《華為經濟學》:華為前流程管理專家,教你修煉華為經驗的底層內功

2020-12-15 和訊

  推薦序

  這些年,華為的成功引起了一股學習熱潮。我也因此接觸了各個行業和不同發展階段的很多企業,通過溝通與交流,分享了華為的管理經驗,共同探討中國企業的發展之路,深切感到一種責任和榮幸!

  在與許多企業的交流中,我也一直在思考一些問題。華為的經驗來自自身的探索、學習、創新、整合和發展,有其特定的環境,當運用於其他企業時,各個企業的背景、行業、基礎、體制、文化、環境等都有其差別,如何能夠迅速將華為的管理方法植入各個企業的實踐?如何讓各個企業掌握華為管理方法的本質,而不是形式?如何能儘快讓企業看到變革效果?這些問題影響著企業學習華為的信心。現實中,的確有很多企業家對華為充滿了欽佩和尊重,但真正開始學習華為時,他們常常心存疑惑:華為的方法是否適合自己的土壤?

  如何找到解決這個問題的鑰匙?看到《華為經濟學》的書稿,我感覺看到一個閃亮的火花。現在,介紹華為管理的書籍已非常之多,有的著力事實,有的緊扣歷史,有的詳解某一門類管理之法,也有獵奇但實質膚淺之作。這本書的寫法很獨特,它是一本以經濟理論為框架,以華為的管理實踐為主題內容,將理論與實踐相結合的書。這種寫法的好處是把華為的管理方法放到一個可以「標準化」的視角(即人們共同認知的經濟原理)中,從實踐回歸理論,進而提煉華為管理之「道」。從「道」的角度闡釋華為,可以脫離每個企業的具體環境和背景,建立一座用於理解和學習華為的橋梁。

  華為的管理方法非常注重實踐,當然華為也注重理論,只是從理論到應用,會經歷一個根據自己的實際情況去偽存真的過程,所以我們看到的往往是華為管理之「術」。直接學「術」往往得不到真諦,而先理解其「道」,則可能一通百通。

  這本書的作者習風是中國最早的一批 MBA (工商管理碩士)中的一員,接受了較為全面的企業管理教育,後經中外多家企業實踐,特別是在華為工作 10 年,切身體驗了華為和其他企業的經驗和管理,因此可以進行比較研究。特別地,他結合理論的研究將華為管理的先進性分析得更為透徹,為我們深度剖析了華為管理之「道」。此前,習風已經從管理學原理出發,分析了華為的組織運作方法,揭示了許多企業難以迴避的科層體制問題,而這次,他又通過這本書,揭示了更本源的企業經營之「道」。這一次,他的研究更為廣闊,用經濟學解釋管理現象,這種嘗試的確令人耳目一新。

  作者的研究涵蓋了經濟學的多個方面。首先,在政治經濟學領域,他將馬克思的理論與華為的實踐相結合,做了多方面的研究,將剩餘價值歸屬與知識資本化、勞動價值與績效管理、公有制與集體領導、無產階級與奮鬥者文化、分工異化與流程型組織等進行關聯性研究。這一研究表明,華為的經營思想與當前大多數追逐資本的企業完全不同,華為是馬克思政治經濟學原理活生生的現實案例。企業首先要明確經營宗旨,這是經營思想的根源,而西方企業「為股東服務」的宗旨是許多知名企業倒下的原因,這方面西方企業界已經開始醒悟,而華為的實踐已經走在前列。

  其次,作者從國際貿易理論出發,對照華為的發展過程,從華為聚焦一點,形成比較優勢,到持續投入,形成絕對優勢,再到實施備胎策略,防備管制風險,提出了與國際貿易理論「追求比較成本優勢」不同的觀點,而結合當前的反全球化思潮和中美貿易摩擦,這些問題具有現實意義,的確值得思考。

