|0x00 「基本功」的比拼
王興總結那場「千團大戰」時，用一個「基本功」概括了自己為什麼能贏。什麼是基本功？就是在該做什麼的時候做什麼，做符合科學符合規律的動作，而不是隨大流去「人云亦云」的做事。在2019年給員工的內部信中，王興提到，「只要練好基本功，就能贏99%的事」。
對於技術人員來講，什麼是基本功？我想，就是從架構師的思維層次上，做好每一件小事。
我們常常稱網際網路大廠的工作是「面試造火箭，入職擰螺絲」，雖然客觀上確實如此，但一家公司之中，造火箭的架構師往往不需要太多的人，但需要大量懂火箭的工程師。架構是一種思維方式，思維方式是可被訓練的，只有大量能夠思考到未來發展的工程師凝聚在一起，一家公司才有了技術力量的「靈魂」。
2012年，微信與米聊的戰爭，實際只持續了兩個月，雷軍在賭騰訊反應不過來，而騰訊卻把公司的重心，全部傾斜到了新生的微信上。彼時，QQ還是騰訊的支柱，當微信因為用戶量的巨大增長，導致服務架構頂不住巨大流量的壓力時，馬化騰果斷把QQ的核心技術人員抽調到微信，從而打贏了那場未來有10億用戶量的即時通訊戰爭。如果你是當時的技術負責人，戰爭降臨時，你是否能夠頂得住壓力？就像拼多多與淘寶的戰爭，看似曠日持久，但當用戶量拐點來臨的時候，戰爭就已經結束了，而這個周期通常只有幾個月。
作為數據從業者，我們在年復一年的做著模型的重構，思考著數據的治理，為的不僅僅是把戰略落地，而更多的是為了處理好數據業務中長期可持續發展的問題。做數據治理的常常感嘆落地實施的難，因為「策略落地」，不僅需要架構師來規劃，也需要一大批有「架構師」思維的工程師來實現。做好每一張表的設計與規劃，用架構師的思維去考慮，積累起來，才能打贏這場最艱難的仗。
「最牛創業團隊」為什麼能二十八年打了天下，緣由就是當年那支無敵的紅軍，我們往往只看到了「軍事民主制」的表象，卻沒有看到全員普及教育的「基本功」，讓每一名戰士都有了指戰員的思考方式，軍事民主制才能落地。
如果不從很高的視角來思考，僅僅從自身的利益出發，架構師的知識也是很重要的。「內卷」是現在很火的一個詞，那麼我們在內卷什麼？從我自身的角度出發，就是在淘汰那些沒有「架構師」思維，沒有前瞻性想法的程式設計師，從而保持組織整體的技術實力。因為企業付出的用工成本一直是很高的，而市場的增長潛力正在逐步消失，從成本優化的角度出發，一定是希望越少的人做越多的事情，那種「1個優秀的程式設計師，頂100個普通的程式設計師」，就一定會進入優化的名單裡，因為行業規則是「3個程式設計師拿4個人的工資做5個人的事情」，那麼2個程式設計師行不行？給你漲薪50%，同時減少1個人的成本，企業還是划算的。
「資本家來到世間，從頭到腳，每個毛孔都滴著血和骯髒的東西」。效率優先的社會，就一定會督促每個技術人都成長為架構師。
|0x01 「架構師」的視角
百度百科對架構師的定義是：「在軟體工程領域中，軟體架構師實際上就是軟體項目的總體設計師，是軟體組織新產品的開發與集成、新技術體系的構建者」。
但我更傾向於用下面的話來描述：「架構師是將不確定問題確定化的工種」。
為什麼會這麼講，因為架構師通常會面臨三個問題：
業務的技術架構要面向未來而設計，滿足未來N年業務增長的訴求；系統的業務複雜度超過了單個人甚至是多個人的理解能力；團隊的協作規模超過了單個人甚至是多個人的組織能力。誰都無法預測未來，誰都無法用自己的力量對抗熵增的系統，但架構師的職責卻需要這麼做。要想解決「不確定問題的確定化」，首要便把問題定義清楚。只有問題定義清楚了，才能有解答問題的方法。我們可以這麼講：「架構師最大的能力，是定義問題的能力」。
