中臺戰略主要都是指通過「小前臺，大中臺」的架構方式，降低試錯成本，加快響應速度，從而真正做到「降本增效」。
1、中臺解決哪些問題
在戰略層面上，中臺主要解決兩個問題：一，提升體驗；二，降低成本。
中臺只是手段，目的是為了服務前臺，為了提升用戶體驗，通過梳理SLA並且沉澱到中臺，以服務化的方式輸出，確保最低服務體驗標準。
成本如何降低？通過合併重組相似組織來降低，系統如果存在大量重複建設，就說明公司存在重複組織。
2、中臺建設滿足哪些條件
中臺主要解決兩個問題：一提升體驗；二降低成本。已經高度服務化的組織，不會因為做中臺而顯著提升體驗。沒有重複建設，也就是沒有重複組織的情況下，很難大幅降低成本。
借著「中臺戰略」之名，對組織架構進行調整:中臺項目的確是一把手工程，因為服務化和梳理SLA是一個組織透明化的過程，這個過程不太可能自下而上。而合併組織，就更不可能自下而上去合併了。
建中臺的代價：上了中臺的企業，不要覺得中臺貴，中臺是不便宜的；
3、中臺解決的問題
是解決重複建設的問題嗎？在業務爆發式增長之下，技術團隊只能疲於應對，重複建設是肯定存在的，但有沒有到需要去合併組織的程度，時機還沒到。
解決服務化的問題，重點解決的是服務和SLA的問題。
4、中臺建設的前提和難點
第一個是要需要有穩健的基礎設施：
系統性解決複雜度。 系統性解決高可用，高並發。 系統性解決開發測試環境一致性和便利性。 能夠做好具備這三個能力的基礎設施，要求公司具備較強的 IaaS/PaaS 層的建設能力。
第二個難點，在於中臺本身的建設過程中，如何進行抽象和劃分邊界。
但從技術架構上來說，常見的抽象方式有兩種：
按照信息流、資金流、數據流等等的構成 element 和 process，自上而下進行抽象。
按照對應一個個數據單元的 entity 以及這些 entity 的狀態和轉移，進行自下而上的抽象。
前者是更加常見也容易入手的方式，但是擴展性較差。後者則更加面向領域內的模型3，具有更好的健壯性，能夠支撐更多的業務場景。
但需要注意的是，對系統邊界的劃分，通常不是一個簡單的技術架構的問題，而是牽扯到流程設計、組織架構、業務歸屬等在內的極其複雜的挑戰。
5、因地制宜，不同企業實施中臺策略有所差別
快速發展的獨角獸企業。如瑞幸、拼多多等等，都屬於短時間內跑出來的。這類企業要從服務化開始，逐步建立SLA，以提升服務為主，因為你還沒什麼組織可合併。
中大型企業。如美團點評、頭條等，本身業務、組織都具備一定規模了。這類企業從服務化和SLA開始，同步進行組織合併，有節奏的進行，急不來的，也不容易搞。
超大型企業。如BAT、華為等，本身服務和SAL，以及組織都比較完善了。通過組織合併來驅動服務化和SLA的升級，降低成本，實現組織級別的戰略升級。
需要注意的是，合併組織是一個相對獨立而且困難的話題，即便套在「中臺」之下，也不會容易多少，如果說成功案例的話，是把「企業中臺解決方案」幹成了一條賽道。
總結：
體驗怎麼提升呢？中臺只是手段，目的是為了前臺，為了提升用戶體驗，通過梳理SLA並且沉澱到中臺，以服務化的方式輸出，確保最低服務體驗標準。
成本如何降低？通過合併重組相似組織來降低，系統如果存在大量重複建設，就說明存在重複組織。
快速發展的獨角獸企業。要從服務化開始，逐步建立SLA，以提升服務為主，還沒什麼組織可合併。
中大型企業實施中臺。這類企業從服務化和SLA開始，同步進行組織合併，有步驟配合著來。
超大型企業實施中臺。通過組織合併來驅動服務化和SLA的升級，實現組織級別的戰略升級。
總之，企業數位化建設，要循序漸進，不要臨陣磨槍。
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