近十年來，華為的業務和組織架構發生了比較大的變化。特別是2017年成立了Cloud BU，到2019年又成立了Cloud & AI BG，前不久華為高管侯金龍以雲與計算（Cloud & AI）BG總裁身份亮相，以至於外界對於華為的業務和組織構架有些搞不清楚。但實際上，華為的業務與組織架構一直在其每年對外發布的年報中，有著清楚的描述。
（2009年華為業務與組織架構圖）
在2009年華為年報中，首次出現了業務與組織架構圖。當時華為的業務主要圍繞運營商展開，整個業務與組織架構是一個相當垂直化管理的體系。其中，戰略與Marketing負責為公司戰略發展方向提供主導性支持，促進客戶需求驅動的業務發展，管理公司品牌與傳播，監控制定公司業務計劃，以實現公司的發展目標；業務單元組織（BUs）則提供有競爭力、低成本、高質量產品和服務；市場單元組織（MUs）是從線索到回款流程的責任人，通過強化區域的運營管理和能力建設，確保公司戰略在區域的有效落實，包括地區部、大客戶系統部等——地區部通過承接公司戰略，對本地區部整體經營結果和客戶滿意度負責，同時對總部在所轄區域的大客戶系統部的全球經營目標及競爭目標負責；各大客戶系統部，通過承接公司戰略、匹配客戶戰略，制定和實施客戶關係管理策略、資源牽引與組織、關注行業環境變化及競爭動態等，實現系統部經營和客戶滿意度的達成。
（2010年華為業務與組織架構圖）
到了2010年的時候，華為成立了企業業務EMT（經營管理團隊），開始從運營商客戶群體向企業客戶群體發展。這一年，原有的市場單元組織變為了平臺級的區域組織，區域組織逐步轉變為對一線業務單元支持、服務和監管的平臺，各業務運營中心在區域平臺上以客戶為中心開展各自的經營活動。2010年，華為組織架構最大的變化是凸顯了董事會與監事會，強化了現代化的企業管理與治理。
1997年開始，華為通過與世界級管理諮詢公司的長期合作，在研發、供應採購、銷售服務、人力資源管理、財務管理和質量運營IT等方面系統性引入業界領先實踐並與華為實際相結合，形成適合華為的以客戶為中心、以奮鬥者為本的管理體系。2010年，華為持續開展管理變革，聚焦公司全球流程架構的建設與持續優化，建立全球流程責任人制度，從戰略、需求管理、質量運營IT等方面構築華為的核心競爭力，不斷強化以流程型和時效型為主導的管理體系建設，以期更好地滿足客戶的需求。
（2011年華為業務與組織架構圖）
2011年華為業務與組織架構最明顯的變化是出現了BG業務集團，原有的EMT都改為了BG制，各BG是面向客戶的端到端的運營責任中心，是公司的主力作戰部隊，對公司的有效增長和效益提升承擔責任，對經營目標的達成和本BG的客戶滿意負責。而服務型BG（SBG）是為BG提供支撐和服務的端到端責任中心，要持續提高效率、降低運作成本，當時成立五個SBG：2012實驗室、華為機器、供應鏈管理服務、華為大學、華為內部服務。
2011年，華為公司管理體系開始廣泛採用共享服務模式，核心價值為「整合資源、降低成本、加強管控、提高效率」。繼帳務共享中心、翻譯服務中心、服務採購履行共享中心、服務交付資源共享中心後，HR 共享中心（中國區）於2011 年10 月31 日正式上線試運營，IT 共享中心當時也在規劃與建設中。
2011年，華為公司開始推行輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間作為華為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責；輪值CEO負責召集和主持董事會常務委員會會議；在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報；輪值CEO由三名副董事長輪流擔任，輪值期為6個月，依次循環。
（2012年華為業務與組織架構圖）
2012年的華為業務與組織架構，與2011年並沒有太大的不同，主要的不同在於進一步精簡為三大BG，削減了「其它業務」，另外服務型BG有所調整——「華為機器」轉為「製造」。
2012年，華為各業務部門廣泛應用共享服務模式：整合全球資源，在全球13個國家建立了12個能力中心和22個共享中心，支撐公司全球化戰略和卓越運營；財經、服務資源交付、採購履行等能力/共享中心在全球運營並持續改進，HR、IT和投標共享中心也相繼建成並投入運營，以更好地為BG和區域組織提供優質、高效的支持服務，使他們更加聚焦於客戶。
華為公司還啟動了「開發戰略到執行（DSTE）」的閉環管理體系，逐步轉向以戰略驅動業務計劃預算和績效考核的業務運作模式，以保證公司及各業務單元中長期戰略目標在年度計劃預算的落地，使各業務單元協調一致，建立穩定和可持續發展的業務系統，支撐公司戰略與業務目標的實現。在華為公司年度業務計劃與預算過程中，以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰略解碼，將公司戰略目標轉變為各層組織的組織績效目標，並通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰略的有效理解和支撐落實。
（2013年華為業務與組織架構圖）
