導語：通常，人們一提到日本企業人力資源管理，就是終身僱傭制、論資排輩、年工序列工資制等。其實這是一種誤解，日本企業與歐美企業人力資源管理在許多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了歐美企業，同時又結合東方文化的特點作了許多改進，實踐證明，這些改進是成功的。
中國當下企業管理尤其是人力資源管理的問題根源在於:
1.定位不清晰-人力資源管理不是人力資源部的職責，更是包括CEO在內所有管理者職責;
2.使命不明確-人力資源管理要實現什麼?是要做那些勞什子模塊，還是要做有益於吸引人、凝聚人、振奮人以整合資源形成合力服務戰略的事情；
3.技術不配套-把玩這些新潮概念這些永遠正確的廢話時，是否站在業務部門立場上體會一下，你的招聘、培訓、績效撓痒痒撓對地方了嗎?撓不對地方任你什麼高科技時髦詞兒新工具，撓的對地方老頭樂痒痒撓也能管用;
4.判斷不到位-沒有審辯式思維，跟著那些沒有真才實學的名人專家瞎起鬨不接地氣，沒有獨立判斷和獨到見解，混然不知在同事們看來這個世界只有兩類不同的動物，HR和非HR;
5.感召不得力-懶得說了都，去研究一下順從與接納是啥區別吧，看看自家勞動合同條款是否咄咄逼人、員工手冊是否類同於規章制度要點彙編?看不出的話，講了你也聽不懂。
豐田的人事部和人事人
在日本豐田，許多優秀的管理者通常來自三個部門，銷售、製造或人事。人事部門是一個極為強勢的部門。一提到人事部門，豐田員工不自覺地產生一種敬畏心理。這是我去豐田公司研修過程中體會得最深的一點。
豐田人事部門的權威來自於多個方面，一方面源於人事部門是各項人事政策的制定者，員工成長的培養者和規劃者。豐田人視人事政策為公司法律， 「有法必依」，體現了豐田人極高的法制意識，也使得人事部門成為政策的化身。另一方面源於員工對人事部門的尊敬和信任，人事政策考慮問題全面、細緻、長遠，涉及到公司各個部門、各個領域，涉及到每個員工的近期、遠期切身利益，而這些政策經過多年的宣傳、實踐，逐漸深入人心。此外，還源於豐田人事部門持續不斷地培養並向各個部門輸送了大量優秀管理人才。
豐田人事部門每年會招聘一批優秀人才，擇其優者放到各地銷售部門進行鍛鍊，然後再從中選拔部分有潛力的人才進入人事部門，從基礎開始進行培養。這些人才逐步成熟、成長起來，成為人事管理、人才培養、職業規劃等領域的專家，再通過崗位輪換派到世界各地豐田事業體的管理部門、營銷部門擔任要職，成為既懂銷售又精通人事的管理者。
從人事部門出來的管理者，了解公司戰略，熟悉公司文化，是豐田公司各項人事政策有力支持者和執行者，同時，人事部門的工作經歷使他們在人才培養、人才使用、團隊建設、成本控制以及溝通交流等方面比其他部門管理者技高一籌。也正是由於這些原因，晉升會優於其它部門員工。豐田（中國）投資公司總經理嘰貝匡志、一汽豐田銷售公司總經理毛利悟就是比較典型的例子。
豐田人力資源管理理念
豐田公司的管理理念，即是大家都很熟悉的「豐田之路」，總括起來就是五個詞語十四個字「挑戰、改善、現地實踐、尊重、團隊協作」。「豐田之路」作為公司價值觀，體現在豐田人經營管理的各個方面，為全球豐田事業體人力資源管理的「指揮棒」。
在豐田人力資源管理理念中，豐田公司把遵守規章制度放在第一位。遵守規章制度體現在三個方面：第一：規則·手續明確化；第二：嚴格並公平地運用規則；第三：規則的指導思想·內容必須向員工徹底貫徹。這對人力資源管理者提出了較高的要求，要讓員工遵守規章制度，首先在制定製度時就必須全面考慮，每一個細節都應考慮相應的解決方案，廣泛聽取多方面意見，並對員工進行宣傳說明，讓每個員工都能充分理解、接受。只有員工充分理解、接受的規章制度，才能得到員工的尊重並有效執行。這也充分體現了對員工尊重。