  再次,作者借鑑宏觀和微觀經濟學原理,類比性地將其用於企業管理方法研究。這本書用計劃和市場的關係、規模經濟和生產函數等原理,解釋了為何大多數企業喜歡採用承包製、多元化、內部競爭等化整為零的方式,而華為堅決以加強戰略和計劃能力為主導,以客戶為中心驅動集體協作,以此擴大經營規模;用創新與消費需求的關係,揭開了華為投入研發、探索高利潤藍海區的秘密;用生產要素和分配理論,說明了華為為何從來不用提成制,始終如一地進行科學的價值分配;用內部的「積極財政」和「緊縮貨幣」政策,道出了華為能夠集中力量於戰略目標,保持財務健康,持續發展的原因。這些分析不僅將華為的管理方法與當前一般企業普遍認知的做法區別開來,實際上也為經濟學本身的發展提出了一個極有研究價值的目標對象。

  最後,基於「華為經濟學」總結出來的原理,作者指出了其應用領域,即公司治理。當前的公司治理制度來自西方企業的產權制度,即職業經理代理經營下的董事會、監事會和經理人三權分立的制衡機制,企業以此實現股東利益。但是華為採用的是全員持股制度,股東就是員工。所謂經理人,也是股東代表。董事會親自參與經營,委託經營的基礎就不存在了。因此,華為的公司治理較西方企業發生了一系列的根本性變化。這種公司治理機制是否可以成為全新的企業產權制度 ? 這是非常值得研究的。

  總之,這本書作為第三方對華為的研究性著作,無論觀點是否完全正確,都極有意義。中國的經濟發展令世界矚目,背後有內在的中國因素和中國經驗。同樣,華為成為世界矚目的一流企業,也有極為重要的華為經驗。作者說明了在中國的土壤、環境、人才和文化之下,同樣可以創新、發展和超越。華為的經驗有著一定的西方經驗的傳承,但更有中國特色和華為的創新,否則它就不會超越其當年的老師 IBM(國際商業機器公司)。因此,現在是時候將我們對企業管理的研究轉向華為這樣的本土標杆,總結出中國原創的管理理論了,這必將更好地促進中國經濟的發展。

  我謹向各位讀者推薦這本書,並希望有更多的企業家、學者和管理者深入探討,將華為的管理經驗在當前中國企業管理轉型升級的特殊時期發揚光大。

  基本信息

  作者:習風

  書號:ISBN 978-7-5217-2337-3

  定價:59.00元

  裝幀:假精裝

  開本:32開(147*210)

  出版時間:2021年1月

  出版社:中信出版(300788,股吧)集團

  關鍵詞:華為;現代企業;貿易觀;治理模式;組織流程;核心競爭力;管理;戰略

  作者簡介

   習風

  流程型組織引導者、獨立管理諮詢顧問、講師及撰稿人,華為前流程IT專家,傳世智慧特聘總裁級專家。畢業於南京大學,計算機及工商管理碩士,20多年專注於管理技術領域問題的研究。

  曾工作於銀行和外企,後就職於華為,先後在流程管理總部、地區部總裁辦、研發市場等部門工作,大跨度地掌握了華為流程、營銷、研發等管理方法,通過深度研究發現華為管理的底層邏輯。

  目前為多家大型上市公司的管理諮詢顧問,傳播流程型組織組織的建設和管理方法,著有《打造流程型組織》和《華為雙向指揮系統》。

  內容簡介

   華為的基本經營理念是什麼?

   華為為什麼不上市?

   企業為股東服務,還是為客戶服務?

   如何能夠將華為的管理方法植入各個企業的實踐?

   如何讓企業掌握華為管理方法的本質,而不是形式?

  中國的經濟發展令世界矚目,背後有內在的中國因素和中國經驗。同樣,華為成為全球聞名的企業,也有極為重要的華為經驗。

  這本書立足於經濟學與管理學的交叉領域,以華為的管理實踐為背景,用經濟學這根線串起了華為管理方法的粒粒珍珠,從深層次剖析了華為成功的機理,並總結了現代公司治理的轉型和升級方法,為企業家學習華為管理架起了一座橋梁,讓華為從好聽、好看,變得好學、易學。

  很多企業都渴望學習華為的管理,但往往只得招式,不得要領。當各種管理方法產生矛盾時,當變革效果不能快速顯現時,當上下不能齊心時,很多人就動搖了。是否華為的方法只適用於華為?這本書幫助你理解華為管理的頂層邏輯,掌握華為經驗的底層內功。(劉全偉:傳世智慧學院院長、中國企業人才發展智庫特聘顧問、華為前子公司董事、華為大學前領導力發展總監

