文中提到「公司提出以項目為中心、做好項目經營已經有好幾年了」，我們在此簡單回溯，從時間序列上我們也會看到華為每次轉型的「穩紮穩打」：
2009年初，任正非在銷服體系奮鬥頒獎大會上提出「誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策」、「一線的作戰，要從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰」、「形成面向客戶的『鐵三角』作戰單元」、「鐵三角的精髓是為了目標而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式」。
還需往前追溯，華為在2007年下半年啟動了IFS(集成財務轉型)項目，財務轉型項目進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、「打單」模式和人員培訓等都開始遵循新的流程，在這一新的財務管理流程體系的保障下，華為才開始實行部分權力下放：
面向客戶的「鐵三角」基層作戰單元，在項目管理上，依據IBM顧問提供的條款、籤約、價格三個授權文件，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程序審批。
調整後，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減。
通過本文能比較好的理解從功能型組織向項目型組織轉變的核心思路。
以下為講話全文：
以項目為中心，促進公司長期有效增長
——輪值CEO郭平在PMS 2014的講話
今年公司重點工作之一是「公司運作要從以功能為中心向以項目為中心轉變」，我本人擔任了這個項目的贊助人。今天正好借這個機會和大家一起探討一下實現轉變的思路。在座各位都是項目管理專家，希望大家能夠在會中和會後提出寶貴的意見和建議。
一、 為什麼要以項目為中心?
公司提出以項目為中心、做好項目經營已經有好幾年了，為什麼我們要以項目為中心呢?
1、公司設備的增長速度正在放緩：2013年固網和電軟核都是負增長，無線由於LTE的發展，實現了9%左右的增長。但我們看到，在設備增長放緩的同時，整個服務的增長卻達到了24%。價值正在從設備向服務和軟體轉移，而服務和軟體都是以項目為驅動的。
2、交付項目數量眾多且大項目仍在增長：2013年交付項目總量為8267個，ABC類項目呈現增長的趨勢。面對這麼多項目，如果沒有一個好的項目經營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經營管理的。
3、代表處的規模不斷擴大：2013年，海外有三分之一的代表處銷售收入超過1億美元，銷售收入3億美元以上的代表處達到了24個，代表處管理的跨度和難度越來越大，劃小經營管理單元的訴求越來越強烈，有些區域已經自發地開始進行劃小經營管理單元的嘗試了。
公司的項目經營和京瓷的 「阿米巴經營」、海爾的「人單合一」本質上有相似之處，就是要激發一線活力，提高運營效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求。
二、 什麼是以項目為中心?
1、向以項目為中心轉變的目的是在公司建立一個組織級的項目管理體系
我們把公司未來的管理體系比喻為眼鏡蛇：頭部可以靈活轉動，一旦發現覓食或進攻對象，整個身體的行動十分敏捷，可以前後左右甚至垂直竄起發起攻擊，而發達的骨骼系統則環環相扣，轉動靈活，確保在發起進攻時能為頭部提供強大的支撐。眼鏡蛇的頭部就象我們業務前端的項目經營，而其靈活運轉、為捕捉機會提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構。
以項目為中心不僅僅是業務前端項目形式的運作，而且包括為項目提供全面支持的管理支撐系統，是一個拉通業務前端和後端的完整架構，涉及人、流程、知識和戰略等很多方面，也就是業界所稱的組織級的項目管理體系。我們提出的以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實踐，充分發揮代表處的靈活性、主動性，使代表處的經營活動標準化、流程化，使經營管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發展，從而提升運營效率和盈利能力。
2、以項目為中心包含項目組合、項目群和項目三個層次
以項目為中心的項目也不只是指一個個的具體項目，而是包含組合、項目群和項目三個層次的完整的項目管理體系。代表處、系統部和項目組應該分別對項目組合、項目群和項目負責。當然一些小的代表處，層級可能沒有這麼清晰，但這種分層的管理方法依然是適用的。
