編者按：虧損企業治理對於集團公司高質量發展具有重要意義，也一直是集團公司的一項重點工作。特別是在低油價的衝擊下，做好虧損企業治理這篇大文章更顯得重要而迫切。集團公司領導幹部會議指出，要牢固樹立「減虧也是增效」的理念，深入推進虧損企業治理。
從企業實踐看，近年來，集團公司已經在這一領域取得了相關進展。本期特別報導將圍繞「虧損企業治理」，邀請相關專家及典型企業代表，探索虧損企業的長治之道，以供參考。
同題採訪
本期嘉賓
中國石油改革與企業管理部企業管理二處副處長 李敏
中國石油大學（北京）經濟管理學院副教授 郭海濤
石油管理幹部學院制度與政策研究室主任 劉孝成
1 特困虧損企業的成因是什麼？
李敏：集團公司殭屍特困企業普遍債務重、資產質量差、管理粗放，產業結構不合理、技術落後，產品不適應市場需求變化，產能過剩或處於產業鏈低端環節，競爭力差，長期虧損；部分企業經過多次重組改制，遺留問題錯綜複雜，辦社會負擔沉重；個別企業甚至長期依賴借貸或上級補貼生存，不具備可持續發展的能力。
郭海濤：外部原因是周期性經濟波動和一些體制機制問題。很多國有企業業績考核和行為並不完全面對市場和客戶，當經濟下行時，問題就集中暴露了出來。內部原因是企業資源配置調整效率過低與激勵約束機制不健全，部分領導幹部和員工「等靠要」思想嚴重，不主動解決問題，不願承擔市場風險。
劉孝成：從產權角度，部分企業產權結構的複雜性限制了企業活力的釋放。從產業角度，石油行業相對封閉且對內依賴度過高，部分企業缺乏創新發展和打造核心競爭力的動力。從企業自身角度，體制機制不夠靈活、市場化程度不夠等都制約了企業長遠發展。
2 治理的難點在哪裡？
李敏：一是人員安置是最大的難題，部分企業員工年齡偏大、技能單一，難以找到合適的安置崗位；部分企業地處偏遠，經濟環境和社會依託差，當地吸納就業能力有限；部分退出企業面臨異地轉崗安置等問題。二是企業退出難，部分單位領導班子對企業是否退出猶豫不決，沒有壯士斷腕的決心；部分企業申請破產或關閉註銷阻力大。三是資產處置難，有的企業多次實施資產和股權掛牌出售，但難以找到受讓方。四是控債降息難，有的企業擬實施債轉資，但得不到其他股東方的支持，負債率居高不下。五是本質扭虧難，部分企業依靠價格和市場利好實現了微利，達到了工作完成標準，但隨著市場和價格波動存在返僵返困的風險，尚未走上良性發展的軌道。
郭海濤：最大難點就是人的問題。要通過體制機制改革使激勵機制和約束機制匹配，責權利對等，激發乾部員工的主觀能動性，摒棄「鐵飯碗」意識，讓幹部員工流動起來，塑造「能者上、庸者下」的氛圍，激發企業活力。
劉孝成：一是產權處置，目前這些企業產權所有制形式複雜多樣，需要釐清產權關係，明確責任主體，推動現代企業制度的建立。二是人員處置，要通過多項改革措施讓人從思想到崗位動起來。三是資源配置，過去這些企業佔用了太多的生產要素，要通過合理合法的配置手段，讓這些生產要素髮揮最大的價值。
3 治理的關鍵途徑有哪些？
李敏：堅持問題導向，從實際出發，分類施策，一企一策。一是對有一定發展前景但管理粗放、人員結構不合理的企業實施強化管理提升，通過完善體制機制、加強市場開拓、精簡機構人員，促進開源節流降本增效；二是對存在內部同質業務、技術水平偏低的企業實施兼併重組改造，通過優化業務結構、精簡組織機構及規模化、專業化發展提升企業競爭力；三是對長期虧損、扭虧無望、嚴重資不抵債的企業實施清理淘汰退出，妥善安置人員，徹底止住出血點。
郭海濤：集團公司層面，圍繞主幹業務調整治理結構，根據戰略定位精準施策，實現瘦身健體，提升市場競爭力。企業層面，設計責權利對等的體制機制，加強考核的科學性，提升幹部員工市場敏感度，培育企業抵禦外部壓力的核心競爭力。
