世界常常讓人看不清，以花樣翻新著稱的商業世界更是如此。
一邊是媒體敘事裡的戰事不斷、你來我往，支付寶PK微信支付、網約車行業的補貼大戰、今日頭條和騰訊的針鋒相對、視頻網站的版權硝煙、自行車租賃行業的投放競賽、電商平臺巨頭的全面對抗、智慧型手機市場的唾沫橫飛……一邊卻是一些專家風輕雲淡的協同、共生、賦能，給人一種競爭二字已在商業世界裡灰飛煙滅的美好圖景，大家各安其位、各得其所、相談甚歡，大有老子所說的「鄰邦相望，老死不相往來」的恬淡與寧靜。
也許盲人摸象，無所謂對錯。撇去哲學意義上的共生，也許是別有隱情？例如，是否有人在暗示民企和國企要共生、協同，而非競爭？如果都不是，那麼，到底是誰錯了？難道人們津津樂道的「顯學」——平臺經濟、生態組織真的把競爭消滅了嗎？如果競爭仍然會存在，數字商業競的是什麼，爭的又是什麼呢？
恨波特易，撼波特難
講「競爭」，免不了要講一下麥可·波特的「競爭戰略」。
過去，他是大師，是供膜拜的大神；現在，他是「磚家」，是個人見人踩的過街老鼠。
舉個例子，國內某管理學院院長說，「I hate SWOT（我恨態勢分析法）！I hate Five-Force Model （我恨五力模型）！I hatevalue-chain model（我恨價值鏈模型）！」五力模型和價值鏈都是波特的「勳章」。然而，打個比方，這有點像數學老師恨勾股定理或者萊布尼茨。
當然，波特模型並非完美無缺，但也恐怕不會被輕易「顛覆」。例如，總是有批評認為波特的五力模型不適用於新興行業，因為新興行業難以提供足夠的數據，以進行五力模型分析。而且，新興行業的戰場都未瞭然，所以，所謂尋找有利位置的「定位」也是不可能實現之任務。
不過，在《競爭戰略》一書中，波特專門陳述了「新興產業中的競爭戰略」。他分析的是1970年代的新興產業——太陽能加熱、電子遊戲、光導纖維、文字處理、生物分離媒介、個人計算機和煙霧報警裝置等。他的一些看法，今天看起來，也並不陳腐，例如：
從戰略制定的觀點看，新興產業的基本特徵是沒有遊戲規則，新興產業的競爭問題是全部規則都必須建立，使企業可以遵循並在這些原則下發展繁榮。缺乏規則既是風險，又是機會的來源。雖然新興產業在結構上彼此差異極大，但在這一發展階段，似乎有些共同的結構因素可以刻畫出它們的特點。這些因素中的絕大多數涉及缺乏成型的競爭基礎或其他遊戲規則，或者涉及產業開始時新且規模小等特點。共同的結構特徵：1.技術不確定性；2.戰略不確定性；3.高初始成本但成本急劇下降（陡峭的學習曲線）；4.萌芽企業和另立門戶；5.首次購買者；6.目光短淺；7.補貼。……
亨利·明茨伯格在《戰略歷程》中是如此評價波特等人組成的定位學派的，雖然「聚焦競爭限制了視野，也束縛了戰略的創造性。聚焦戰略還會起反作用，一個激進的競爭行為會引起另一個激進的競爭行為，如此惡性循環，最後可能會兩敗俱傷」，然而，「定位學派還是為戰略管理作出了巨大的貢獻。定位學派為戰略管理學術研究開闢了許多條途徑，並為實踐活動提供了一套強有力的理論工具。當定位學派與其他觀點相結合時，其優勢就凸顯出來了。」
實踐者需要簡單有力的工具，而理論本身卻需要對眾多非一般的、難抽象的具體信息予以忽略。這兩種簡單，存在偏差。因此，把對理論的誤用或簡單化帶來的不良後果完全歸咎於理論本身並不公平。
今天，人們常常用產業邊界坍塌、跨界常態化來蔑視五力模型，以為它靜如止水，眼界偏狹，沒有格局，「偏愛經濟學，忽視政治學」。然而，這很可能是使用者把五力模型簡化為一力模型了，即只盯著現有的競爭對手，至於供方、買方、潛在進入者、替代品的力量，都因為產業格局的穩定在戰略注意力上被程式化、被忽略掉了。
實際上，波特恰恰提醒實踐者， 「（產業）結構分析將重點放在超越現有對手的廣義競爭中，這會減少關於如何劃定產業界限的爭論。一個產業的任何定義實質上就是劃定已立足競爭者與替代者的界限、現有公司與潛在進入公司的界限，以及現有公司與供應商、客戶公司的界限。這些界限的劃分從本質上說只是程度把握問題，與戰略選擇無關。」換言之，產業的邊界是多條線的，絕不僅是由競爭者來設定的。今天，人們喜歡講「跨界猛獸」「降維打擊」，其實，在本質上，它們是否就是「潛在進入者」呢？
數字商業VS傳統商業
商業模式的實質並不複雜，中心詞只有一個：獲客。它可以分解為幾個問題：（1）誰是你的客戶；（2）他們在哪裡？經常在哪裡出現？（3）如何引起他們的注意，讓他們感興趣，產生購買慾，並最終購買？（4）如何讓他們滿意，進行重複購買或推薦他人購買？（5）如何確保這一切在成本—收益核算上是合理的，相關的財務安排是可持續的。
