原創 路江湧 北京大學光華管理學院
由北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授路江湧所著的《危機共存：後紅利時代的管理法則》已正式出版。本書從理念篇和實踐篇展開，分析在後紅利時代危機共存的邏輯以及如何與危機共存。以下內容為該書序言。
《危機》
【明】祝允明
世途開步即危機，魚解深潛鳥解飛。
欲免虞羅惟一字，靈方千首不如歸。
前浪後浪，還有中浪
2020年5月3日，「奔湧吧，後浪！」在B站刷屏後，很多「前浪」把這個視頻看成對後浪的真情告白，希望後浪奔湧，掀起滔天巨浪。很快，另一波人跳出來說：「別急，還有我們，中浪」。等等，中浪是誰？為什麼會有人自認是「中浪」？
自認是「中浪」的，大多是前浪算不著，後浪看不上，直接被「前浪」望向「後浪」的「羨慕、敬意和感激」目光掠過的，在「奔湧吧，後浪！」視頻中難覓蹤影的大哥哥和大姐姐們……
要想理解「中浪」的心情，需要先了解一下阿里巴巴前參謀長曾鳴教授提出的「三浪疊加」。曾教授的「三浪疊加」裡，稱傳統零售為1.0，國美、蘇寧模式為2.0，淘寶模式為3.0。曾教授強調的不僅是前、中、後三浪，而且是上、中、下三浪；強調的不是三種模式誰取代了誰，而是說三種模式同時存在，彼此交互、相互融合，三種商業模式之間存在複雜的非線性關係形成了異常巨浪。
在「三浪疊加」裡，誰最不好受？可能都不好受，但最不好受的應該是中浪。傳統零售1.0的社區門店很難被取代，贏在方便。淘寶模式3.0的電商模式來勢洶洶，強在效率。國美、蘇寧的大賣場2.0模式被夾在中間，思來想去，只能向線上轉，正面迎戰後浪淘寶。
和「三浪疊加」很像的一個提法是「三期疊加」。指的是，增長速度換擋期、結構調整陣痛期和前期政策消化期的三期疊加。然而，換擋可能很顛，陣痛可能比較長，消化可能不良。更麻煩的是，「三浪疊加」遇到了「三期疊加」。正所謂，「前浪有房住，後浪未起步，中浪剛首付。」
前浪為啥有房住？主要可能是因為迎面趕上了紅利時代。這些60-70年代出生的前浪，在80-90年代抓住了改革開放後最容易抓的幾波紅利：全球化紅利、改革紅利、制度紅利、人口紅利。
中浪為啥剛首付？因為也趕上了紅利時代。這些80-90年代出生的中浪，在2000-2010年代抓住了改革開放深化後不那麼容易抓的幾波紅利：教育紅利、創業紅利、創新紅利。毋庸置疑，中浪浪了起來，而且更快、更高、更強。
不過，中浪趕上的可能是個浪尖兒，可能會很快摔下來。2020年不期而遇的各種黑天鵝事件，形成了強大的地心引力。前浪和中浪，都成了浪花一朵朵。
值得期待的，可能還真的是「後浪」，這些後紅利時代的原住民。正如移動網際網路的原住民那樣，這些出生在2000-2010年代的後浪們，享受過前浪和中浪帶來的紅利，也在即將步入社會時看到了危機。
再見紅利，你好危機
為了理解紅利和危機，我們可以仔細觀察兩種不同的浪：普通浪和異常巨浪。普通浪和異常巨浪有兩個重要區別：一是高度，二是形狀。普通浪沒有異常巨浪高，這很好理解。但普通浪看起來是連續的，而異常巨浪在觀感上就是非連續的。
試想一葉扁舟，在普通浪中漂蕩，一般不會因為巨大的落差而傾覆。而僅在20世紀下半葉，海上的異常巨浪就曾有22次讓航空母艦遇到危險。異常巨浪的破壞力，不在於它規模大、衝得高，而在於它落差大，摔的狠。
科學家曾嘗試用傳播方向相同的波浪來重現巨浪，然而，這些波浪在遠不及預期高度前就破碎了。接著，科學家又用兩組較小的波以一定的夾角交叉來重現巨浪。結果發現，這樣做是可以造出異常巨浪的。打個比方，科學家造浪用的波好比是一波波的紅利。傳播方向相同的波好比是前赴後繼的紅利，一波紅利用盡，另一波紅利再來。這樣雖然造不出巨浪，但波浪也會比較平緩。
