來源：東方管理評論
導讀
德魯克是現代管理學之父，他的思想影響了數代追求創新以及最佳管理實踐的學者和企業家們。在本文中，德魯克從管理實踐中一個細微單元——「職務」角度出發，總結了管理者常犯的六個錯誤。雖然完美設計的管理職務並無定法可循，但應該力圖避免，因為它們會損害管理者和管理組織的效力。
01
範圍太小
最常見的錯誤是把職務設計得太小，以至於一個優秀的管理者得不到發展。任何一個管理職務都有可能成為一個最終職務，也就是任職者要在這個職務上幹到退休。
高層職務的數量必然遠少於基層職務。如果職務設計得太小，任職者沒幾年就能把所有的東西學會，於是大多數管理者就會感到沮喪和厭煩，從而不再認真工作。他們會「在職退休」。他們會抵制任何變革、任何創新和任何新思想，因為變革只會讓他們的狀況變得更壞，並且威脅到他們的安全。他們非常清楚自己目前並沒有做出真正的貢獻，因此地位是很不安全的。
管理職務的範圍應該能讓任職者在多年之內都能成長、學習和發展。職務範圍過大通常不會造成多大危害，因為這種錯誤很快就會浮現出來，糾正起來也容易。相比之下，範圍過小就是一種慢性毒藥，會在不知不覺之間使管理者和整個組織麻痺。
所有管理職務都要能讓任職者從績效中獲得滿足感。職務本身應該具有挑戰性，也能帶來回報。如果任職者的主要滿足感來自晉升，那麼這個職務本身就失去了意義。
02
虛假的職務
比職務範圍太小更加糟糕的事情是這個職務並不實在，只不過是一個典型的「助理」。
管理職務必須有特定的目標、特定的目的和職能。管理者必須能夠做出可以辨別的貢獻，並且承擔做出這種貢獻的責任。
可是，助理通常沒有可以做出貢獻的職務。他們不承擔最終責任，他們的職能、目的和目標也無法明辨。他們只是一名「助手」，上司認為他們應該做什麼，或者他們讓上司「相信」應該做什麼，他們就做什麼。這樣的職務會腐蝕一個人，讓任職者要不是成為一個幕後操縱者，濫用自己對某個重要高管的影響力，就是成為一個馬屁精，靠在上司面前拍馬溜須往上爬。
它還會腐蝕這個組織，因為誰也不清楚這個助理到底是個什麼樣的角色，擁有什麼樣的職權和實際權力，於是其他管理者通常就會奉承他、利用他，借他對自己的職務沒有安全感的漁利。
03
管理與工作失衡
管理的確是一項工作，但它本身不是一種全職工作。在設計管理職務時，必須把「管理」和「工作」結合起來。這裡的「工作」，指的是對某種具體職能或者自身職務承擔責任。通常而言，管理者應該既是一名管理者，又是一名專業人員。
管理者必須有足夠的事情做，否則就會去替下屬做他們應該做的事情。很多人抱怨管理者不「授權」，就通常意味著那些管理者要做的事情不夠多，於是就去攬本該由下屬完成的工作。
但另一方面，如果他們沒有自己的工作要做，也是挺讓人沮喪的一件事情——對於那些從工作中成長起來，已經把工作當成習慣的人來說，尤其如此。
因此，管理者不能沒有自己的工作，否則他們很快就會喪失對工作質量的良好判斷，喪失對艱苦工作的尊重。沒有了這兩樣東西，管理者只會成事不足敗事有餘。管理者應該成為一個「有事幹的上司」，而不是一個專職的「協調者」。
04
職務設計不合理
管理者的工作應該儘可能設計得可由管理者一個人，以及由管理者及其所轄人員一起完成。如果為了完成工作必須連續不斷地開會、合作和協調（包括以電子方式進行的），那麼這個設計就是錯誤的。一個職務，特別是管理職務，是不應該去處理更多人際關係事務的，因為管理職務本身所包含的人際關係事務，就已經超出了大部分人的能力。要麼工作，要麼開會，誰也不可能同時做這兩件事情。
另一個常見的錯誤，通常也是一種不必要的安排，是讓任職者不得不花大量的時間出差。就像人不能同時開會和工作一樣，人也不可能同時出差和工作。與同事、下屬、客戶和上司一對一、面對面地談話，毫無疑問是至關重要的，而且是無可替代的，但子公司的管理者和主要客戶最好是每兩年一次花比較多的時間去見一見，而不是頻繁地「穿梭」——周二離開紐約，周三在巴黎度過，然後周四返回紐約上班。這意味著有四天不能工作，因為一個人在這樣的長途旅行之後，通常還需要一天的休整時間。
05
把頭銜當獎賞
絕不能把頭銜當做獎賞，更不能用它們去掩蓋職能的缺失。用頭銜「代替職務」比用頭銜「代替晉升」更加糟糕，也更加普遍。
美國和德國的大型商業銀行就是這樣一個例子。在美國的銀行裡，每一個人都必須是副總裁，至少也得是個負責人。在德國的銀行裡，每一個人都必須是經理。
這些銀行這樣做有它們的道理。比方說，銀行的客戶，例如某個小企業的一把手，不找到一個負責人是不會討論財務問題的。可是，這樣做也會有麻煩。那些沒有得到這種頭銜的人會對此感到不滿，這些人可能只是因為從事的工作無須與客戶密切交往。這種做法還會讓另外一些人尤其感到不滿——這些人年紀輕輕就獲得了副總裁這等顯赫頭銜，後來卻發現自己今後將要日復一日做同樣的事情。
正確的做法應該是：對於一流的工作，我們付給豐厚的報酬，但是只有在職能、職務和責任改變以後，頭銜才會改變。頭銜會讓人產生期望，因為它們意味著級別和責任。如果把它們用做一種虛銜，也就是用它們來代替級別和責任，那就是自尋煩惱。
06
寡婦製造者
最後，對那些「寡婦製造者」職務應當進行反思和重新設計。蒸汽機問世的前夜，正是大帆船的鼎盛時期（1850年前後），那時的每一家船運公司手上都偶爾會有一個「寡婦製造者」。這條船總是莫名其妙地失控，而且會奪人性命。這樣的事情發生幾次之後，船主如果足夠精明，就會讓這條船退役並將其拆毀，而不管自己在這條船上花了多少錢。否則，他不久就會發現再沒有人願意去他那裡做船長或者大副。
許多公司都有這樣的職務，它們讓一個又一個的優秀管理者鎩羽，可是誰也說不明白那是為什麼。這些職務看起來合乎邏輯，設計得似乎也很合理，應該有人能幹好，但事實上就是沒有一個人能勝任。一個職務如果連續挫敗兩個過去表現出色的人，那就應當調整。通常只有通過反省，才能弄明白這個職務原來存在哪些不當之處。
寡婦製造者職務的出現有時純屬偶然。某個人自己很難兼備同時存在於某一個人身上的兩種性格特點，於是創建了這個職務，並且幹起來得心應手。換句話說，一個看似合乎邏輯的職務其實是因為某人的個性巧合而設計的，並非按照工作要求進行設計的結果。可是，你不可能找到兩個個性完全相同的人。
作者 | 彼得.德魯克，最具影響的管理學家，被人尊稱為「現代管理之父」。
來源 | 內容選自《管理的實踐》