兩位67歲的同齡老人，一位是臺灣IT教父施振榮，一位是大陸I T教父柳傳志。兩人聚首上海論道，不為IT，為的是「王道精神」。
什麼是「王道」？為什麼不是「霸道」？也不是「中庸之道」？
在施振榮看來，「王道與霸道的不同，不是不要霸氣，不競爭，而是從企業所要服務的利益相關者，甚至包括社會和自然資源的責任等方面，去思考如何比競爭對手做得更好。而中庸之道，似乎沒有主軸，容易模稜兩可。」
雖然坐而論道，但戰場上已經硝煙瀰漫。
2011年，宏碁似乎將經歷更大的考驗，在面對蘋果模式的挑戰下，PC產業一貫只追求產品規模化的發展思路遇到瓶頸，蘋果的全價值鏈整合模式卻與「王道」更為接近。
面對《英才》記者的提問，施振榮同意蘋果的成功在某種意義上，也是一種「王道精神」的踐行。在蘋果的價值鏈條上，首先最大程度滿足了消費者，其次，拉動了製造元器件的供應鏈廠商，再次，蘋果的軟體開放策略，也讓數以億計的開發者獲益。
但是，正如柳傳志所言，賈伯斯的企業文化未必能勝過他，施振榮也並不認為，華人企業未必不能挑戰蘋果的「王道」。
「我們跟不上美國的技術，這是現實，但並不是說，30年之後，在全球化的競爭中，華人對於整個P C乃至移動互聯生態鏈的貢獻會比蘋果小。」不過，當《英才》記者走近施振榮，聽他回憶率臺灣IT產業徵戰的金戈鐵馬，才隱約發現，布道「王道精神」的憂思與使命感，還來自於中國企業在國際舞臺上競爭與博弈籌碼的不足。
這像是一場新事業，身為宏碁創始人的施振榮於七年前退休，而後創立了智融集團和智榮基金會，投身項目培育。如今，他再次引發一場關於中國企業文化和價值觀的腦力激蕩，並寄望將此薪火相傳。
傳承 對功臣的反思
「我和創始人陳明哲一致認為，在中國崛起的新機遇下，如果一味崇尚西方的文化、管理，恐怕也會陷入同樣的問題，企業不能永續發展。」
雖然退休，但是施振榮依然擁有極大的影響力。近40位中國企業領袖為追溯和傳承「王道精神」，而相聚在臺北和上海兩地聽課學習。
課堂上，即將接任國際管理學會主席的美國達頓商學院陳明哲教授、中華文化發展促進會會長、前全國人大副委員長許嘉璐、臺灣作家龍應臺等知名人士也一同加入，授課與分享。
作為學習班的創始人和班主任，兩鬢已斑白的施振榮現身說法答疑解惑。
而對於施振榮來說，年近古稀之年，此時仍為「王道精神」奔走布道，不能不說首先是出於對宏碁內部的反思與危機感。
正在經歷財報低谷和高層人士動蕩的宏碁內部，王道與霸道的思辨也在暗流湧動。過去，一貫強勢的C E O蘭奇有一組「激進的出貨量目標」，只要市場在增長，規模效應、供貨商殺價能力、壓價惠普和戴爾的能力就存在，宏碁正是藉此一度雄霸歐美市場。
但是，曾經的功臣下課了。因為PC產業在新移動互聯產業鏈衝撞下，固守舊思維已舉步維艱了，而蘭奇的轉型策略倚重歐美研發團隊，不信任臺灣本土創新，也難免讓外界認為，這是一種不顧大多數利益相關者的私慾表現和勢力擴張行為。
已經深諳野蠻生長之道的多數中國企業家，對於所謂「王道」是存有疑問的。正如施振榮坦言的，王道精神在當今的企業界仍是「非主流」。有人問他，王道文化是否可行？是否經得起考驗？他說至少需要30年，要他活到90歲才能真正知悉。
如果對宏碁創業史追根溯源，會發現施振榮本身就是一位「王道精神」的踐行者和受益者，而他過去一直倡導的企業文化與價值觀，恰恰也是當年的「非主流」。
「可能未來幾年最大的挑戰是，如何把王道文化的精華變成像西方系統性的管理思維，使它能夠大量推廣並影響世界，而不是寫一大堆難懂的理論，最後被束之高閣。」
踐行 曾經的王道
從創業第一天起，施振榮將「人性本善、信任授權」，視為是宏碁最重要的企業文化分不開。
在1995年的集團大會上，施振榮還特別喊出「龍夢欲成真，群龍先無首」的口號，展開培養百人總經理的長期人才戰略，進一步讓大家明了他享受大權旁落的決心，也為了加速宏碁分散式授權管理的落實。
在施振榮辦公室提供給《英才》記者分享的一份「施振榮管理模式」中發現，宏碁早期的企業文化，與中國文化息息相關，但並不是紙上談兵，而是配合放權的管理，也出臺了相對應的策略。
比如，對於「寧為雞首、不為牛後」普遍價值觀的認同，喊出「小老闆的成就」，以員工入股制度讓大家分享當老闆的成就感，最終落實創業精神；又比如，鼓勵大家「不留一手」，早期在內部讓普通員工尊稱他的主管為「師傅」，後期公司規模擴大後，用「替死鬼」的策略來選拔幹部，即一個主管升遷之後如果沒有接替者，就只有取消候選人的資格。