關於這點，我認為目前在公司層面還缺乏清晰的定義。公司的合同、訂單和項目這三個概念沒有拉通，銷售人員通常講的是一個個合同，到了供應鏈變成了一個個訂單，而到交付部門又變成了一個個項目，最後到了財務就成了前面所有環節的集大成者，合同、訂單和項目的類別在財務匯總起來達到了130種。合同、訂單和項目之間究竟是什麼關係?應該如何更好地銜接?解決這些問題需要端到端的視野，這也是我們在向以項目為中心轉變過程中面臨的現實問題。
3、組織運作要從功能為主、項目為輔的弱矩陣向項目為主、功能為輔的強矩陣轉變
如何更具體地描述以項目為中心呢?我們可以用圖一的模型，從項目經理授權、項目預算管理權力、資源可獲得性、項目經理角色和項目管理人員(「八大員」)角色等五個方面來對我們的組織進行衡量。按照這個模型，華為目前屬於弱矩陣結構，即功能部門發揮主導作用，項目型組織只是起輔助作用。我們未來是不是要完全以項目化形式來運作呢?這也未必。建築公司的工程項目、諮詢公司的諮詢項目可以是完全項目化的運作。但華為的業務特性與建築公司和諮詢公司還是有差異的，因此我們的目標是通過3-5年的努力，逐步過渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。
三、以項目為中心面臨的挑戰
經過多年的努力，我們在項目經理角色和項目管理人員(「八大員」)角色這兩個方面已經取得了明顯進步，但在項目經理授權、項目預算管理權力和資源可獲得性三個方面仍存在很大差距，這是轉變過程中面臨的最大挑戰和障礙。
向以項目為中心轉變不是要去創造一個新的體系，我們一定要充分借鑑和學習業界成熟的項目管理方法。大家都知道，IBM把不斷提高項目能力作為一項長期戰略行動，通過十多年的持續變革，逐步建立了完備的項目管理流程和制度，將業務運作構建在項目經營管理之上，實現了組織的彈性化管理。E公司把項目分為研發、客戶和變革三類。Key Account作為利潤中心，與區域服務部門之間通過客戶項目連接起來，Key Account同時作為資源的買方，申請項目經理。項目經理根據項目級別直接獲得相應授權，組建項目組，購買資源，對項目進行端到端管理。同時，E公司打破部門界限，按能力域進行資源建設，以及時響應項目組需求，提高資源使用效率。
華為以代表處作為利潤中心，目前從資源部門到項目組的流動基本上只發生在交付部門內部，項目經理獲得的授權也比較有限。業界的項目管理方法如何融入到我們以代表處為利潤中心的管理體系中?下面以E公司為參照，看看我們在上述三個方面究竟存在哪些具體的差異，這種差異並不一定都是差距，但可以為我們提供思考的方向。
首先，從項目經理授權來看，E公司根據項目角色自動進行授權。項目經理對項目組成員擁有管理和考核的權力，在所負責的業務流程範圍內對採購擁有完全控制權，項目組的考核評價與經營結果直接掛鈎。我們目前是轉授權，也就是基於管理者的個人風格，按人來確定對項目經理是否授權以及授權的範圍。採用轉授權是有原因的，按照目前的規則，代表處代表也不能自動獲得授權。在採購上，我們非常強調流程遵從，採取的是評審組方式加權控制、集體決策，這與E公司有很大差異。
其次，在預算管理權力方面，E公司的項目經理擁有的權力是很大的，在預算範圍內項目經理有決定權。當然他們的預算水平也很高，預算偏差很小，這是預算管理權力的基礎。我們目前的預算水平還很差，預算偏差超過20%，在這樣的基礎上行使完全的預算管理權力，進行績效評價、考核和利益分享，還有難度。預算管理水平的提高需要漫長的過程。要做好預算管理，首先必須有堅實的基線管理基礎。現在全世界650萬個站點中，華為已經進去的有170萬個左右，我們要通過早期介入、測繪、工勘等把這些站點的數據經營好，使我們的基線管理水平能夠有一個堅實的基礎，從而提升預算管理水平。
第三，在資源保障方面，E公司有比較完善的資源計劃和保障體系，項目組以預算為基礎獲取所需要的資源，系統部和資源部門之間是Buy & Sell的關係。我們希望未來能夠建立一種資源部門努力將人推向項目、個人爭著進項目、項目組在項目工作完成後及時釋放人員的資源管理機制，提升內部運營效率。但華為目前的資源還是賣方市場，有預算不一定能獲得資源，有時候領導關注或者客戶投訴反而是更有效的獲取資源的手段，因此就不難理解為什麼代表處要把資源抓在自己手上，要自給自足。如果我們不能改變目前賣方市場的現狀，推行資源買賣會面臨現實的障礙。
資源只有過剩才有進步。因此在資源保障方面，我們不僅要提高計劃和預算的水平，更重要的是要建立起公司、地區部和代表處三級資源池，讓每層組織手中都有一定的資源，從而為下一步盤活整個公司的資源奠定基礎。
四、如何實現以項目為中心?
