近年來，個險業務渠道已成為保險公司價值創造的主渠道和轉型的主動能，900多萬代理人貢獻了行業近六成保費收入。
頭部上市險企也都表示，未來要進一步打造「大個險」經營體系，繼續優化隊伍、提升業務人員銷售能力，並注重中高端隊伍的培養。
個險渠道對於大型險企而言是優勢渠道，但中小險企要做個險經營並非易事。畢竟，與個險高價值並存的是，其前期長達七八年，甚至十年的投入。
作為一家中小型外資壽險公司，德華安顧人壽成立7年來，持續加碼個險渠道，成為個險經營模式的典型踐行者，並走出了一條「個險+數位化」的特色化道路。
中小型壽險公司經營個險渠道的機會在哪？怎樣平衡個險與其他渠道的發展？保險科技又該如何賦能傳統個險？近日，德華安顧人壽董事、總經理殷曉松在接受《國際金融報》記者專訪時，給出了他的答案。
「擁有悠長個險經營基因」
《國際金融報》：作為一家中小外資壽險公司，公司為何選擇重點發展「大個險」渠道？
殷曉松：個險渠道作為公司核心的戰略渠道與價值渠道，2019年個險累計承保新單標保近3.5億元，在公司新單規模保費中佔比近50%。
當然，這也是德華安顧人壽的股東基因決定的。
我們的德方股東安顧集團擁有豐富且專業的保險管理、網銷經驗、數位化發展戰略，能夠幫助公司快速、健康的成長；安顧集團在個險營銷員渠道豐富的專業經驗可以為德華安顧人壽的發展提供很多的支持，百年的歷史傳承，以及完善的個險經營體系，使公司在成立之初就存在優勢資源。
我們同樣可以看到，ROE（淨資產收益率）比較高的壽險公司，大部分都是以個險為主的企業，2019年ROE排名靠前的壽險公司也幾乎都是擁有長期價值個險底蘊的市場主體，而這同樣也是股東方非常看重的。
2020年，德華安顧人壽個險渠道將繼續以價值轉型為主題，持續推進高質量發展，提高營銷員隊伍素質，深度挖掘個人代理人渠道的價值，提升代理人渠道的效率和效能，走專業化、品質化、數位化、差異化及可持續發展之路。
今年主要將從兩個方面入手：
一是搶抓人力發展的機會，為團隊補充新的力量。在個險渠道，我們還將通過三優體系建設（優增、優產、優育），改善新人產能以及留存，優化人力結構，漸進提升隊伍素質，真正實現「不小挺美」的階段性目標。
二是加速推動隊伍數位化內容建設和使用頻率的提升，推進「個險+數位化」進程。
「用數位化工具武裝個險隊伍」
《國際金融報》：「個險+數位化」進程具體怎麼推進？目前保險業線上化、數位化實踐效果如何？
殷曉松：在金融科技領域，保險科技的發展確實略慢一點，這是保險業的特性所決定的。
行業普遍認為財產險的線上化發展速度會比壽險要快，這是因為壽險業中代理人依然是銷售主體。即便是現在流行的用AI機器人做智能審核和銷售，也僅能實現有和無，1和0之間的問題，一旦超出這個範圍，還是需要人工進行輔助。
更何況壽險銷售的是愛心和責任。而且保險的需求實際是個隱性的需求，它往往隱藏在人的內心深處一個安靜的角落裡，平常忙的時候甚至都想不起來。這就需要一個有感染力和專業的保險代理人，把人們心中這份愛和責任、未雨綢繆的需求激發出來。
但我同時也認為，網際網路終將取代或大面積取代傳統個險經營，只不過是發展慢與快的問題，方向是不可逆的。這可能跟我曾經的網際網路保險創業經歷有一定關係，也因此我們對網際網路以及保險科技這塊一直非常重視，布局也較早。
2013年開業起，德華安顧人壽就將「數位化」定位為與個險渠道並駕齊驅的公司戰略，只用了一年時間便實現了100%的營銷員移動展業，第三年便完成了非結構性資料庫的應用及客戶、代理人畫像體系統一數據平臺建設。