劉孝成：精準定位和分類施策。精準定位是指從產業維度評估該企業是否在產業鏈條上不可或缺；從技術維度看是否存在核心關鍵技術；從發展階段維度看企業處於初創期、成長期抑或衰退期。分類施策是指針對不同企業定位，採取清退剝離、混合所有制改革、內部重組、管理創新、技術支撐、人員改革等方式治理。
4 如何夯實治理效果，避免虧損反覆？
李敏：一是持續跟蹤督導治理後殭屍特困企業運行情況。在2018年基本完成國資委處僵治困目標任務基礎上，2019年以來，仍按月持續監控治理後企業主要經營指標變化，對於虧損反覆的企業發出預警提示，要求專業公司和相關企業採取有效措施，鞏固治理成效。二是每年通過企業發展能力評價工作，對集團公司所屬110家生產經營類企業進行綜合性評價，反映企業經營管理現狀及發展潛力，揭示問題短板，並對發展能力排名落後、持續虧損的企業進行預警提示，指導企業查找短板弱項、分析差距原因、制定改進提升方案，促進企業提升盈利能力、競爭能力、可持續能力，防止產生新的殭屍特困企業。
郭海濤：虧損企業的根源在於體制機制。建議採取混合所有制改革，為企業引入社會資本，增加外部壓力。在政策允許範圍內，對於一些具備條件的業務領域，要努力實現從管資產向管資本的轉變，擺脫控股股東的「執念」，為更好地發揮自身主觀能動性留出空間，為發揮社會資本積極性創造條件，讓企業真正實現市場化改革。
劉孝成：這些企業的共同特徵是生產要素錯配。只有讓生產要素合理流動起來，才能徹底解決虧損問題。建議通過管理創新和科技創新來提升全要素生產率。例如，可考慮設立產業投資基金，運用金融手段解決資源配置問題，一方面提早獲取關鍵卡位企業的資源，另一方面科學處理殭屍或特困企業資源。（記者魏楓採訪）
典型案例
乘風破浪會有時
——一個大集體企業成功扭虧脫困的啟示
記者 王晶 通訊員 王慧東
今年年初以來，面對疫情，集團公司迅速行動，形成三地四企口罩生產基地。截至8月5日，已累計生產口罩超過8000萬隻，為疫情防控和員工群眾的健康安全做出貢獻。
在這場「戰疫」中，撫順石化北天集團表現突出，近1/3的口罩出自這裡。值得注意的是：這是在沒有任何口罩業務的情況下，在集團公司範圍內第一個實現轉產的企業；這是連續虧損多年，2019年剛剛實現盈利的企業；其員工隊伍平均年齡高達52歲，大部分臨近退休。
一個老、弱企業為何在特殊時期有這樣的表現？看似意外的背後，有怎樣質的轉變？
自省：發展還要靠自己
今年上半年，北天集團實現盈利156萬元。數字看似微不足道，但背後凝結的是一個企業從「虧」到「盈」質的飛躍。
北天集團是撫順石化上世紀90年代為輔助生產，同時解決員工家屬就業問題而成立的集體企業，高峰期時達1.2萬人，業務涉足工程、工業、生活服務、服裝製造等。「政策性扶持」自始至終伴隨著集體企業的誕生和發展。隨著撫順石化整體經營業績的起伏，北天集團也被動波及，經營業績急轉直下。
隨著時代發展，政策導向也從扶持企業向要求企業自主發展轉變。缺乏資金、欠缺人才，發展步履維艱。最為突出的是人員更替。1996年後，沒有進過年輕人，嚴重缺乏新鮮血液支撐，同時又有大批次人員自然退減，員工總數萎縮，隊伍活力削減。
困難不是問題，問題是怎麼面對困難。在承攬撫順石化相關業務時，北天集團的隊伍常常由於年齡偏老、技術不過關、畏難情緒較盛等因素，活幹得將將就就，甲方不滿意。員工隊伍呈現出的消極畏難、不進取狀態，成為虧損的關鍵因素。
在集團公司虧損治理行動的強力推動下，2018年，撫順石化重新為北天配齊班子，配強幹部。新任領導班子深刻剖析企業的困境難題，針對企業長期發展低迷情況下，瀰漫著的進取心不夠、自主發展動能不足的狀態，提出「發展靠自己」的思想，並通過各種途徑凝聚起全員共識。
