以下文章來源於領教工坊 ，作者康至軍
領教工坊
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創建一個強大又美好的組織，是創業家和管理者最大的社會責任和貢獻。
作者：康至軍
來源：領教工坊（ID：ClecChina）
1
人如果暫停，思考和創意才真正開始
估計大家會有一個期待：德魯克的管理思想中，有哪些可以拿來就用的方法？如果你有這個念頭，請你把它放一下。
有一句話說的很好：機器暫停，就是停了；人如果暫停，思考和創意才會真正開始。
越是想從德魯克的思想當中得到啟發，越需要我們把有些功利的念頭稍微放一放。
2
人類文明階段，企業應該扮演什麼角色？
很多接受過德魯克輔導的頂尖企業家都回顧說：
德魯克對他們最大的幫助，在於引導他們從瑣碎的細節當中跳出來，轉而關注遠見、責任等大問題。
德魯克拋給自己的，也是一個大問題：在人類文明的這個階段，企業和組織應該扮演什麼樣的角色？
時間向前推兩三百年，歐洲社會是由大大小小的領地構成的，領主、主教等等是社會的領導階層。
工業社會是一個組織化的社會。這個社會由各種各樣的組織構成，管理者成為了社會的領導階層。
因此，德魯克構建了一個良序社會的願景：在一個由多元的組織所構成的社會中，使我們的各種組織負責地、獨立自治地、高績效地運作，是自由和尊嚴的唯一保障。
有績效的、負責任的管理，是對抗和替代極權專制的唯一選擇。
他呼籲管理者要有超越利潤追求之上的擔當，也在輔導管理者方面投入了畢生的精力。
換個角度來說，創建一個強大又美好的組織，是創業家和管理者最大的社會責任和貢獻。
3
創建強大又美好的組織：理解德魯克的17個關鍵詞
我試著找了17個關鍵詞，來對德魯克的組織管理思想做一個概括。
我希望能夠將德魯克的思想精髓，和諸位企業家的現實挑戰連接起來。
這個框架肯定不能概括德魯克思想的全貌，算是給大家理解德魯克搭塊墊腳石。
01
組織：從團夥，到組織
從團夥走向組織，這其中當然有很多標誌。
其中最重要的一個標誌，就是創業家能夠從從「明星帶領一群助手」，到「建設和依靠管理團隊」，是追求卓越的創業家最艱難、最關鍵的一次蛻變。
德魯克提醒創業家說：你要當心，打造管理團隊，不要等到你『覺得』他們已經能夠成為高管的時候再做。因為你永遠都會覺得，他們離高管、離你的要求還差一些。
德魯克說，如果你經常有這種感覺，就說明你到了突破的瓶頸。
一針見血，又意味深長。
02
任務：從喜好，到任務
在最初階段，企業一定是圍繞老闆轉的。因為老闆有很多創新的想法，而且沒有任何人像老闆一樣，對組織有那麼強的責任心和愛心。
但是到了一定階段以後，如果所有的人還是圍繞著老闆的個人喜好、指令轉，這個組織就開始有麻煩了。
創業家要有魄力走出自我，把共享的使命——而非自己——置於團隊的中心，以身作則，成為組織和使命的「僕人」。
還是那句老話，從企業家的企業，到企業的企業家。
03
責任：從權力，到責任
德魯克寫了39本書，關於管理下屬這個問題基本上沒有談，為什麼？
德魯克是基督徒，他認為只有上帝才有權力，我們沒有控制別人的權力。
那我們應該依靠什麼讓員工表現出卓越績效呢？依靠目標和下屬的自我控制。
因此，他認為所謂專業管理者，不是指：擁護老闆的意志，有良好的執行力，掌握專業的管理技能，擁有下屬和權力，等等。
而是指：為組織使命的達成，勇於擔當責任，做出貢獻。
這其中，蘊含著高貴的精神。
04
實踐：實踐，而非科學
管理不可能成為科學。
面對不確定性做出抉擇、願意承擔風險以抓住機會，有勇氣突破現狀、創造未來，這些都不是科學二字能夠概括的。
把管理變成科學，變成報表、數字，最後的結果只能是官僚主義，扼殺創新、企業家精神和創造力。
另外，管理關乎人。如果真想激發團隊的能量，僅僅學會一些工具是遠遠不夠的，要用心，用情。
小結：組織-任務-責任-實踐
德魯克對於心地善良、有追求卓越的創業家，描述了一個極富挑戰性的願景：創建一個強大又美好的組織，成為美好社會的基石。
踏上組織探險之旅，也是創業家的自我突破、自我超越之旅。
首先，要主動擺脫創業初期「超級明星帶一群助手」的慣性，主動打造和依靠管理團隊。
其次，要把自己的主觀喜好稍微放一放，為組織確定共享的使命和任務，並且願意成為使命的僕人。
