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在所有To C的戰場中，最後的終極一戰一定是圍繞著心智展開的。
而心智的本質到底是什麼？
那便是用戶對一個品類的元認知。
元認知的強大，就像潛意識，如影隨形，哪怕你感受不到。
在To C的品牌語境中，這個元認知就是品類。
品類戰爭的本質是控制品類制高點，實現品牌即品類。
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你會發現，跨品類作戰的企業絕大多數都會面臨做啥啥不精的情況。銷售額堆在一起，乍一看好像挺強壯的，但是仔細一看財務報表，利潤比刀鋒還薄。
用按摩師傅的話就是：體虛啊，溼氣重。
所以在餐飲領域，已經很少有人會投資那些什麼都幹，但是卻沒有王牌的餐飲企業了。日子過得那叫一個四面楚歌。
然後在日化類裡，除了那些大清朝之前就成立的真正巨無霸海外集團，你也很少看到什麼都做得很好的企業。
就算網際網路企業，其實你仔細一看，大家或許都有一堆產品，但是都是沿著一個核心能力展開的，無論是「社交」「電商」「算法」還是「搜索」，能幹成的產品，幾乎都暗合了自己的核心能力和基因。
服裝就別提了，很多上市企業雜牌事業部一大堆，最後剩下的資產就是庫存。
今天，我並不打算以所有人都會討論的大投放類消費品切入，因為很多品牌並不能突破一旦投放結束就陣地不穩的困境。品類的佔領，需要多維度齊頭並進，這叫做戰略的「配稱」，是從產品，到組織，到理念。
本文，將以一個水餃品牌的18年崛起之路來闡述品類戰爭。他創業18年，以極具匠心的產品，獨特的組織模式，經營理念與價值觀成為現做水餃品類第一。
他就是喜家德。全國接近600家門店。營業規模現做水餃品類第一。
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品類戰爭的第一要義就是：不要在不清楚自己是誰的情況下發動品類戰爭，否則必輸無疑。
只有搞明白自己是誰，能做什麼，會做什麼，才能夠形成你的核心的軍事力量。
這是喜家德創始人高德福給我上的第一課。
二十多年前，老高在老家鶴崗經營鮑魚館、海參館等大型酒樓。這一類館子的通病是投資大，對廚師的依賴也很大，同時菜品複雜，談不上流水線可複製。
可以說，這個品類，先天就做不成大品類。
2000年前後，中國本土餐飲連鎖化之路剛剛起步。老高是第一批做連鎖化的企業家，當時他已開始想做煲湯，做標準化，複製到全國。於是特意託了很多關係找到廣東一位泰鬥級別的煲湯大師，花重金向大師學習煲湯的配方技術。
大師問了老高一句話：「你為什麼會來找我學習煲湯技術？」
老高回答說：「因為全國煲湯最有名的地方就是廣東，而您又是廣東煲湯煲的最好的大師，所以來找您了。」
大師回答：「既然你也認為全國煲湯最好的地方是在廣東，那麼你是喜歡喝東北人煲的湯還是廣東人煲的湯？」
一句話讓老高頓悟。回去分析思考了好久，最後決定做餃子。
其實這就是品類的元認知的一部分。用戶在潛意識中認為有的東西就應該是某種形象，很難更改，這是因為社會環境，歷史習俗等等原因造成的。
我們絕不可能逆天而行，就像你絕不會相信上海人開的涮羊肉比一個老北京人開的好，哪怕真的盲測吃起來差不多。
2003年的時候，高總做了一個當時周圍所有老闆都看不懂也不理解的重大決定：全力開水餃店，取名「喜家德」，並鐵了心就把這事當作終生事業。
但這個過程一直伴隨著挫折。
從鶴崗進入哈爾濱，一虧就虧了五年。這是為啥呢？說好的東北人都喜歡吃餃子呢？
因為2003年的東北，大家元認知裡的外面賣的水餃約等於餡料不乾淨。
你看，哪怕東北人愛吃餃子，大家也覺得東北人擅長做餃子，但是當時社會的營商環境下，大家一致覺得只有家裡媽媽做的餃子才衛生放心，外面的肉都是下腳料，不乾淨。
正因為這樣的認知，導致餃子這個品類只有小店，售價都是幾塊錢，只能餬口，賺不到什麼錢。
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這就是品類戰爭的第二要義：品類的繁榮靠的是品類本身的健康認知。
