高維君說：
目標和策略確定之後，很多公司開始直接進入業務執行層面。但隨後很快發現，執行起來阻力重重，很難往下推進。導致這一情況發生的原因有很多，其中，目標策略溝通會的缺失是一大關鍵因素。
來源| 高維學堂《OGSM業務規劃與執行》
主講 | 袁園
編輯| 高維君
說起一個公司的目標策略溝通會，它甚至比年會還要重要。如果時間允許的話，可以結合年會，專門留出時間來通達策略。今年由於疫情的影響，很多公司都已取消線下年會，但是沒有關係，目標策略還可通過別的形式進行全員通達。
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業務部目標策略溝通會
OGSM一頁紙業務規劃寫好了，策略屋也搭起來了，接下來需要準備向公司全體成員進行正式通達。我建議每個部門開一個目標策略溝通會，究竟怎麼開呢？下面以業務部為例進行闡述。
1. 為什麼要開目標策略溝通會？
它主要有三個作用：統一方向、賦能以及儀式感。
很多老闆和管理團隊很辛苦的開了好多會，但是天天泡在會議室裡面弄出來的東西，下面的人根本一無所知。
因為下面的員工根本沒有機會接觸到上面，只會覺得，我不知道老闆在想什麼，我不理解為什麼要定這麼高的目標，我覺得領導說的策略就是放屁……
因此需要一個正規的會議，正式的告訴大家，同學們，我們的目標是多少，再講講要發生什麼事，需要大家支持什麼，做了之後有什麼好處等等。這比年會單純聚在一起吃飯好多了，要是做好了這件事情，在一開始統一了方向，有利於後面的執行落地。
同時，儀式感也很重要。很多公司經常說自己發展很快，平常天天忙於處理業務，根本沒有時間管儀式。事實上，有沒有儀式感，關係到組織氛圍，而且儀式有多正式，效果就有多神奇。
企業文化決定未來，組織氛圍決定當下。
比如，OGSM一頁紙計劃裡面，已經確定了清晰的戰略定位，錨定了某一個競品，那麼他就是大家共同的敵人。我們需要一個這樣的場合跟大家溝通，公司今年就對標誰了，各個部門一起瞄準他打。
這種心理錨定可以強化某種價值，會創造一個強大的能量「場」，它會改變人。
舉個例子，我去做工作坊內訓的時候，就幫客戶搭了「場」，幫他們組織了管理團隊會議，開了年度規劃啟動會，並且帶著他們的子團隊去輸出各自的OGSM一頁紙計劃，最後開了一個目標策略溝通會。
在會議過程中，不僅解決了好幾個跨部門平常互相推諉的問題，而且在那個「場」裡面，大家的對策略的共識也變得更好了。
據他們的CEO反映，以前他們都是確立了目標，想好了怎麼做，然後再發封郵件、發條釘釘消息，或者部門負責人直接往下面一講就了事。後來慢慢會發現，有些事無論如何也很難往下推。
參加了幾次群策群力的會之後，他改變了自己的一些目標和思想。他發現，原來事情固然都做了，但是少了「場」就沒有能量，只是單向推行而已。
2. 目標策略溝通會的三種形式
第一種，全員現場，士氣高漲。
將所有人都聚集在一起，現場傳達給全員。可以在開年會的時候，留一天時間專門通達策略。而且全員上場的話，更容易鼓舞士氣。這種形式適合一些業績較好、增長較快、資金相對自由的大公司。
第二種，骨幹先行，層層通達。
這種形式適合人員較多、分區或分團隊而治的一些公司，比如寶潔、達能，以及一些人員沒有聚在一起的創業公司。先挑一些核心骨幹開會，再層層通達。
無目的、不溝通；無目標、不行動。因為目標很清晰，而且回去也必須要有行動，因此他們在開會的時候就會特別認真。
第三種，現場直播，連線溝通。
這種形式非常適合一些體系比較小的公司，比如某些電商公司。只需要設一個直播主場，另外的團隊可以在3-4個辦公室聽現場直播，聽完之後安排任務，現場進行討論之後，輸出接下來三個月的具體目標和做法。
以上三種形式，既有花錢的方法，也有不太花錢的方法，任君選擇。
3. 四個注意事項
第一，確認業務目標、策略等已獲公司批准。最後確認的目標和預算，一定是以財務部正式發出來的郵件為準。
第二，由上而下的通達，體現了由下而上的建議。
