進入網際網路時代，傳統企業都在做網際網路轉型，新企業都在向著網際網路企業發展。雖然追求發展的方式一致，但是在邁向網際網路的道路上，不少企業，不論是新企業還是老企業，在企業經營管理上往往還遵循老一套的管理模式和經營思想，雖然認識到了，但是關於怎麼做還沒想明白。網際網路時代，如何用網際網路思維經營管理企業？這是網際網路時代每個企業家需要認真思考的一個問題。日前，在國務院參事室主辦的「2016國是論壇」上，張瑞敏介紹了海爾向網際網路轉型的經驗和體會。下面是張瑞敏在論壇上的演講內容。
網際網路時代，傳統的管理模式已經被顛覆
全世界大型企業目前都在轉型，都在強調網際網路思維，而網際網路思維中很重要的一點，就是傳統管理模式如何在現代企業中運用。
傳統管理理論無外乎以下三種：泰勒的生產流水線管理；馬克斯·韋伯的科層制（也叫官僚制）；法約爾的職能管理。在向網際網路轉型中企業必須摒棄傳統管理方式：網際網路時代不同於以往任何一個時代，傳統的管理模式現在不但過時，而且已經被顛覆。網際網路給世界帶來了巨大的衝擊，世界管理大師德魯克曾說過，網際網路帶來的最大的影響就是零距離。零距離顛覆了一切。用戶現在需要的是個性化，流水線只提供了大規模製造，網際網路時代，企業要認識到必須從大規模製造向大規模定製轉變。
過去信息不對稱的主動權在企業手裡，而現在信息不對稱的主動權到了用戶手裡。零距離的時代，企業需要去兩化：去中心化、去中介化。在零距離的情況下如果還用馬克斯·韋伯的科層制管理企業已經起不了多大作用，必須顛覆掉讓企業變成一個網絡組織。另外，現在的創業組織不同於以往，以前是他組織，而現在是自組織。在這樣的情況下，法約爾的職能管理也已經沒有什麼用。
網際網路時代的新管理模式
正是出於新時期對這些管理理論的認識，海爾2005年9月提出了網際網路時代的管理模式：人單合一雙贏模式。所謂人就是員工，所謂單就是狹義的訂單。每一個員工都跟用戶需求連接在一起，而且還雙贏，員工要贏，用戶也要贏。這個管理模式提出後當時受到了國內很多學者的質疑，甚至有人出來說海爾的這種做法違反了科斯定律，科斯定律說企業內部不能有市場，而海爾卻鼓勵企業內部有市場。對此，張瑞敏的回應是，科斯沒有錯，問題在於科斯時代沒有網際網路。
相比於國內的質疑，國際上很多著名的大學以及商學院對海爾提出的人單合一模式表示出了極大的興趣，很多頂級商學院將其做成了案例，哈佛商學院將海爾的這一變革案例命名為《海爾：與用戶零距離》，他們認為，這是網際網路發展的一個方向。
海爾人單合一模式探索
關於海爾11年來對人單合一雙贏模式的探索，張瑞敏概括了三點：
第一、戰略。人單合一把企業由封閉變為開放。傳統經濟時代是把企業做成帝國，而網際網路時代則是把企業做成生態圈。人單合一模式把企業從原來封閉的體系變成一個網際網路的節點。就好比一臺電腦，連上網際網路將無所不能，但如果沒有了網際網路，電腦將一事無成。企業也是一樣，如果將企業變成網際網路的一個節點，就可以吸收各種資源。有一句話：世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發部。在企業發展上，為什麼要將企業與外部孤立起來呢？所以現在有一個說法，你離世界最遠的那個對手的距離不會超過八分之一秒。
人單合一模式將企業由原來一個封閉的組織變成一個創業的平臺，在這個平臺上，所有的員工都可以進來創業。
第二、組織。海爾在組織管理上追求網絡化。2014年，海爾去掉了一萬多名中層管理者，在社會上引起了非常大的反響，沒有了中層管理者，企業將如何進行管理？海爾去掉中層管理者，並不是將組織變成扁平化，而是要變成網絡化，讓組織可以吸收各種資源到企業。海爾現在沒有領導，只有三種人：平臺主、小微主、創客。在這樣的組織結構下，員工從執行者變成了創業者，領導從控制型領導變成服務型領導。