比如三聚氰胺之後很多年，國產奶粉這個品類就算徹底完蛋了。當年的路邊水餃也是這麼一個問題。
而想解決這個問題，只有一個笨辦法：正本清源。
這也是最聰明的辦法，沒有之一。
喜家德從創立起，就堅持採購最好的豬肉。當時的豬肉供應商對老高的判斷是這樣的：你這店開不過半年！整個哈爾濱就沒有人用這麼貴的肉做餃子餡。
但是後來，還是這個供應商，每次都和別人說：「你要是上外面吃水餃，你就只能吃喜家德。因為他們家的肉是我供的，絕對安全。」
這句話一傳十十傳百，喜家德的生意逐步穩健了起來，逐漸做成了哈爾濱的品類第一。
這對我的啟發很大，那就是——慢就是快。
有的時候，說一堆花裡胡哨的廣告，其實用戶是不相信的。只有肅清品類主賽道上的核心信任問題，才會迎來行業的騰飛。
故而行業裡的從業者們只有共同繁榮品類，才是最佳決策路線，沒有底線的互黑，那其實就是搬起石頭砸自己腳。
喜家德為了強化乾淨放心，在第一家店就引入了明檔設計。這在十幾年前，是極具先進性的。
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從03年到08年，喜家德在哈爾濱連續虧損了五百萬。
曾經有無數的高管提出趕緊撤出哈爾濱，及時止損；也有無數員工提出喜家德的餃子太少，只有六種餡，而且老百姓愛吃炒菜，愛吃燒烤，應該增加菜品，增加SKU。
對於這些言論，一直在虧錢的老高只有一句話：「誰再說產品少，就把誰直接開除。」
這就是品類的第三要義：聚焦，聚焦，再聚焦。
千萬不要覺得和你有關的都是你該做的，或者和你有關的你都可以做，都必須要做。因為最後一定是少數幾款產品定乾坤。
最近很火的妙可藍多也是這樣的典型，在大規模投廣告的同時，他們做了非常重要的一件事情：把三百多種奶酪產品全部放下，集中一切精力只做一款產品——奶酪棒。
然後他們成功了。
回到主線，那麼問題來了，聚焦水餃很難嗎？
如果要做到極致，確實很難。
我們用數字來說話。（這篇文章是深夜寫的，這個真是，我現在太餓了）
在一頭豬身上，喜家德只用16斤前腿肉，只出四塊醬頸骨；在10顆土豆中，喜家德通常只選2顆最好的，所有餃子裡的蝦仁一律手工挑選3次，菜品中使用的韭菜要經過9道工序；包餃子餡用的雞蛋全都必須經過245秒低溫精炒。
「看著白、吃著香、嚼著軟糯，我們想要不用添加劑就把這些特徵呈現出來。」
喜家德的餃子粉是一種在外面買不到的特殊麵粉，因為它海選自全球各地，是由各個產地最好的麵粉混合製成的。
澳洲澳白小麥，用於增加白度；加拿大寒冷地帶的小麥，增加勁道和口感；內蒙古河套地區的永年4號小麥，主攻麥香。三種小麥按照特殊比例混合，才有了喜家德獨有的餃子皮。
那麼問題又來了，不賣老百姓愛吃的炒菜和燒烤啥的，或許沒問題，但是多幾種餃子口味也不行麼？
不行。
之所以只賣6款餃子，是因為sku多了，根本就做不到所有產品不過夜。
為了反向保證門店絕不過夜，喜家德用的是最破釜沉舟，最直接的方法：門店廚房沒有冷凍冰櫃，只有冷藏，賣不掉就只能扔掉。
欲練神功，必先自宮。
聚焦之後，過多的幹擾就突然消失了。
就好像打一場仗不能有過多的目標，否則你很容易輸掉戰爭。
朱棣一開始和朱允炆打土地爭奪戰，發現自己根本幹不過全國各地那麼多的中央軍和地方的保皇黨，直到改變戰術，放棄一切城池，用鐵騎直逼京師，才一劍封喉。
品類戰爭亦如此。
當我們只想把水餃弄好的時候。問題就可以更好的解決。
因為人的嘴巴是5到8公分寬，所以喜家德把餃子做成9公分長的一字型，就是為了能讓顧客在吃餃子的時候兩口一個，咬一口剩一半，直接看見餃子餡，就能感知到餃子裡的餡料到底好不好，是什麼顏色，什麼比例，什麼構成，是否足夠乾淨衛生。
以前喜家德的餃子是每盤16個，總共350克，每個餃子的重量是21.875克。後來發現這個標準員工難以掌握，不是一個整數，所以後來又調整，改成一份15個，總共360克，每個餃子24克，員工方便記憶和操作，量化標準，精準配料。