先來看所謂的傳統商業。
誰是你的客戶？最初可能主要是基於有限的分析和推測，加上少部分的「客戶調研」；企業「認識」他們嗎？很難，很難，幾乎不可能；高頻場景：能知道其生活軌跡的概率是非常粗線條的；注意、興趣、欲望、購買：廣播式廣告投放，密集的渠道分布，大量的人員推銷；滿意：不滿意，客服是一個主要的通道；表達不滿意，主要是企業和客戶之間的「二維溝通」；客戶之間滿意與不滿意的交流範圍有限、零散且規模較小；成本-收益與財務安排：利潤是定價的基礎，融資以舉債和以戰養戰模式為主。相對而言，數字商業的主流分布在注意、興趣、欲望以及促成交易的「區域」，但卻藉此獲得了客戶的許多信息，包括他們是誰、行動的軌跡、行為特徵及偏好等。這也是他們能服務傳統商業的優勢之一，即馬雲說的「數字資產」。為了實現這一點，他們或提供有用的工具，如微信；或直接提供（看似免費的）服務，例如支付。至於作為服務商卻藉此獲得了對傳統商業的主導優勢，並不是新東西。譬如，過去，「渠道為王」的口號也喊得漫天響。當然，數字商業大不同的一點是，一開始就區分了客戶和用戶。「用戶」對它而言，首先是資源，是與採礦業的礦山一樣的資源；其次是轉化為客戶的需求。
數字商業在爭什麼
只要有相似，就有競爭，數字商業也概莫能外。
相比傳統商業，數字商業的競賽場景更「平」——託馬斯·弗裡德曼所說的「世界是平的」的「平」，因此，市場結構往往呈現出贏家通吃或雙寡頭結構。
在贏家通吃或寡頭格局形成之前，數字商業企業在競爭什麼呢？誰先到達網絡經濟效應所需要的規模。數字商業最顯著的特徵就是網絡效應突出，但是，網絡效應是以規模為前提的，《平臺革命》的作者把它稱為「需求規模經濟」，而把傳統的規模效應歸入「供給規模效應」。這個階段，競的是什麼，競的是資本的實力，拼的是速度，是規模，是比對手更快達到拐點。先到者就能打垮落後者，或者收購它們。至於如何率先達到這一制勝之點，既是產品經理悟性的比拼，也是在考量他們能動用的資源。我曾經問過雷軍一個搭檔，他就毫不猶豫地把微信勝過米聊歸因於QQ的用戶體量。當然，張小龍可能不會這麼認為。
在形成贏家通吃的格局之後，贏家要防範的就是克裡斯坦森教授所說的「破壞性創新」，避免自己陷入「創新者的窘境」。危險來自於市場的擴展者、下沉者，它們往往從在位的主導者忽視或劣後重視的邊緣市場起步，待積蓄了能量之後，就會向在位者的市場進發。這種競爭不是正面發生的，至少一開始不是正面發生的。但是，這種競爭卻非常的兇狠：如果說波特五力模型裡的競爭更多是「你多我少」的話，那麼這種競爭很可能變成「有你沒我」。
至於寡頭格局裡的競爭，人們通常使用的「五力模型」就是極好的工具體系了。雖然人們今天肆無忌憚地講「用戶體驗」，但本質上，仍然是波特的通用戰略，總成本領先，差異化和聚焦。沒有總成本領先，領先的用戶體驗也是不可持續的，所以，京東的物流不能再無限期虧損下去。差異化則是彼此的「根據地」，是「老巢」，聚焦者鎖定特定的場景或人群，但往往百川歸海，成為大平臺的生態成員或流量入口。對寡頭們而言，新流量的成本已極高，提高活躍度或轉化率才是競賽的核心。
競爭的原力
我所了解的一位企業家以善於折騰著稱。有許多專家把這種「生命不止，折騰不歇」總結為願景驅動、理念驅動等等。然而，在我看來，其初心，不過是對喪失主導權、受制於人的恐懼。其實，這是多麼自然的一種心理。但是，在我們的文化之中，非要拔高到道的層面，拔高到德的層面，才算人格的完滿，才算有格局，有高度，才體面，才大氣，才能算大師。
其實，熊彼特在分析創新精神的動機時，把馬斯洛所說的「自我實現」——「創造的歡樂，把事情辦成的歡樂，或者只是施展個人的能力和智謀的歡樂」僅列為第三動機，最重要的動機是，「找到一個私人王國的夢想和意志」。那麼，私人王國是什麼？就是自由、權力、獨立。第二重要的是什麼，「徵服的意志：戰鬥的衝動，證明自己比別人優越的衝動，求得成功不是為了成功的果實，而是為成功本身。從這方面看，經濟行動變得和體育運動很相似——有著金錢上的競賽，或拳擊比賽。金錢上的輸贏是次要的考慮，或者無論如何，只是作為成功的指標和勝利的象徵才受到重視」。簡言之，就是好勝心、優越感。這就是為什麼500強、個人財富排行等看上去俗不可耐，實際上備受歡迎的原因所在。
企業家從來不是一種經濟理性動物，而是一種人生理性動物。不能坦率地承認這一點，有時候無法真正理解競爭的「原力」。