從保健食品、機能性飲品到面膜，大江生醫從一個小貿易商到臺灣生技股後，2018年年營收超過80億臺幣，客戶遍及54國，包括法國萊雅（L'Oréal）以及全球最大精品集團LVMH等。董事長林詠翔在2019年天下經濟論壇（CWEF）指出，大江的成功，來自一步步實踐對未來的大膽想像與深厚的研發投資，這股創新能量，還會繼續創造奇蹟。
圖片來源：劉國泰
有人說有錢就能任性，我覺得是要任性才能有錢。原因很簡單，當我們想像一個很大跨距的未來並且提出來的時候，所有人都會認為你做不到，你是一個很任性的老闆。不過，要大跨距去想像，你才有機會得到真正比較好的結果。
但是就算你有大跨距的想像，創新本質還是必須慢慢推進。我們的思想與目標必須要是大跨距的，但要一步一步、跌倒就站起來，持續朝同一個方向前進。
以大江為例，大江本來是一個小型貿易公司，那個年代貿易非常好做。2000年的時候，楊董事長（創辦人楊武男）慧眼獨具，認為貿易應該加上健康。2002年我加入大江，就改成代工生產（ODM）與配方設計；2006年我們認為不能夠死守在臺灣的市場，必須要國際化。這些都是一點一滴慢慢累積。
我們公司自動化程度有多高？有兩個例子，一是全世界54國的客戶，不用飛來就能透過VR檢視產能。另外，我身上的公司制服嵌有RFID，只要進入工廠，它會判定你有沒有權限去使用這臺設備。
透過RFID，我們也可以知道哪一些員工走路特別慢、抽菸次數以及時間，去運算出每一個人產出有多少。這些自動化的成績是從2008年開始累積，並不是一蹴可及。過了十年，我們的生意達到了臺灣可能是第一的狀態，但我們發現成長非常困難，為什麼？
用RFID算員工產能、用VR給客戶看廠房2008年，當我們開始接觸國際廠商，我們沒有工廠，只有配方設計的能力，把資本支出降到最低，用有限資源去做巨大的生意。營收到7、8億臺幣的時候，還是一家工廠都沒有，可是當建立第一個工廠的時候，我們認為應該全面自動化。
因為我們所提供的所有一切，都是可以替代的。我們剛開始是靠速度品質在贏，但我們的客戶對我們不存在依賴度。2012年，我們開始把代工生產業務，升級成生物整合設計。
要滿足消費者和客戶，創造不可取代性生物整合設計，就是大江能夠享受高毛利、高成長的關鍵。
我們認為消費者購買的不是保健食品，而是健康跟美麗。我們把產品交給品牌客戶，品牌客戶再賣給終端消費者，最後買單的是終端的消費者，所以除了要符合品牌客戶的需求之外，最重要的是要能夠改善消費者的生活。所以從那一天開始，我們的設計理念都朝向兼顧消費者以及客戶滿意的設計邏輯。若要滿足消費者需求，我們決定有三大方向。
一是必須針對基因來研究。第二，我們必須發覺還沒有被發現的一些天然物。第三，人類的細胞有60兆，但是共生微生物有100兆，它的基因組比人類的基因組還要多，所以我們要利用基因補償的方式，打造人類需要的微生物。
這三大方向，就是一個生物整合設計的平臺。可是提出來當時，公司沒有錢，但是我有的是任性。所以先任性、決定要做，接下來就利用完成的理想來賺錢。
一年花4億研發費用，不只是一間保健品公司我們從打造實驗室開始，從檢驗、基因、臨床到微生物等等，花公司賺到的錢一臺臺買機器、慢慢找人建立起來。我們甚至必須自己的方式打造全自動設備，因為世界上不存在這些設備！當我們站在人類科技的邊緣，我們就必須要再往前一步。再往前一步就是未來。
我們可以把箭毒蛙的毒素，拿來做美容的短鏈胜肽；我們也可以把益生質放在護墊、棉花棒甚至牙線，讓好菌成長，減少過敏感染；我們的技術也會研究把蜘蛛的基因塞進做生物纖維面膜的木質醋酸菌，看看會不會產出新的纖維素。我們手上還有一些小分子、胜肽是全世界還沒發現的，可以跟藥物公司一起進行研究。
有人說臺灣生技行業市值第一名，竟然是做保健品的，這句話對我們公司不完全了解。如果我們只是一家做保健品的公司而已，那你就會開始懷疑這家公司為什麼一年要花4億多的研發費用，為什麼這家公司需要200多位研發人員，原因就在我們其實打造的是一個平臺！