這一切，只有聚焦，才有可能去思考。
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這就夠了嗎？如果只做小範圍的生意，就夠了。但喜家德今天已經做到了接近600多家店。產品之外，核心就是組織。
老高在擴張的道路上，也是吃過虧的。有一段時間，喜家德陷入了盲目擴張，不到一年就在全國幾十個城市裡開出一百多家加盟店，最後加盟商的素質和專業水準良莠不齊，總部根本無法形成品控，加盟店裡面賣什麼的都有，極大影響了消費者的就餐體驗，讓喜家德多年積累的口碑遭遇重擊。老高發現這一切之後，趕緊放棄加盟策略，把戰線縮回去，重新握在自己手裡。
於是，他又琢磨了。
最後所有的企業，能不能打仗的，都是看組織力強不強。組織力強不強，就看創始人能不能把人給琢磨透了。
他發現，加盟商自己不管事也不行，員工純打工也不行，給多了也不行，給少了也不行。沒有價值觀也不行。
這一切琢磨透了，老高就算徹底從餐飲老闆升格為企業家了。
一方面，他獨創了一套機制叫做358：
3就是3％，即所有店長考核成績排名前50%的，可以獲得3%的乾股收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
5就是5％，如果店長培養出新店長，並符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店「投資入股5%」。
8就是8％，如果一名店長培養出了5名店長，成為區域經理，並符合考評標準，再開新店，可以在新店「投資入股8%」。
另外還有20，就是20％ ，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店「投資入股20％」的權利。
另一方面，吸取了加盟的教訓，他採取只合夥，不加盟的模式。即所有門店，他和該店的合伙人一起投錢，做好了才能繼續開店，不然是不能開的，合伙人再有錢也不行。
這樣一來，所有店的利益就都成為了共生的，大家不用擔心自己會被老闆忽悠，就形成了一種與中國大多數企業完全不一樣的風格。
同時，這是我見過總部管理人員最少的餐飲集團。並不是因為他們疏於管理，相反，人才精簡是因為大量終端合伙人和夥伴都在總部負責一攤子自己擅長的事情，並以此為榮譽，人人爭著不拿錢上崗幹。
喜家德總共有【十五個平臺】，所有臺長，都有非常明確的自己的本職工作。
所以哪怕是疫情最猛的期間，喜家德總部都不至於崩潰，因為成本可控，管理可控。
品類戰爭的第四要義：在沒有形成獨特的組織力之前，你沒有可能贏得真正的勝利。
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今天，喜家德的客單價已經接近40元。這在水餃連鎖這個品類裡，似乎已經是卡住了最高峰了。
但是同時，老高又布局了更加高端的產品線，那就是客單價接近200元的喜鼎海膽水餃，是整個品類的制高點，也是水餃之光。喜鼎大連旗艦店，已經成為了很多人去大連的必打卡之地。
品類戰爭的第五要義就是：如果你成為了頭部，那你就有義務去引領與開拓，去做別人沒有實力做，也不敢想的事情。
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依稀中，我們看到了一個中國餐飲老兵的三十年。
他伴隨著共和國的崛起而野蠻生長過。他在野蠻生長結束前，穩穩抓住了第二曲線。
無論是因為好學還是因為靈性，他總是能把握住品類戰爭的核心要義。
西方的教科書確實能告訴我們很多億萬美金的商戰案例。
但，在中國這片土地上，從來不缺那些從小米加步槍開始幹，幹成鋼鐵雄獅的企業。
老高說：他創業的最初，就是為了買一雙有底的鞋子。
但是現在，他為了中國的水餃能夠走出國門而努力，為了更多夥伴能夠實現理想而奮鬥。
這樣的歷程，就是中國夢。
他的起點或許只是一絲微光。
但星星之火，可以燎原。
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