第三、驅動力。企業的驅動力歸結起來兩個字：薪酬。薪酬怎麼給代表了企業的發展導向。目前國外不少大企業都實行寬帶薪酬制，以前海爾也用過，後來進行了改革。海爾認為在薪酬方面，不是企業給員工定薪，而是用戶付薪，如果你能夠創造用戶價值你就有薪酬，如果不能創造用戶價值你就沒有薪酬。目前全世界企業的流程都是一樣的，採用串聯式（調研-研發-製造-銷售）生產法，但海爾卻採用並聯式，研發不需要經過調研結果，而是聽用戶的，製造銷售也不一定需要遵循前一流程，也聽用戶的。這樣，每個流程都向著市場，最終目的都是創造用戶價值。目前全世界的企業只有海爾這麼做。
為了更好地理解這三點，張瑞敏以小帥影院的開發過程為例做了說明：海爾的創業團隊在網上發現，很多女性懷孕之後坐沙發不舒服，最希望能躺在床上看到熒幕投射到天花板上。創業團隊把這個信息集中起來後在全球尋找有沒有能照到天花板上的技術，很快，矽谷的一家企業表示，他們那裡有這種技術，可以提供給海爾，軟體問題解決了。接下來還需要找關鍵部件，在網上一搜索，美國德州一家企業生產這種關鍵部件，硬體問題又解決了。接下來是製造，這個問題怎麼解決？創業團隊後來找到了國內武漢的一家企業，讓他們來組裝。這樣，軟體、硬體、組裝的問題都解決了，運用整合資源的方式，來生產新產品，創造用戶價值。
海爾內部有個第二曲線理論，任何事業在發展到巔峰的時候一定會下降。如果在硬體上做到了最大，接下來必然會迎來下降，下降後就要走第二條曲線，進行第二次創業。正是基於這樣的認識，海爾才鼓勵內部創業，實踐證明，這種內部創業平臺模式，在保證了平臺創業團隊活力的同時，也保證了海爾的活力。
人單合一能經受國際化考驗麼？
海爾曾經兼併了日本的三洋、紐西蘭的斐雪派克，這些公司目前都已經接受了人單合一的管理理念。在一次採訪中，張瑞敏對《財富》雜誌的記者說：「我們的兼併並不是強制要求他們接受我們，我們是沙拉式的管理，各種蔬菜都保持原來的面貌，但沙拉醬是統一的，這個沙拉醬就是人單合一。」
人單合一能否繼續承受國際化考驗？今年6月份，海爾兼併了美國GE家電，兼併這個品牌對海爾是一個大挑戰。美國GE家電有120年的歷史，張瑞敏在和GE家電500名高管的見面會上，一群高管站起來問張瑞敏，海爾如何領導GE家電？這裡的潛臺詞是，海爾曾經是GE家電的學生，如今學生要領導老師，試問有這個能力麼？張瑞敏回答得很乾脆：「我兼併了你，我是你的股東，但我不是你的領導，你的領導和我的領導都是同一個人，就是用戶。GE家電120年來只有顧客沒有用戶，顧客是匿名的，而用戶是有名的，我們要一起用產品吸引更多的用戶。」
彎道超不了車，只有換道才能超車
時代在變，商業模式也都是實時地、隨著時代的發展而變化。原來所有重複使用的商業模式只適用於傳統經濟時代，在網際網路時代，一定要創新。
現在，全世界都在探討網際網路時代的管理模式。現在都在講彎道超車，張瑞敏覺得這話存在著誤導。他覺得彎道超不了車，雖然在彎道上但規則沒變，別人要減速，難道你就不減速？所以彎道很難超車。張瑞敏認為網際網路時代要「換道超車」。傳統經濟走的道路，網際網路時代要走新的。
最後，張瑞敏用黑格爾《小邏輯》中的一句話結束了自己的演講：「熟知並非真知」，要拋棄所有傳統時代的熟知去創造網際網路時代的真知！
本文作者李光鬥：中國品牌第一人、中央電視臺品牌顧問、著名品牌戰略專家、品牌競爭力學派創始人、中國電子商務協會網際網路金融委員會首席顧問、華盛智業李光鬥品牌營銷機構創始人。
（本文版權歸李光鬥所有，如轉載請註明出處）