自此，圍繞提高自我發展能力，一系列大刀闊斧的舉措開始實施。
自救：深耕業務發展和市場開拓
要提高發展能力，就要搞清楚自己的位置在哪裡？想要什麼？能做什麼？北天集團重新進行自我定位，重新梳理業務範圍，確定指導原則：要力所能及，要產生效益，要面向未來。
不斷探索能力圈，擴大業務外延。上線氫氰酸綜合利用、汙油清罐及回收等項目；承租撫順石化通勤業務和產品運輸任務。開展新興業務，探索環保熱門領域，運營LDAR檢測業務；進軍醫藥領域，改造氰化鈉裝置生產醫藥中間體項目完成可研。主要創效業務不斷做大做強，面向未來的支柱產業建設取得實質進展。
不斷擴大朋友圈，拓展市場半徑。為扭轉撫順石化改換包裝袋造成的銷售被動局面，嘗試將編織袋產品首次實現出省銷售，銷至山東等地；磺酸銷售遠達安徽等地；清洗公司承攬東北銷售儲罐清洗業務。從撫順石化到系統內其他企業，從系統內到系統外，從遼寧省到外省，北天集團市場拓展實現「三個轉變」。
面對突發疫情，北天集團及時回應市場關切，第一時間完成與政府部門的溝通確認、口罩生產製作工藝的學習、人員組織等事宜。從人工縫製口罩做起，到迅速啟動全自動醫用口罩生產線建設，僅用幾個月的時間，就打造出新的效益增長點，實現銷售收入4000萬元。
人還是那批人，但理念變了，結果就會不同。經過兩年多深耕業務發展和市場開拓，北天集團走出了低谷。繼2019年盈利117萬元後，今年上半年利潤再上臺階，超過去年全年。
自強：全力創效增收大局形成
去年，綠化公司在綠化工程收入同比減少172萬元的情況下，利潤卻同比增加500萬元。細數這「一減一增」的背後，「秘密武器」就是內部調劑細化管理。綠化公司通過自然退減68人，以及主動減少社會化用工，節約人工成本，同時充分發掘存量潛力，隊伍煥發活力生機。
北天集團擁有一支4100多人、平均年齡高達52歲的隊伍，要想調動員工積極性，談何容易？北天集團領導班子認真分析員工思想狀態中普遍存在的「不想幹、不能幹、幹不好」的主因，從機制入手，推進經濟責任制改革。
面對臨時用工多、費用高，將臨時工費用與直屬單位獎金總額捆綁。在此基礎上，全力推行按量計獎、按量取費，推行單項工程成本核算。
嚴考核、硬兌現，強化經濟責任制考核。每年與直屬單位對接指標2至3次，每季度召開經濟活動分析會，及時分析查擺差距，調整經營管理策略，激勵直屬單位自主創效的積極性。
由於充分發揮經濟槓桿的激勵與調節作用，單位創收、職工提獎，雙贏局面初步形成。以綠化公司為例，2019年通過改革，總利潤增加500萬元。
實幹出成績，奮鬥出幸福。北天集團上下全力創效增收的大局正在形成。總經理那思佳在今年的職工代表大會上表示，要強化「發展靠自己」的思想，相信北天集團一定會越來越美好，北天人的日子一定會越過越紅火。
企業實踐
按照黨中央、國務院及國資委處僵治困工作要求，集團公司積極推進虧損企業治理，各相關企業充分發揮主動性，結合企業實際，探索多種方式推進虧損治理工作，在拓展內外部市場、著力科技創新、推進資產輕量化、開展人員分流等方面進行有益嘗試，並取得顯著成果。
渤海裝備：5家企業處僵治困全部完成
歷史基礎薄弱，人員結構不合理，部分鑽採產品價格低，創效難度大……一系列行業和歷史原因讓渤海裝備長期虧損。隨著2018年遼河重工完成了稅務註銷，其他4家企業全部實現扭虧為盈，資產負債率均已降至90%以下，標誌著渤海裝備殭屍企業處置全面完成。
2016年，國資委出臺處僵治困標準，由於持續虧損、資不抵債、現金流為負，渤海裝備所屬5家企業被列為殭屍企業，由國資委掛牌督導。其中，影響較大的是遼河重工，海工行業發展處於困境，產品競爭力不強，船臺製造周期長，墊資大，製造成本高，僅合同化員工就近1500名，每年經營「失血」嚴重。
