留下了值得思考的話題。
競爭還在繼續，逐鹿中原，硝煙未滅。人們期待著居然之家交出新的答卷。
（來源：具產業周刊 吳厚斌）