會上需要通達的這些內容，實際上來自如何找到策略的過程，比如對機會和問題的定性分析，大家最後投票討論出來要做的事情等等。
也就是說，前面做的所有規劃，應該都是從下面的員工中收集到的，最後重點的歸集一定就是策略。
所以，在會上需要多與大家溝通。比如，你的想法已經成為了公司的策略，你提案說希望產品做更多包裝，現在公司決定真的把它做出來，高興嗎？那麼在執行的時候，會讓他產生巨大的自我實現的價值感和滿足感。
正如馬斯洛需求層次理論所說，人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。不管是多基層的員工，都有著被人尊重的需求和最上面的自我實現的價值需求。
不要總是想著沒有錢，員工就不會努力幹活。而是要看你有沒有足夠的尊重他，尊重他的意見，當他提的意見真的被公司採納，要告訴他一聲，公司感謝你。因為人是需要正向鼓勵的，而且需要各種積極的牽引。
第三，創造組織氛圍：共建、共擔、共享。
全面預算由財務部負責，這是「共建」；啟用記分卡，這是「共擔」；再加上組織績效和年終獎掛鈎，這是「共享」。
這三件事為什麼要在這個會上講？是因為前面員工已經明白他要做什麼，而現在需要告訴他，做了之後有什麼好處或者有什麼後果。
第四，備好全套資料，會後即行動。這個會不是走形式，而是要非常篤定的敲定未來三個月的計劃，然後馬上行動。
4. 會議內容應該包括什麼？
a）回顧過去
包括生意回顧，重大項目回顧。通過坦誠溝通，明確起點；表揚優秀，指出需要改善的機會點。
第一，坦誠溝通，明確起點。不是所有人都清楚的知道自己所在的公司到底做得好不好。大家覺得公司好還是不好，不是老闆與管理團隊每天都在一起的感受，而是員工自己看得到的東西。
舉一個例子，有一個公司在疫情期間整體銷量下滑10%，員工看到公司銷量下滑但是市場都是正增長，就感覺公司越來越差，一到年底很多人都去寫簡歷。但實際上這個公司的體量較大，它後面利用疫情期間做了很多內部提效的工作，其實利潤漲了20%，但這是大家所不知道的。
當CEO和管理團隊擼起袖子說，明年好好大幹一場，年終給大家發個大紅包，給大家一個驚喜時，HR紛紛收到了很多辭職信。因此公司好不好，需要在這個會上定個性。
永遠相信，不管在多艱難的時候，公司一定是有亮點的，這個時候需要明確起點，和員工說公司的起點其實很好。
第二，表揚優秀，指出需要改善的機會點。在這種場合一定是花式表揚優秀，切忌在這種公開場合批評任何一個人，否則他開完會回去馬上寫簡歷。即使看誰不順眼，不一定非得要用這麼激烈的方式。
表揚有什麼樣的選擇？本質上，並不是表揚某個人，而是表揚某件事。選優秀案例也是很有講究的，想要鼓勵什麼，那就表揚什麼，要選自己將來要推廣的方向。
b）展望未來
把策略屋和確定的目標等內容發給大家了解，然後把每一條重點策略拉出來做詳細描述，大家才能知道日後需要做些什麼事情。
c）召喚行動
舉個例子，我建議請市場部負責人把市場渠道活動大事件的月曆計劃給大家看，並且就銷售部和市場部日後怎樣去匹配合作達成共識。然後一定要準備好未來三個月很確定的目標和下一步行動的時間表，開完會大家就可以各自領任務回去做事。
d）文化導向
將公司文化導向與部門相關的部分進行通達，比如全面預算、全員規劃、跨部門指標、績效獎金方案等。
e）賦能
賦能的作用體現在哪裡不足補哪裡。如OGSM培訓、制定SMART目標培訓、行業趨勢、某種打法的深度培訓等。
最後，邀請各部門的負責人來進行全面同步。這個會是正式跟跨部門溝通的最好時機，業務部最終確定的是這些目標和這些策略，分別要跨部門支持的是什麼，最好全部說清楚。
5. 明確專人負責
因為這個會很重要，所以必須選擇一個高潛人才作為項目負責人，至少應該是具備統籌能力的經理級人才或者高級經理。
每個模塊負責人的選擇都是有一定道理的，要麼他某方面能力很強能夠勝任，要麼想培養他某方面的能力。
用中養人，養中用人。只要把人放在一個項目裡面，經過一輪之後，這個人的跨部門溝通能力、策略性思維等各方面的能力就都具備了。因為人是丟到那個「場」裡面，就能練出來的，高潛人員就是從這些項目裡面經過成長而來的。