公司當即成立了處僵治困領導小組，敲定了「一總五分」主要實施方案。按方案，公司重點對遼河重工進行關閉清算，退出高風險高資金高成本的海工製造業務，保留鑽修井機製造+服務業務，止住了公司經營最大的「出血點」。同時，對其他4家企業實施改造提升，實現本質扭虧。
渤海裝備企管法規處處長劉建表示，處置殭屍企業取得成效主要得益於，一是領導掛帥牽頭負責，為妥善處理好遼河重工關閉涉及的人員分流和資產處置等問題，專門成立由渤海裝備公司兩名領導為組長的兩個專項小組，進行現場辦公督導。二是開展機構優化，對渤海裝備下屬5家殭屍企業機構數量進行壓縮，從102個壓到57個，壓縮率達44%。三是積極溝通，財務、人事、企管各部門協作，爭取上級支持政策，減輕非生產經營成本。四是體制改革，創新經營機制。以某產品製造單位為例，2018年盈利超300萬元，到2019年盈利達到2000多萬元。
渤海裝備財務資產處處長房紅麗表示，處置殭屍企業過程中，公司獲得了虧損治理的寶貴經驗和啟示。
一是思考如何找「出口」。通過分流安置，減少非主業人員，盤活挖潛，輸出勞務、轉崗、退養、離崗。
二是增加主營業務優勢產品力量，圍繞主營業務「5+1」產業定位——輸送裝備、油氣井管、鑽井裝備、採油裝備、煉化裝備、製造+服務，制定盈利目標。要給優勢產品做加法，劣質產品做減法。要搞好經濟生產項目，結構性增加收入，保證主要生產單元不虧損。要給劣勢無發展潛力的產品做減法，該退出退出，通過搞活機制，降低負擔損失。
三是提高產品質量的同時，要降低集團內部依賴。既要「增量」，又要「存量」，保證內部產品做優基礎上，拓展外部市場做強做大。2020年上半年，公司銷售到中國石油外部企業的輸送裝備佔比已達80%以上。
四是堅定不移做好提質增效工作，開源節流。總體來說，扭虧的關鍵還是在於「提質」，靠產品，強化科技支撐，加強差異化發展，只有客戶認可，才能提升盈利能力。
東方物探遼河物探處：50%人員成功轉崗
作為東方物探旗下一家剛擺脫連年虧損的特困企業，遼河物探處近年來從人員、市場和制度等方面進行了大刀闊斧的改革。2018年，全面消滅了虧損項目，初步實現扭虧為盈；2019年，持續重組十年來首次實現國內外業務全部扭虧為盈，幹部員工幹事創業的積極性和主動性明顯增強。
而在2016年初，卻是一番不同的景象。受市場大幅萎縮及員工思想觀念固化、體制機制僵化等問題影響，物探處已連續兩年虧損達1.5億元以上，被列為東方公司10家特困企業中最困難的一家，由國資委親自掛牌督辦。
東方物探遼河物探處處長高海燕表示，人是最難的問題，國企之所以難改就在於員工思想難以轉變。而解決人的問題最重要的是改革，關鍵是要觸動靈魂。
遼河物探處1374名員工，如何破除部分員工對改革不關心、沒信心、不支持、不接受的問題，同時讓員工從原來只想從事勘探主業，到願意轉崗到煤、採、錄等新興業務以及保安、保潔等服務工作，需要從多方入手改變員工的認知。
一是要讓公司效益好壞直接與員工收益掛鈎，激發員工幹勁。二是通過勞務輸出、轉崗和崗位競聘，讓人員「一出一進」流動起來，企業也就有活力了。三是通過制度的剛性執行來解決人員分流問題。針對不願意轉崗從事新業務、認為「出勞務」低人一等的員工，專門出臺政策，對地震隊實施整建制轉崗，同時推出激勵機制引導員工分流。針對長期待崗、體質差或家庭困難、想上崗但又認為「搞服務」沒面子的員工，一邊加強培訓、發展多元業務，幫助其向一崗多能發展，一邊大力推行公開競聘制度，同時保障基本工資待遇。同時，保證對員工的關懷，讓員工覺得離開地震隊不是離開物探處。
目前，遼河物探處總人數的50%已轉崗，從前100多人的地震隊，在人員精細化後減到15人，激活了一池春水。