向以項目為中心轉變是一個漸進的過程，我們要用3-5年的時間，將公司轉變為項目為主、功能為輔的強矩陣結構。在這個過程中，我們既要做好具體項目的管理和相應的配套機制建設，也要重視向以項目為中心轉變對代表處經營管理帶來的影響，對預算機制進行改革，以適應以項目為中心運作的要求。
在項目經營管理及配套機制的建設上，主要做好以下四個方面的工作(如圖二)：
1、沿著項目管理主流程，認真做好交付項目基線建設，夯實項目「四算」的基礎，提升項目預算管理水平。
這是以項目為中心的基礎，沒有這個基礎，項目經營就是空中樓閣。
2、明確項目型組織在整個管理體系中的定位，優化項目型組織的管理控制，包括項目型組織的生成、任命、責任、授權、考核以及預算的獲取與執行等。
3、建立適應未來發展的項目資源管理規則、流程以及IT平臺，提高資源計劃水平，做好資源上架，使所有資源對項目都是可視的、透明的。我們要參考業界實踐，探討Buy & Sell機制在華為的可行性和具體的落地方案。
4、在總結試點經驗的基礎上，進一步推動項目利益分享，逐步將利益分享推廣到所有交付項目，提高基層作戰組織在項目經營上的積極主動性。
在代表處的經營管理上，我們要運用組織級項目管理的方法，理順項目組合管理、項目群管理和項目管理的關係，並以此為出發點優化計劃預算核算體系(如圖三)。在未來的架構中，代表處是客戶組合和產品組合管理的主體，承擔公司戰略目標實現的責任。代表處以年度預算為基礎，在代表處層面優化資源配置，促進優質資源逐步向優質客戶傾斜。系統部是項目群管理的主體，要對經營目標的實現和客戶滿意度負責。交付項目組是項目經營管理的主體，基於契約開展高效、低成本、優質交付，達成項目經營目標，對交付進度、質量、客戶滿意等項目目標負責。
要實現這三個層次的目標，我們還必須在預算管理機制和管理控制體系等方面做出重大轉變，這個轉變會比較痛苦，也會比較漫長。我們初步計劃分三個階段來實現：
2014年，將主要精力聚焦在基線建設、預算水平提升和資源配置優化等方面，同時要對公司政策、制度中與以項目為中心相牴觸的文件進行清理和優化。
2015年，在項目經理授權、預算管理權力等關鍵問題上進行攻關，並啟動以代表處為基本經營單元的組織級項目管理方法的研究和試點。
2016年，在試點成熟的基礎上，重點推動解決代表處組合管理的相關機制，使優質資源向優質客戶傾斜的戰略目標能夠得到有效的支撐。
5、對項目經理的要求
今年項目經理峰會的主題是「The Age of Project Manager」，這個主題和我們以項目為中心的方向不謀而合。這裡我對項目經理也提三點要求：
1、多樣化的角色、工具和方法是下一代項目經理的標誌，項目經理在驅動業務變革的同時，業務變革反過來對項目領導能力也提出了新的要求，項目經理要適應未來多樣化角色的需要，適應不同的環境、工具和項目管理方法帶來的挑戰。
2、方法很重要，但結果更重要。成功的項目經理既要能熟練運營項目管理的方法(標準、流程等)，也要能交付滿意的結果(質量、成本、滿意度、績效等)。
3、客戶的需求在變化，項目的需求在變化，公司的管理要求也在變化，作為向以項目為中心轉變過程中最關鍵的角色，項目經理要能夠適應這種變化，為公司創造價值。
項目經理的發展在華為將進入黃金時代，我希望每個項目經理都能抓住這個機會，在提升自身能力的同時，促進公司長期有效增長!