專人專項還有一個好處。你有一個項目，我有一個項目，他有一個項目，他是他的項目負責人，他又是我的項目部的支持者、參與者。你支持我的項目，我支持你的項目，瞬間團隊成員就交融合作了，每個人都變成「你中有我，我中有你」了。
無目標，不行動。不只是為了開個會而已，而是開這個會能夠達成很多目的，所以目標策略溝通會才很有必要。
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目標管理與監控的可視性工具：部門記分卡
開完會之後需要設計部門記分卡。部門記分卡是部門健康儀錶盤，通過OGSM再加上每一層級的具體計劃，以及公司記分卡和個人KPI考核，能夠搭建整個公司閉環管理機制。
正如寶潔經常所說，You get what you measure. 你考核什麼就會得到什麼。IBM前董事長郭士納也說過：「員工絕對不會做你希望的事情，只會做你考核的事情。」其實都是同樣的道理，你考核什麼，檢查什麼，馬上立竿見影。之所以你沒有得到想要的結果，是因為你沒有進行相應的考核。
部門記分卡就是一個用來做目標管理與監控的可視性工具。部門記分卡從哪裡來？
它由部門組織績效、關鍵策略指標和關鍵行動指標三部分組成。第一，組織績效基本上來自於部門OGSM一頁紙規劃裡面的目標；第二，需要監控策略重點，有關鍵的策略指標；第三，指標需要具體的行動來實現，所以需要具體的行動計劃和指標。
需要強調的是，部門記分卡只是用來掌控一個部門健不健康的儀錶盤，主要是看哪個地方出問題了，可以隨時掌控部門的進展，不是直接拿來考核的指標。但是考核的東西基本上也會從這裡面抽取。因此考核到人的時候已經是設定清楚了每一個具體計劃都由誰來負責。
OGSM業務規劃到執行，是通過一頁紙拉通戰略到個人績效。因此不要脫離部門記分卡去做個人KPI，組織不要你做的事都不是重要的事。
如何去衡量結果？部門記分卡裡面包括結果指標、過程指標、財務指標和組織建設指標四類。
結果指標關注用戶價值，是組織對公司的貢獻，即組織績效，通過結果指標，能知道目標進度是否健康。
過程指標關注內部運營，監控策略重點和行動方案執行情況，通過過程指標知道問題出在哪裡。
財務指標和費用相關，可以知道費用是否可控。
組織建設指標和人及組織成長相關，能清楚的知道團隊和個人的成長情況，加上顏色標註之後，每一項是否達標都一目了然。
最後還需要確定回顧方式，比如什麼時候將部門記分卡發給誰，通過什麼方式，需要回顧哪些事情，和誰回顧等等，都必須確定清楚。
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業務部激勵方案溝通會
有了部門記分卡之後，我建議還應該由HR和業務部負責人設計出一套激勵方案，並且還應該開一個激勵方案溝通會。通過這個溝通會，至少要通達到每個子團隊主管的績效。主要會議內容包括以下幾個方面：
1. 休戚與共：和組織績效掛鈎的年終獎方案
在會上，要跟大家講清楚，年終獎方案和最終的組織績效掛鈎。比如年終部門分到的獎金包大小將與5個組織績效的KPI相關，那麼接下來所有人都瞄準這5個指標，年終究竟拿1.5倍獎金，還是拿0.7倍，全靠大家共同努力。
2. 多增量多收入：業務部階梯獎金激勵方案
假如管理團隊批准了階梯獎金激勵方案，也需要在會上告訴大家，這樣能激發大家的鬥志。
3. 客觀數位化跟蹤：部門記分卡啟用
最後告訴大家，這一切都不是隨意衡量的，而是有客觀的數字跟蹤，那就是部門記分卡。
通過部門記分卡，每個人隨時都可以監控到自己的進度，甚至還能算出什麼事情能拿多少錢，超額完成某個指標能多賺多少錢，實現「我的事情我負責，我的收入我做主。」這樣一來對整個公司都是正向牽引，因為從一開始，整體的設計就是圍繞牽引行動而設計的。■
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