例如，一個公司的戰略，往往不是從技術角度出發的，而是從業務角度出發，有些問題在技術人眼裡，甚至是矛盾的。例如今年的目標是「降本增效」，我們要支持更大規模的促銷活動，規模增長20%，同時機器成本又要比去年降低20%。這就要求兩個方面的能力，一個是對過去經驗的總結，如何支持20%的規模增長；一個是對未來形勢的預判，哪些技術能夠降低20%的成本。當設計的架構同時具備了這兩方面的能力時，它才會非常的健壯，同時解決當下和未來的問題。
對一個複雜的技術子系統進行改造，顯然是「不確定」的，那麼通過定義新的問題，來自上向下推動改革，就是把問題「確定化」了。
在過去，架構師提出了「中臺」的概念。之前技術成本的增加，往往來自於重複建設的成本。為了解決「重複建設」的問題，那麼就把能夠抽象的業務問題中臺化，通過避免重複開發的方式，降低了新業務的開發成本。在現在，架構師提出了「雲原生」的概念，因為現在成本的增加，往往來自於業務流量的波動性，例如疫情期間的「釘釘」，為了能夠讓資源具備「伸縮」效果，實現快速資源創建與回收，我們通過系統上雲的方式，來實現資源的動態部署。如果「雲原生」是正確的道路，享受了技術紅利的業務，就能夠在更大規模的促銷活動時，通過資源的快速部署來支撐業務，又能夠在平時將不用的資源撤下來，從而降低全年的成本。
一個簡單的「詞」，就將許多複雜的問題簡單化了，看得懂大的技術趨勢，才能保持技術知識的「前瞻性」。顯然，未來搞「雲原生」的工程師，會比過去搞「全棧」的工程師，更加的吃香。
|0x02 「知行合一」的困惑
但是，僅僅能夠提出治理問題的策略是不夠的，就像「行百裡者半九十」一樣，最後的十步，如何將設想好的策略落地，才是最難的地方。作為架構師，設計了一個很不錯的方案，但到底能不能執行，恐怕心理是沒有底氣的。
我們都理解「知行合一」的內涵，但又往往心存疑惑。
按照傳統的觀點，應該是知先行後的，但是王陽明卻說知行合一。按照哲學的觀點，我們應該堅持「唯物主義」，但經歷的越多，在很多領域內，「唯心主義」卻是佔據絕對的上風。王陽明平定朱宸濠之後，很多人詆毀他。有的弟子說：「是因為先生立下了曠世奇功，很多人妒忌你，所以恨你」，也有的弟子說：「是因為尊崇先生的人多了，根據辯證法，那些反對先生的人就會更加賣力」。王陽明卻說：「你們的話都有道理，但並不是根本。即便全天下的人都講我言行不符也毫無關係，這就是自信，真正的自信就是相信自己的良知，良知告訴你什麼時候該做什麼事，那就去做，不必顧慮不必計較。」
吃透一個領域的問題，就是「知」；解決一個領域的問題，就是「行」。「知」造就了自己的自信，從而為「行」奠定底氣。
例如，我麼把公司整體的戰略，稱之為「雲原生」戰略，從公司的層面，就會制定一些原則性的技術標準；到各個BG/BU的層面，就是各個業務線如何選擇自己的技術方案，如果是成熟業務，走中臺進行管理，如果是創新業務，就通過自建的方式，先讓業務跑起來；再下沉到各個產品線，要考慮子系統的設計方案，我所在的產品形態是怎樣的，用什麼樣的技術結構最合適，這一層才是我們傳統意義上所理解的「架構師職責」；具體到每一個技術小二，就要考慮每一行代碼的合理性，每一張數據表的可復用性，等等。