再次，以身作則，以擔當責任而非舞弄權力，贏得員工的追隨。員工晉升到管理職位，意味著為團隊擔當起了更大的責任，而非擁有了更大的權力。
最後，躬身實踐，不求捷徑，不在揀選唯一正確的答案上浪費太多時間。一分聽聞、兩分反思、七分實踐。扎紮實實地推動公司不斷前進。
05
正確的事：從正確地做事，到做正確的事
被事情推著走，是所有人，包括創業家的常態。
德魯克一針見血地指出，管理者會淪為組織的囚徒，因為無法抵禦緊急事務的進攻，變成了時間和事務的奴隸。
很多時候，員工沒有積極性、無法激勵等等人力資源問題，都是表象。問題的癥結往往在於，「做什麼」根本沒有釐清楚，缺乏明確的目標。
因此，管理者最核心的責任，就是確保自己和下屬做正確的事情，而不僅是正確地做事。
06
顧客：從賺錢，到創造顧客
賺錢當然很重要。德魯克說，即使是大天使坐在董事長的位置上，他也要考慮賺錢的問題。
但是「組織的目的是賺錢」對於我們理解一家公司毫無幫助。利潤只是計分牌，只盯著計分牌是無法贏得比賽的。
關於組織的目的，只有一個正確的定義：創造顧客。
以客戶為中心為什麼特別難做到？因為我們都是以自我為中心的。
以客戶為中心，就意味著走出自我，建立「由外而內」的思維習慣，真正站在客戶和市場的角度來審視公司的事業。
按照華為的說法，必須付出「宗教般的虔誠」。
07
目標：從套利，到創新
德魯克提出目標管理的初衷，並不是「訂指標、壓任務、強獎懲」，也不是「跳一跳夠得者」。
好目標的關鍵，是創造未來的想像力和勇氣。生意人求套利，企業家求創新和創造未來。
大量研究表明，高挑戰性的目標，能夠激發員工的創造力，達成高於平均水平的績效。
很不幸，今天大部分企業把目標管理變成了壓制員工擔責和創造意願的殺手工具。問題出在哪裡？
08
機會：抓住機會，而非解決問題
德魯克認為，沉湎於解決問題的管理者都是平庸的。
因為解決問題，能得到的最多是恢復正常秩序。
問題大都是面向過去的。組織卓越成果的取得靠挖掘和捕捉機會，而非解決問題。
「經濟學家連篇累牘地討論利潤的最大化，這是毫無意義的。『機會的最大化』，才是需要討論的。」
09
捨棄：擁抱未來，而非沉湎於過去
德魯克問剛上任的韋爾奇：GE進入的這麼多行業，如果讓你重新選擇，有哪些行業是你不會進入的？
「不要告訴我你要做什麼，告訴我你決定不做什麼」。
抓住機會、擁抱未來最大的障礙，往往是成功的過去。
過去的成功，過去投入心血的項目，會逐漸成為「自我主義的資產」，變得神聖不可侵犯。
這些業務、項目，尤其是創業家的「心頭好」，會成為消耗公司資源的黑洞。
小結：事為先：正確的事-顧客-目標-機會-捨棄
從正確地做事，到做正確的事情，是運營型管理者跟戰略型管理者的分水嶺。
人人都是以自我為中心的。
因此，以客戶為中心是「反人性」的，需要極大的紀律性。
要當心不恰當的績效考評體系，導致組織目標不僅失去了創造未來的想像力，而且壓迫團隊，趨於平庸。
業績的增長從來不是靠解決問題，而是靠抓住機會。
阻礙企業向機會投入資源的，往往是因為無法割捨過去，尤其是成功的過去。
10
成就：成就，而非滿意
脫離工作本身談激勵，很滑稽。
企業對員工最大的責任，是讓員工有成就：有機會從事有意義的工作，並在其中獲得扎紮實實的成長和成就。
對員工最大的激勵，往往來自於工作本身。
德魯克是在1950年代提出這個觀點的。50年之後，谷歌用自身的實踐印證了德魯克的洞見。
服務谷歌11年、擔任CHO的拉斯洛，在《work rules》（中文名《重新定義團隊》）以「讓工作成為員工成就感的源泉」為核心，詳盡地介紹了谷歌的實踐。
11
公正：公正，而非善意
組織中健康的人際關係，也應當建立在注重成果和貢獻的基礎上。
如果員工不能取得成就，「愉快交談、和諧相處」就沒有任何意義，甚至是惡劣態度的偽裝。
善良是領導者個人的修養，但不足以成為組織的基石。
選人、激勵人、用人等人事決策，必須以客觀的績效和成果為標準。否則，員工的命運就完全處在管理者主觀喜好的「擺布」之下。
權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對的腐敗。
12
自由：承擔責任的自由
在德魯克看來，組織最糟糕的情形，莫過於讓員工變成執行指令的機器，工作完全淪為謀生計。