如此形成的制度，如此的人力資源管理者在員工心目中才能真正具有權威。這一點是許多國內企業人力資源管理者急需要學習的，因為國內許多企業的人事制度是基於公司或者老闆立場考慮問題，往往忽視了員工感受。這些制度難以落實，意見紛歧，最後受傷的還是人力資源管理者。這樣的人力資源管理者、人力資源部門談何能樹立自己的權威呢？
豐田的招聘制度
攻讀人力資源管理專業的學生們都清楚，人力資源管理工作的基礎就是崗位分析，在此基礎上制定崗位說明書手冊。這是歐美人力資源管理模式盛行的做法。但在豐田公司，這套做法沒有市場。
模糊管理不是每個人沒有職責或者職責不清，而是根據員工能力提高速度，逐漸擴大工作範圍、增加工作職責，促進其更快、更好地發展。如果像歐美一樣，員工僅局限在一個領域，就會造成只關心本職工作，其他工作事不關己，團隊合作差，同時如果熟悉一項工作後不能及時擴大其工作範圍，增加其工作職責，對其個人成長不利。
豐田公司的模糊崗位管理使其在人才招聘中對專業的要求低於對綜合素質的要求。在豐田公司，學法律的搞採購，學汽車的搞人事，學計算機的搞製造……這種現象比比皆是。這得益於其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優秀，崗位輪換制度就會把你培養成一個複合型的多面手。
豐田公司的招聘理念是，只招合適的，不要最優秀的。在中國豐田事業體內，你很少見到來自北大、清華的畢業生。大多數學生來自吉林大學、大連理工、天津大學、北外、四川大學、中山大學，甚至一些省級院校，來得學生也不是最優秀的。
同所有跨國企業一樣，豐田公司喜歡招用應屆大學畢業生、中職生。豐田公司提倡終身僱傭。正如一位豐田事業體製造部長在新員工入社動員會上所說，豐田公司把大家招進來，就有責任和義務把大家負責到退休。應屆畢業生可塑性強，工作熱情高，經過豐田文化薰陶，很快會適應其快節奏、高壓力的工作。
中國豐田事業體人員招聘通常一年一至二次。主要集中在歲末年初。首先會有一次持續近兩月的大型學校宣傳、介紹，然後參加學校專場招聘會。優秀者進入公司參加複試。對於操作工人，還必須到公司技能培訓中心進行動手能力、手腦靈活性等測試。
因為公司工作穩定、福利較好，員工流失率極低，所以每年對人員招聘控制得非常嚴格。部門要提出增員計劃，必須附加詳細的、具有說服力的定量分析報告。通常情況下，如果沒有業務內容增加，計劃很難得到人事部門批准。
正因為增人難，公司各級對招聘面試非常重視，層層篩選，層層把關。在四川一汽豐田，招聘一個事技員（即辦公室文員），招聘擔當要按1：16進行篩選，再按1：8推薦給人事主管篩選，人事主管按1：4推薦給部門主管篩選，最後部門主管按1：2推薦給總經理做最後裁定。其中任何一個環節達不到比例要求，就會從頭再來一次。即使順利，前後至少也要花一個月時間。
豐田的績效考評體系
豐田公司績效考評稱為面談培養。言下之意，就是通過面談，確定考核目標，評價目標達成度；通過面談，了解下屬需要哪些支持，下屬在達成目標過程中的態度、能力以及需要改進的地方；通過面談，提出今後工作的期待，下屬發揚優點改正缺點的過程，實際上是下屬實現從量變到質變的轉化，促進下屬不斷成長，這個過程其實也是一個人才培養的過程。