作為技術人，我們最專業的能力，是站在技術的視角上，去翻譯業務的問題，比如通過「領域模型」來與產品溝通概念上的東西。但翻譯的過程不一定是準確的，因為可能因為KPI的壓力、因為業務的邊界、因為成本的考量、因為自己的「舒適圈」，因為種種原因被「綁架」了，制定了很多的短期方案，這時候就沒有把問題想清楚，沒有把技術方案「吃」到透，落到執行上，無法解決這個領域的問題，底氣就不足，不論是向下推動或者是向上匯報，「知行」就不合一了。
有句話叫「順勢而為」，在架構的工作中往往會遇到一些「做不到」或者「不想做」的事情，也會通過一些新的思路，或者是新的方案來解決。這並不是說架構師就一定要是一個完美主義者，而是說架構師要學會利用已有的一些基礎，去引導系統向更好的方向去轉變。能夠清醒的認識到事情的不完美，學會把事情思考完整，能夠將事情順利的引導推開，「知行」才有了「合一」的基礎。哪怕別人再怎麼不認可自己的方案，如果可以寫一手漂亮的代碼，就像人有了一張漂亮的臉，打起交道來就會少一些戾氣，而合作多了，對方認可了你的態度與方法，也就最終能夠一起完成一套最可行的方案。
架構是一種能力，它不是頭銜。 換句話說，我們需要具備架構能力，但不一定要成為架構師。就像鄧公，他被稱為改革開放的總設計師，但他不是設計師。我們都嚮往著「架構師」的神聖光環，但我們需要架構部門嗎？或許需要，因為公司大了，也或許不需要，因為每個人都應該是架構師。
|0xFF 「擰螺絲」的架構師
回到文章的起點，「擰螺絲」的架構師，就是「把事情做正確」的工程師。
什麼叫「把事情做正確」，大概就是培養自己的三個能力：
學習知識的能力：比如如何快速熟悉一個不熟悉的領域，如今隨著行業發展瓶頸的到來，深耕一個細分市場成為了主流，這就必然帶來更多的陌生知識，以至於影響自己對於技術趨勢的判斷。當然，在知識大爆炸的年代，學習不再是單純的記憶知識，而是搜索、過濾、理解、應用的過程。比如多跟有經驗的人吃飯聊天，比如能夠充分利用搜尋引擎找到自己想要的東西，但知識往往很少有成體系的內容，要學會自己建立體系。嘗試新技術的能力：網際網路行業最大的特點，恐怕就是技術更新迭代的速度非常快，以大數據為例，從早期的分庫分表，但Hadoop的興起，再到Spark/Impala等各種框架的普及，再到現在「雲原生」概念的誕生，大概我們要選擇的技術方案，幾乎每年都有新的花樣出來。而如果不能時刻跟緊這些技術方案，那麼技術方案設計一開始，就會有選型落後的風險。而即了解技術全局，又能夠深入細節去做分析，是嘗試新技術能力的根基。影響其他人的能力：好的技術方案要想應用落地，除了方案本身的爭論之外，大概就是看誰的方案落地的成本更小。不論是其他人自願的來做改造，還是能夠解決某個產品方案的爭端，或者是通過某些演講來推廣自己的成果，總有一些方式來獲得他人的認同。而人的本性決定了，影響自己的追隨者，往往會讓事情付出更小的成本，並獲得更高的收益。初來阿里的工程師，大多都是在困惑中度過第一年的，因為「這也要自己做」、「那也要自己做」，用一句話概括，大概就是把每個人朝著「CEO」的方向去培養。儘管我們經常看到對這種方式的批評，但不可否認的是，這種文化更容易培養一批有能力的「工程師」。
《雍正王朝》這部電視劇中，小多子通過一些見不得人的手段，拿到了二叔曾經的地位，但因為自己的能力匹配不上這個地位，也因此在雍正朝備受冷落。很多人被淘汰，不是因為能力不行，而是因為過早的停止了學習和成長。一個人的能力應該是圍繞著工作的崗位和職責震蕩的，這個震蕩範圍偏差不會太大，遲早會歸於一個相對合理的區間。
技術人要學會追求「最終的正確」，而不是「一開始的正確」。做一名「擰螺絲」的架構師，是為了讓自己的能力匹配上自己的層級，而不是為了「架構師」這個Title。