自由不是隨心所欲，按照康德的說法，這是隨心所欲是動物性的典型表現。自由是指承擔責任的自由。
耐克在墨西哥的兩家製衣工廠，一家是完全的控制式管理，另一家給了員工自治的權力，如排班、排單等。
結果前者生產一件襯衫的成本比後者高出了60%，後者的員工工資比前者高出了40%。
一項心理學研究發現，員工對工作有掌控感的時候，患心臟病的機率會下降50%。
但是直到今天，控制型管理依然大行其道。
13
長處：長處，而非完美
盯著下屬的短處不放，只能得到一個平庸的團隊。
卓越的領導者都把團隊建立在所有人的長處上。也只有用人之長，才能創造卓越績效。
德魯克說，你我這樣的普通人怎麼可能完美呢？用人之長，才是真正的尊重人。
這個理念似乎是再簡單不過。但是，我們日常的實踐都是跟它反著來的。
比如招聘的時候，我們更喜歡求全責備：恨不得把候選人所有方面都評估一遍；比如培訓的時候，我們最喜歡「補短板」。
14
賦能：賦能，而非激勵
流行的說法，激勵是指揮棒。
德魯克不贊同這樣的說法。他沒有這麼樂觀。他認為激勵在做得好的情況下，最多能做到跟戰略意圖不矛盾，已經很不錯了。
比如組織強調大局觀，考評卻逼迫員工守住自己的一畝三分地兒。強調放眼長遠，但半年度業績不達標就被調整職位。
這些都是激勵與戰略意圖矛盾的常見例子。考評與激勵能夠做到不添亂，就已經很不錯了。
原來我們覺得，必須加大激勵力度，員工才能有積極性、把事情做好。
現在換一個角度，員工之所以表現不佳，並不是因為他沒有積極性，而是組織當中有很多障礙因素——目標不清、職責不明、流程繁瑣、考核誤導——導致他沒有辦法把工作幹好。
賦能，是要我們反過來想。不必把員工當成經濟動物，不要過於相信獎懲的力量。先把組織平臺搭好，把鄉間小道，建成高速公路。
小結：人為重：成就-公正-自由-長處-賦能
脫離工作談激勵，很滑稽。最有效的激勵，來自工作本身。
要麼處在基於成果和績效的公正評價之下，要麼處在基於主管喜好的「擺布」之下。優秀的人才會怎麼選？
組織對員工最大的善意，就是給予員工承擔責任的自由，避免工作完全淪為謀生計。
卓越績效，只能建立在發揮所有人長處的基礎上。過於相信獎懲的力量，是今天企業普遍存在的認知誤區。
15
正直品行：正直品行，而非天賦才華
管理者只有一項先天要素：正直品行，而非天賦才華。
員工最悲慘的境遇，莫過於有一位不正直的上司：
只看到別人的缺點，看不到長處；
關心誰是對的勝過關心什麼是對的；
認為才智比正直更重要；
害怕下屬能幹；
不對自己的工作提出高標準。
提拔一位主管的時候，請捫心自問：如果我有子女，我願意讓他們在Ta手下工作嗎？
16
人事決策：從財務控制，到人事決策
做出正確的人事決策，是掌控組織運轉的最佳方式。人沒有用對，其他所有決策都是「在水面上寫字」。
企業文化建設，最重要的「抓手」是什麼？公司的晉升流程。群眾的眼睛是雪亮的。
得到晉升的員工，如果都是踐行文化價值觀的人，文化價值觀就能自然落地。反之，文化價值觀就只能掛在牆上。
小結：正直為基：正直品行-人事決策
管理者只有一項先天要素：正直品行，而非天賦。
做出正確的人事決策，是掌控組織運轉的最佳方式。
17
績效精神：平凡人，非凡事
績效精神，是對組織最大的考驗。
領導就是把一個人的思想提升到更高的水平，把一個人的績效表現提升到更高的標準，使一個人的個性超越平常的限制條件。
達成這些目標，最好的辦法莫過於培養出一種管理精神，在組織的日常實踐中確立嚴格的行為和責任準則、高績效標準，以及對個人及其工作的尊重。
唯有如此，才能建立生機勃勃的績效精神。
4
「魚和熊掌」可以兼得
德魯克是一位現實的理想主義者，他的風格是質樸剛健的。
他希望為創業家指出一條可以魚和熊掌兼得的路徑——既達成卓越績效，又能實現對人的尊重和發展。
踏上這條路，是不折不扣的探險之旅。
既有對自我的突破和超越，又有對組織的尊重和敬畏。對於曾經或即將勇毅前行的企業家，致以深深的敬意。
德魯克去世之後，他最親密的合作夥伴馬恰列洛先生寫到，我將終生難忘德魯克給我的這些教益：
對人的尊嚴和發展的關切；
對任務和成果的重視；
對人際關係中正直品行的毫不妥協。
與大家共勉。
原標題：《問道德魯克：管理思想精髓的17個關鍵詞》
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