歷經百餘次迭代後，目前每個德華安顧人壽代理人都能夠熟練運用公司數位化平臺進行獲客、展業、出單，做工作計劃，與主管交流、學習、管理客戶信息。我們的目的是讓我們的「鋼鐵俠」（代理人）穿上數位化盔甲。目前我們已是業內為數不多實現全流程數位化展業的中小壽險公司之一。
總結來說就是，用數位化的工具武裝個險隊伍，用數位化的工具提高運營效率，用數位化的效率減少運營費用，以及用數位化方式發現和防範風險。即通過數位化賦能達到增產、降費、提效、風控和提升客戶體驗的目的，滿足消費者多元化的保險需求。
《國際金融報》：除了個險渠道，公司在網銷渠道的經營力度也很大。
殷曉松：確實，網銷渠道已經是公司第二大渠道，在2019年公司新單規模保費中佔比近40%。
目前，德華安顧人壽已積累超過290萬的網銷客戶，2015年即實現網銷渠道盈利。此外，自2019年起公司聚焦「90後30歲」網際網路原住民的保險消費需求，利用大數據和AI等科技，孵化線上銷售長期期繳價值業務模式。
今年，在受疫情影響的不利環境下，德華安顧人壽整體新業務保費同比仍提升約162%，其中網銷渠道業務同比提升尤為明顯。大數據營銷渠道，截至6月底新單標準保費已達2019年度業務量的三倍，新單月標保平臺超過千萬，實現長期保障類壽險產品的線上突破，獲客技術也已逐步走在市場前列。
此次疫情，各家公司的數位化運營能力也經歷了一次真實的「壓力測試」。相信通過本次疫情挑戰，全行業必將更堅定數位化轉型方向和加大數位化投入，並將呈現從「小步慢跑」式改良轉向「大刀闊斧」式改革之象。
「精英隊伍與獨立代理人制度吻合度高」
《國際金融報》：追求代理人隊伍質量的提升已是大多數保險公司的自覺理想。據了解，德華安顧人壽代理人實行的是雙軌制？運營效率如何？
殷曉松：截至6月30日，德華安顧人壽個險渠道業務員總數為20450人，其中職員制人數為945人，佔比4.6%。
代理人職員制人力長期穩定在1000人左右，是公司一支重要的核心銷售隊伍。職員制人員接受專項的考核機制，除針對業績考核之外，我們對職員制人員出勤、日常經營行為均提出相關要求，以期達到對職員制銷售隊伍綜合素質的高標準要求，確保人員質量。
近兩年，我們在1000人的核心隊伍中，還建立了一支200人左右的精英隊伍，我們鼓勵他們開獨立工作室，自負盈虧，這和監管層正準備醞釀推出的獨立代理人制度吻合度是比較高的。我們也隨時關注著獨立代理人制度的細化和落地，屆時我們會將加快精英隊伍轉入獨立代理人體系中。
《國際金融報》：怎麼看代理人員工制和獨立代理人制度各自的優劣勢？
殷曉松：從優勢方面來看，代理人員工制隊伍能夠產生對公司的高度歸屬感，相較於傳統營銷隊伍大進大出的人力現狀，更容易形成一支較為穩定的銷售隊伍；同時，公司針對員工制隊伍進行更高標準的管理和經營要求，可以更好塑造一支綜合能力較高的銷售隊伍。但由於五險一金等福利保障的增加，員工制隊伍將加大公司經營成本。
獨立代理人制度方面，其從客戶需求角度出發，作為獨立代理人，能夠為客戶提供更全面、優質的產品服務方案。同時，獨立代理人具有高度自主經營性，對代理人綜合能力提出更高要求，這將促進保險行業銷售隊伍整體素質提升。
當然，獨立代理人的自由權限也會更大，會對未來保險公司的管理機制和管理者的能力素養提出更高的要求，這也是一個挑戰。
記者 | 羅葛妹