以一定夾角交叉的波好比同時到來的幾波紅利，相互作用、彼此加強，合力更大，容易形成巨浪。但和「三浪疊加」如影隨形的，可能就是「三期疊加」。
圖0-1：紅利時代的「浪」
在紅利時代，達浪峰之前，人們習慣於快起步、猛加速、倍速、10倍速（圖0-1）。這也沒有錯，很多「成功」的企業家和個人就是這麼做的：抓機會、賺快錢。但也有像任正非、張瑞敏、王石那樣的企業家，堅持不賺快錢，不賺大錢，幾十年如一日，向一個垛口衝鋒。
這些企業家為什麼不衝上風口浪尖，成為時代「弄潮兒」？找一部描寫船隻在狂風巨浪中成功脫險的電影，仔細看一看船隻是怎麼脫險的，就會明白。
可以看看湯姆·漢克斯主演的《荒島餘生》。影片描寫一家快遞公司經理乘坐的貨物航班失事後，流落到一個荒島，經歷7年時間，終於回到文明世界。在影片最後，主人公劃著一艘七拼八湊起來的木筏，試圖突破湧向荒島的巨浪。他沒有衝到浪尖，而是在到達巨浪中間高度時候就打開了加速用的「鐵皮風帆」，從巨浪的中部穿了過去。
所以說，華為、海爾、萬科等一批「前浪」企業，之所以不賺快錢，不賺大錢。就是不想從浪尖上摔下去，成為浪花一朵朵。正因如此，我們形容成功企業時，往往是說「穿越周期」，而不是「跨越周期」。
所謂穿越周期，就是從一浪又一浪中間穿過去，而不是一味地往潮頭上衝，寄希望於從一個浪尖兒跨越到另一個浪尖兒。也正因如此，科幻電影的名字叫《星際穿越》，而不是「星際跨越」。
前浪不忘，後浪之師
如果說，前浪已成功上岸，那麼，中浪和後浪可以向前浪學些什麼呢？
首先，不要總想著把前浪拍到沙灘上。想想那個實驗室水槽裡的實驗，巨浪都是在水槽中間形成的。在岸邊或者沙灘邊的海岸浪只有兩種。一種是拍在礁石上的小浪。如果你立志成為驚濤拍岸的「巨浪」，那是因為你沒有見過真正的巨浪。另一種到達海岸的浪真的是巨浪，形成的原因是海嘯，就向2011年日本東部大地震或電影《2012》裡描繪的那樣。估計你也不想成為這樣的巨浪。所以，不要總想著把前浪拍到沙灘上。因為你拍前浪的同時，自己也上了岸。
其次，要向前浪學習「浪的原理」。
第一，要有浪，先有水。實驗中，水由水流發生器中出發。大海中，水就在那裡。生活中，知識就是你的水。
第二，要起浪，很受傷。實驗中，科學家會造出各種阻礙促進浪的形成。大海中，無風不起浪，遇（海底）山浪更高。生活中，無挫折，不成長。
第三，要大浪，得迷茫。實驗中，科學家用交叉水流激發非線性效應。大海中，洋流匯集處常常形成巨浪。生活中，不經歷風雨，無法見彩虹。
第四，浪得高，摔得狠。實驗中，科學家發現可能形成巨浪的水波更容易破碎。大海中，異常巨浪也叫「瘋狗浪」，常常船毀人亡。生活中，不能一直浪，浪過之後，塵歸塵，土歸土。
「前浪」給出的這四條基本原理，中浪和後浪們應該怎樣認真體會呢？平靜的海面上，突然有了浪。明眼人一看，就能發現兩個特點：不確定性和不連續性。
首先，什麼時候起浪，尤其是異常巨浪，是不確定的，要不然就不叫「異常」或「瘋狗」了。其次，浪在平靜的水面上製造了不連續性，這一點可能在科學上不是很嚴格，但在情感上很真實。
利用浪的不確定性和不連續性，我們可以從「浪奔」和「浪流」兩個角度來理解浪的原理。「浪奔」說的是不確定性，奔向何方，恐怕連浪自己都不知道。「浪流」說的是不連續性，流到哪裡為止，不僅取決於水，更取決於溝。
圖0-2：浪奔浪流
水從圖0-3的左下角出發，不確定性和不連續性都很低。水向圖0-2的右下角流去，遇到阻礙，形成水波，展示的是不連續性。接著，水向圖0-2的右上角流去，遇到其他方向來的水流，不確定性上升，形成湍流，在非線性機制的作用下，形成巨浪。最後，水向圖0-2的左上角流去，可能分道揚鑣，終究百川入海。