  


  編輯推薦

  1. 【超越案例的層面,抓住華為管理的頂層邏輯】

  如何能夠將華為的管理方法植入各個企業的實踐?如何讓企業掌握華為管理方法的本質,而不是形式?這本書給你答案。

  2. 【華為前流程管理專家,教你修煉華為經驗的底層內功】

  作者習風在華為工作10年,先後在流程管理總部、地區部總裁辦、研發市場等部門工作,用親身經歷講述華為的經驗之「法」、管理之「術」、業務之「器」。

  3. 【用經濟學原理解釋華為管理,用華為管理驗證經濟學】

  這本書創造性地用經濟學原理解釋華為管理,從現象到本質,讓華為從好聽、好看,變得好學、易學!

  4. 華為前海外區域副總裁範厚華、華為前海外CFO何紹茂、華為大學前領導力發展總監劉全偉等 鼎力推薦!

  目錄

  推薦序 /劉全偉   V

  前 言  XI

  第一章 引論:企業視角的經濟學及其意義

  本章概述   003

  導入案例:華為如何開啟 IPD 變革之路   004

  第一節 管理學的目標在哪裡?   008

  第二節 經濟學是為政府服務的嗎?   014

  第三節 現代企業應該是什麼樣的組織?   019

  第四節 華為經濟學的意義   024

  本章小結   030

  第二章 華為政治經濟學

  本章概述   035

  導入案例:誰接手了貝爾實驗室的創新大旗?   036

  第一節 企業的使命   039

  第二節 華為為什麼不上市?   044

  第三節 勞動價值與績效管理   050

  第四節 集體領導與群體決策   058

  第五節 以奮鬥者為本   065

  第六節 流程型組織   071

  第七節 企業家的本錢   075

  本章小結   080

  第三章 華為的貿易觀

  本章概述   085

  導入案例:富士康換上「機器人馬甲」就能大變樣嗎?   086

  第一節 國際貿易與企業經營   089

  第二節 力出一孔,利出一孔   094

  第三節 從比較優勢到絕對優勢   099

  第四節 避免絕對劣勢的「備胎」策略   104

  第五節 逆行的國際化之路   107

  本章小結   112

  第四章 華為微觀經濟學

  本章概述   115

  導入案例:「人單合一」把創客小微推向一線,海爾的戰鬥力增強了嗎?   116

  第一節 微觀經濟學的視角和盲區   119

  第二節 決勝千裡的秘密   125

  第三節 駛向大規模經營的和諧號   131

  第四節 進攻是最好的防守   139

  第五節 誰是企業的明星   145

  第六節 市場競爭第五態   150

  本章小結   156

  第五章 華為宏觀經濟學

  本章概述   159

  導入案例:海南航空集團的債務問題   160

  第一節 烹小鮮亦如治大國   162

  第二節 華為的「財政政策」   167

  第三節 華為的「貨幣政策」   172

  第四節 趨之以勢,度之以量   178

  本章小結   184

  第六章 公司治理新模式

  本章概述   187

  導入案例:諾基亞的隕落究竟是誰之過?   188

  第一節 企業青春期   191

  第二節 誰是權力新貴?   197

  第三節 沒有 CEO 如何玩得轉?   202

  第四節 戰略感應術   209

  第五節 以人為本,開放治理   215

  第六節 從財務到財經的一字之差   220

  第七節 流程型組織的旗艦   227

  第八節 管理業務的三板斧   231

  第九節 自覺性是如何養成的?   236

  本章小結   241

  第七章 流程型組織

  本章概述   245

  導入案例:20 年磨一劍,華為流程再造是如何煉成的?   246

  第一節 企業之道:以組織再造保障流程再造   250

  第二節 管理之法:管理權與指揮權雙向指揮   255

  第三節 再造之術:從高屋建瓴到全民皆兵   262

  第四節 效率之器:基於企業架構的信息系統建設   269

  本章小結   273

  結 語   275

  參考文獻   277

(責任編輯:李瑩 HN016)

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