如果從這個角度看，放權的管理更能幫助企業文化延長生命力。就像，再強勢的領導人總有照顧不到的角落和總有離開的一天一樣，只有讓各個主管充分了解公司企業文化，並能夠隨時隨地用自己的方式去詮釋，這樣的企業才可能基業長青。
過去，也常常有人問施振榮，組織如此分散，就不怕失去控制？他回答說：我寧可失去控制而賺錢，不願控制而賠錢。
2004年，施振榮如願退休，宏碁系中，由李焜耀領導友達、明基，林憲銘領軍緯創做代工，王振堂則率翁建仁闖蕩PC業。
事實上，老一輩的創業家能順利退役的，在臺灣IT業是個特例，對比內地的IT產業，柳傳志在企業文化和接班人的鍛造上獨樹一幟，但還是難免在危難時刻再次出山。
「所謂王道精神，源自2000年前孟子主張的『王道』政治。孟子說，『以力假仁者霸，以德行仁者王』，『霸』與『王』的差別在於前者以力而後者以『德』、以『心』，孟子主張將政治與道德合一，『以德行仁，以王天下』。」陳明哲教授說。
其實，不管是接班、授權、員工入股，還是建立人性本善的文化，都反映了施振榮看重人性價值，而看淡錢財與權力的個性。
論道 利他就是利己
「他害羞、木訥、不善交際，既不耀眼，也沒有什麼雄心壯志，若說能從什麼細微之處看出他經營的能力，應該說是他特殊的思考與學習能力。」作為施振榮人生、事業上的最佳拍檔，葉紫華曾如此點評他的先生。
在與《英才》記者分享王道精神時，施振榮的觀點再次印證了這種「特殊」。
「你在今天贏的辦法，可能是未來輸的原因。在動態競爭中，唯一能警示的道理，就是王道——如何考慮與平衡和企業周邊的所有利益相關者。」施振榮的原則是：「我為己，但想到的辦法很簡單，就是利他。」
如果企業家按照正向思考，企業資源配置自然優先照顧自己的利益，然後是股東，最後才考慮顧客與員工。但是，施振榮用反向思考，發展出「宏碁一二三」的理論，照顧到利益的優先級，將顧客排在第一，員工排第二，股東排第三。
事實上，在宏碁歷史上能順利完成兩次重大改造，「王道」思想和「利他就是利己」的哲學思想也發揮了潛在作用。
有意思的是，如果以史為鑑，微軟當年之所以戰勝蘋果，也正是因為選擇更加開放的P C平臺作業系統，讓更多的利益相關者獲益。
「面對國外更具影響力的管理思想、技術，不能放棄，要累積實力，去思考如何創新生意模式能更加『王道』，造福更多利益相關者」，施振榮稱。事實上，走過紅海競爭的全球PC業，分工整合已經促使世界更加扁平，於是，贏家需要新思維。
在施振榮看來，「能有效整合全球最佳資源的整合者」或「各領域的領導者、能成為全球最佳選擇的被整合者」，都將是最後的贏家。未來，在宏碁的第三次改造中，也將側面印證「王道精神」的效力。
認輸才能贏
《英才》：你理解的商道是什麼？
施振榮：商=共創價值，道=誠信多贏。
《英才》：你認為，西方管理模式的盲點有
施振榮：人性貪婪、目光短淺、追逐利潤、喜歡張揚、過度冒險。
《英才》：中方管理模式的盲點又有哪些呢？
施振榮：猜疑，陌生人得不到信任；保密，師傅總會留一手；獨裁，把權力都抓在自己手中；優越感，對自己的行事方式深感自豪和優越。
《英才》：如何擬定正確的經營模式？
施振榮：從限制條件及弱點思維(不易忽略強處)；要考慮與競爭者之差異性；經營團隊的溝通與共識；從市場/客戶價值為中心，考慮端到端的機會。
《英才》：你的座右銘是什麼？
施振榮：挑戰困難、突破瓶頸、創造價值。
《英才》：你最信奉和恪守的創業及經營理念有哪些？
施振榮：人性本善，信任授權；利益共同體(利他是最好的利己)；分布式管理；不留一手，傳賢不傳子；認輸才能贏(要命、不要面子)；不打輸不起的仗，屢敗屢戰；享受無中生有；微笑曲線＝創新+品牌；跟隨非我風格(Metoo is not my style)；氣長策略：永續經營、貢獻社會。
《英才》：你所理解的企業領袖的使命有哪些？
施振榮：充分掌握組織的目標、並認知客觀條件；有效溝通、形成共識、目標一致；促進共同信念，塑造組織文化；人才培育，誘發潛能；配置適當並有效利用有限資源(人力、資金)；負成敗之責。
《英才》：如何由內到外的踐行王道精神？
施振榮：選定目標市場客戶；擬定顧客的價值主張；避開弱點、藉助優勢強化核心能力，創造最大與之相關價值；保護環境、多元貢獻社會。最終達到利益平衡、追求永續經營和發展。