了解「浪的原理」有啥用？學會浪，才能浪。前浪不忘，後浪之師。在後紅利時代，按照紅利時代的方法，是浪不起來的，也是浪不長久的。因為，水流變了（圖0-3）。
圖0-3：後紅利時代的「浪」
首先，和紅利時代的「天下武功，唯快不破」不一樣的是，後紅利時代的「慢就是快」。還記得科學家在實驗中造異常巨浪的水流嗎？用的不是最快水流，因為如果水流太快了，相撞之後容易破碎。科學家用的是，成120度交叉角的小水波。這就是為什麼大海中的異常巨浪會「拔水而起」，毫無徵兆的原因。
其次，和紅利時代的「十倍速度，一騎絕塵」不一樣的是，後紅利時代的「斷點續連」。在紅利時代，人人都想一飛沖天。在後紅利時代，斷斷續續、糾糾纏纏、黏黏糊糊，才是跨越不連續性，從而活下去的方法。
第三，和紅利時代的「贏家通吃，一統江湖」不一樣的是，後紅利時代的「一桶漿糊」。紅利時代，是獅王爭霸的時代，是英雄的時代。後紅利時代，是烽煙再起的時代，是梟雄的時代。天花亂墜、眼花繚亂、心亂如麻、活蹦亂跳，怎一個亂字了得？
第四，和紅利時代的「千變萬變，發展不變」不一樣的是，後紅利時代的「不變萬變」。紅利時代，發展是硬道理，萬變不離其宗。後紅利時代，唯一不變的就是變化。
危機共存，時代共演
多年以後，當人們回首往事，一定會記起2020年這個註定寫入人類文明史的年份，一定會聽到全球數十億人同時放慢奔跑的腳步，一同進入危機共存的後紅利時代。
危機共存是後紅利時代的基本特徵。首先，「危機共存」意味著「危」和「機」共同存在，且相互轉化。在紅利時代，也存在風險，但這種風險往往是非系統風險。在紅利時代，只要你抓住一波紅利，就能夠享受到系統性機會。然而，想在後紅利時代抓住機會的人，要首先考慮風險，考慮與機會同時存在，甚至是隨機會而來的各種風險，包括非系統風險和系統風險。可以說，在後紅利時代，機會更多來自風險而不是機遇，更多的富貴要在險中才能求得。
其次，「危機共存」意味著我們要和危機共同存在、共同演化。如果以生態的眼光看待我們所依賴的自然、社會、經濟、政治等環境，這些環境在後紅利時代進入了一個相對波動的階段，而且一種環境的波動會加劇其他環境的波動。因此，我們需要學會、習慣、甚至精通與危機共存的方式方法，只有與環境共同演化，才能成為物競天擇中的適者。
為此，本書從理念篇和實踐篇展開，分析在後紅利時代危機共存的邏輯以及如何與危機共存。
在理念篇，分析從危機的本質、危機的挑戰和危機的應對三個方面入手。關於危機的本質（第一章），本書認為危機本質上是不連續性和不確定性的交互作用和集中爆發。不連續性好比是我們平常說的灰犀牛，而不確定性就好比是黑天鵝，所謂危機共存就是與灰犀牛和黑天鵝共舞。
關於危機的挑戰（第二章），本書認為危機當前人們面臨4個基本的挑戰：認知挑戰、實踐挑戰、時間挑戰和空間挑戰。認知挑戰說的是既要把握危機可能帶來的機會，更要重視危機隱含的風險。實踐挑戰強調的是面對危機要知道如何做和如何說。時間挑戰講的是危機當前要能夠分清輕重緩急。空間挑戰則強調從終局、全局、時局和變局四個方面系統地和動態地理解危機。
關於危機的應對（第三章），本書強調首先要有與危機共存和共演的思想準備，需要認識到危機在後紅利時代存在的普遍性和多樣性。對於企業而言，危機存在於企業管理的方方面面，企業所要面對的危機包括客戶危機、組織危機、業務危機和環境危機等四個大類，而對這些危機的具體分析和應對將在後續章節展開。
企業在後紅利時代面臨的第一類危機，是增長變慢了，新客戶不夠用了。企業在紅利時代習慣的那種補貼換流量的方式，在後紅利時代往往無法延續。因此，企業首先就面臨著客戶價值危機，即持續有效地創造客戶價值，才能避免在退潮之後成為裸泳者（第四章）。