吐哈油田：近5年輕量化資產達112億元
由於資產包袱過重，吐哈油田公司帳面利潤總額從2011年的盈利30.42億元持續下降，2015年以來連續5年出現帳面虧損，盈利水平和投資效益明顯下滑，總資產報酬率、淨資產收益率呈逐年下降趨勢。
吐哈油田公司財務處處長魯正乾表示，扭虧的難點在於，油田進入非常規開發時期，現有的勘探開發技術還不能完全滿足低成本開發需要，老油田自然遞減率居高不下。受新區建產資源品質差、油田控遞減和提高採收率技術未獲突破等因素制約，原油PD儲量儲採比低於股份公司平均水平，油田穩產基礎薄弱。
吐哈油田公司堅持以經濟效益為中心，按照「優化增量資產、盤活存量資產、處置無效資產」的思路，實施資產輕量化運營，不斷優化資產結構。
一是突出效益標準，控制和優化增量資產。優先保證油氣核心業務，嚴控非生產性投資，按效益排隊優選投資項目，杜絕無效投資，不新增低效無效資產；加強節能降耗項目立項論證，節能降耗項目投資回收期原則上控制在5年以內；合理控制建設節奏，在滿足基本生產安全的基礎上，可建可不建的不建、可以推遲建設的緩建，儘量不鋪新攤子，確保有限資金真正用到油田增產增效上。
二是夯實資產質量，積極盤活存量資產。開展資產清查，摸清家底，積極開展資產減值測試工作。近5年計提資產減值79.72億元，資產包袱大大減輕。開展閒置資產調劑，2019年油田將開發測試業務2030萬元資產調劑到中油測井公司。同時，開展閒置資產出租，加大閒置資產處理力度，積極分離移交礦區服務資產。
三是積極開展低效無效及報廢資產處置。對無使用價值達到報廢條件的資產進行報廢處理。
通過上述工作，油田近5年輕量化資產達112億元，資產包袱大大減輕，油田資產淨額大幅下降，為完成三年減虧目標奠定了堅實基礎。
成都寶石公司：拳頭產品牽住扭虧「牛鼻子」
寶石機械成都裝備製造分公司（成都寶石公司）於2004年重組而成，當時大部分單位處於虧損狀態，人員較多。歷史負擔沉重、沒有拳頭產品、銷售收入低成連年虧損的關鍵因素。
對此，成都寶石公司實施一系列舉措，從昔日產品雖多卻虧損的弱勢企業起步，技術創新能力從弱到強，市場覆蓋從巴蜀之地走向了全國各地，實現了扭虧。
強化黨建引領，凝聚全員力量，用好扭虧「指揮棒」。出於集團公司的政策支持和寶石機械對「處僵治困」的高度重視，幾屆領導班子按照上級戰略部署，一任接著一任幹，為實現扭虧奠定了堅實基礎。
做大產品規模，提升營業收入，牽住扭虧「牛鼻子」。公司形成壓裂、鑽頭、井口、固井、固控、井控、帶壓作業機和管匯等八大類主導產品集群，營業收入從5億元左右到去年達21億元。
堅持科技創新，爭創名牌產品，形成扭虧「聚能環」。主導產品不斷升級，可以提升產品競爭能力；新產品不斷推出，可以提升企業的抗風險能力；爭創名牌產品，可以保證企業發展可持續。2500型壓裂車等18項產品通過集團公司科技成果鑑定，雙軌跡振動篩研製等7個項目獲得省部級科技成果獎勵，「壓裂設備研製及工程應用」項目獲中國石油科技進步二等獎。
開展合資合作，對標先進企業，搭載扭虧「加速器」。這幾年，企業先後與斯倫貝謝合作開發壓裂設備，與史密斯合資製造牙輪鑽頭，與中東肯斯科公司合資製造防噴器，與挪威Cubility公司合作研發滾動負壓篩，並與西南石油大學、西華大學等高等院校、科研院所展開技術合作。站在巨人的肩膀上，加快管理和技術創新步伐，實現快速扭虧。
企業積極爭取國家和地方政府的出口退稅、減稅降費政策，打好扭虧「鐵算盤」，通過精打細算，切實減輕了企業負擔。
今年上半年，成都寶石公司營業收入同比增長16.37%，實現了連續兩年盈利，力爭2021至2025年實現營業收入20億元至30億元。（記者孫夢宇、王安軍、羅建東，通訊員王耀家、段永華採訪整理）