企業在紅利時代享受著快速的增長，一快遮百醜，很多組織發展方面的問題被增長掩蓋了。進入後紅利時代，增長趨緩甚至下降會讓很多潛在的組織問題暴露出來。本書重點討論了三方面的組織危機：領導力危機、組織韌性危機和組織學習力危機。
第五章探討了一個簡單的問題：領導者應該站在組織的中間還是邊緣？結論很簡單，領導者應該吃苦在前，享受在後。換句話說，進攻時領導者應該衝鋒在前，防守時領導者應該撤退在後。與此相對應，領導者在危機中應該有邊緣領導力。
第六章分析了韌性組織的形態。韌性組織不應該是由一種材料構成的，也不應該單一形態存在。具有韌性的組織應該是一種混態組織，包括固態、液態和氣態。只有像瀨尿牛丸那樣的韌性組織才能夠在危機中保持活力，從容應對。
第七章進一步討論了危機學習力。與其說時勢造英雄，不如說危機造英雄。所有的百年企業都是經歷了各種危機之後的倖存者，所有的成功企業家也都是在危機中不斷學習，在英雄之旅中不斷成長的終身學習者。
企業面臨危機，常常集中表現在業務方面。本書的第八章和第九章分別從情景規劃和業務連續性兩個方面分析了企業如何應對業務危機。情景規劃是非常有效的戰略規劃方法，特別適用於身處危機環境中的企業。情景規劃可以有效地在企業未來發展中所面臨的不確定性和不連續性，為每一種情境制定相應的應對措施。業務連續性管理則是被很多在紅利時代成長的企業所忽視的重要管理方法。英特爾、華為等全球布局且面對多變的技術、經濟和政策環境的企業，都有非常完備的業務連續性管理體系，而這些體系幫助企業度過了一次又一次的危機。
曾幾何時，娛樂明星們都在爭著上頭條。但隨著移動網際網路的普及，明星和名企都在想方設法避免上頭條，因為頭條上的新聞往往是負面新聞。隨著這種現象的普遍化，危機公關成為企業的必修課。本書的第十章分析了企業在網際網路環境下的危機公關策略。
如果說，網際網路把人們聯繫在一起，那麼產業網際網路則把企業連接成一個又一個的生態體系。企業與企業之間的聯繫前所未有的緊密，一榮俱榮，一損俱損。當危機來臨，是一家企業的危機，而是企業所在生態體系整體上的危機。本書第十一章從生態角度分析了企業應該如何應對危機帶來的客戶變化、組織變化、業務變化以及環境變化。
最後，本書的第十二章從歷史發展的角度，分析了中國歷史上各個古代政權所經歷的周期性危機，以及政權更迭危機的過程。在此基礎上，引申討論了企業生命周期，以及企業在生命周期各個階段的變化，為理解如何與危機共存提供了動態性的視角。
危機共存：後紅利時代的管理法則
作者：路江湧
出版社：機械工業出版社
路江湧，擁有香港大學經濟學與企業戰略方向博士學位，現任北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授。路江湧博士的研究方向主要包括創業、創新、國際商務和國際經濟學等。路江湧博士在中文權威期刊發表論文20餘篇，在英文SSCI學術期刊發表論文40餘篇，曾獲麥肯錫中國經濟學研究獎、「安子介國際貿易研究獎」三等獎、「北京市哲學社會科學優秀成果獎」二等獎、北京大學光華管理學院厲以寧科研獎和中國管理學國際學會（IACMR）年會最佳論文等獎項，入選教育部新世紀優秀人才支持計劃。路江湧博士曾主持多項國家自然科學基金（包括一項國家自然科學傑出青年基金）、國家社會科學基金，以及世界銀行研究基金等國家級和國際合作基金。
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原標題：《再見紅利，你好危機》
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