2013年的華為業務與組織架構中，開始顯著體現「輪值CEO」。2013年，華為致力於強化流程架構集成、保障主業務流暢通、加大一線流程授權、推動組織和流程匹配、完善流程績效運營等方面的工作，並在流程管理體系中融入內控要素設計。通過一系列的變革項目落地，確保客戶需求的快速響應和端到端閉環，不斷降低內部運作成本，提高業務運作效率，有效支撐公司全球化戰略目標和可持續發展。
在組織能力方面，財經、人力資源、流程與IT、銷售支持、服務交付、行政等職能部門已廣泛應用共享服務模式來整合資源，支撐公司業務能力和運營效率提升；在全球16個國家設立40多個能力中心，側重能力補齊與共享，通過整合全球專業人才，實現關鍵技術的突破和專業經驗共享，提升業務能力；同時，在全球設立了30多個共享服務中心，其中財經、合同履行等成熟共享中心正從區域整合向全球整合演進，投標、IT、HR和供應鏈物流等共享中心已逐步建成並轉向運營。
（2014年華為業務與組織架構圖）
2014年的華為業務與組織架構出現了比較大的調整：2014年，華為公司業務組織架構逐步調整為基於客戶、產品和區域三個維度的組織架構。其中，公司設立面向三個客戶群的BG組織，以適應不同客戶群的商業規律和經營特點，進一步為客戶提供創新、差異化、領先的解決方案。
新成立ICT融合的產品與解決方案組織，以適應ICT行業技術融合趨勢，構築產品和解決方案競爭力，充分發揮公司多產品組合的競爭優勢，創造更好的用戶體驗。
區域組織是公司的區域經營中心，負責位於區域的各項資源、能力的建設和有效利用。華為公司優化了區域組織，加大、加快向一線組織授權，在與客戶建立更緊密的聯繫和夥伴關係、幫助客戶實現商業成功的同時，進一步實現華為自身健康、可持續的有效增長。而在原來的SBG，則出現了「首席供應官」。
2014年，華為公司進一步優化變革治理架構，重新組建由輪值CEO和各體系/BG總裁組成的公司變革指導委員會(ESC)。ESC作為華為公司最高層面的變革決策機構，負責確定華為公司的變革方向並統籌協調和推動落實公司的變革戰略落地。未來3~5年，華為公司進入跨功能、跨流程、跨部門綜合變革階段，以實現收入、利潤、現金流持續有效增長，成為行業領導者。
2014年，華為公司開展消費者2C項目群建設，完成大零售業務流程架構V1.0試發布，在70個代表處落地PRM項目，在中國和泰國上線零售門店管理系統iRetail，完成進銷存管理系統PSI V1.0全球部署，拉通sell in及sellout數據，實現對渠道、零售業務日常運作管理和效率提升，並完成面向2C的端到端服務體系轉型規劃。企業業務圍繞渠道與合作生態建設進行綜合業務變革，提升行業解決方案、市場營銷、渠道銷售和企業服務能力；通過構建敏捷、標準、可視的渠道交易平臺，極大地改善了訂單處理效率。
（2016年華為業務與組織架構圖）
2015年的華為業務與組織架構與2014年基本相同。2015年在公司組織能力方面，華為公司推進「讓聽得到炮聲的人能呼喚到炮火」的改革，實現大平臺支持精兵作戰的戰略，並逐步開始管理權和指揮權的分離。2015年，華為公司聚焦「效率」提升，基於CRM+、IPD+、ISC+開展面向對象的變革集成和打通。華為公司明確進入效益變革的新階段，支撐業務增長、持續效率提升、平衡好風險管控。
2016年華為的集團職能平臺略有調整，「PR&GR」調整為「公共及政府事務」，「工程稽查」融入到其它職能中。2016年，華為公司管理變革在關注效率提升的同時，也開始思考面對公司的快速增長，如何實現從中央集權模式，轉變為「聽得見炮火的組織」的需求拉動供給模式。面對未來的挑戰，堅持ROADS （Real-time，On-demand，All online，DIY，Social）體驗驅動，提升內部效率效益，讓客戶、合作夥伴和華為之間交易更快捷、更安全，提升客戶滿意。
（2017年華為業務與組織架構圖）
2017年的華為業務與組織架構中出現了"Cloud BU"，這一年華為戰略進入雲計算市場。CloudBU是雲服務產業端到端管理的經營單元，負責構建雲服務競爭力，對雲服務的客戶滿意度和商業成功負責。
2017年，華為公司管理變革的目標是「多打糧食，增加土地肥力」。華為公司變革對準與客戶做生意簡單、高效、安全；對準內部效率效益提升，開始探索如何將100多個代表處當作一個個小華為看待，建設代表處面向場景的流程管理體系，試點合同在代表處審結，平臺資源化，能力服務化，解除機關/大區對代表處的多種約束，重構試點代表處與公司大平臺之間的關係，支撐公司業務目標的達成。面對未來的挑戰，華為公司堅持ROADS體驗驅動，通過數位化轉型，讓客戶、合作夥伴和華為之間交易更快捷、更安全，提升客戶滿意度。
（2018年華為業務與組織架構圖）
2018年的華為業務與組織架構中出現了"Cloud&AI BU"，這一年華為戰略進入AI市場。此外，業務整體分為ICT業務組織與消費者BG，消費者BG獨立形成消費類業務，其它運營商和企業業務仍併入「ICT業務組織」下。為加強對ICT基礎設施業務的端到端經營管理，華為公司成立了ICT基礎設施業務管理委員會，作為公司ICT基礎設施業務戰略、經營管理和客戶滿意度的責任機構。而在區域組織方面，華為公司持續優化區域組織，加大、加快向一線組織授權，指揮權、現場決策權逐漸前移至代表處。
（2019年華為業務與組織架構圖）
2019年的華為業務與組織架構中出現了"Cloud&AI BG"，這一年華為戰略進入智能汽車解決方案市場，出現了「智能汽車解決方案BU」。Cloud & AI BG組織目標是對華為雲與計算產業的競爭力和商業成功負責，承擔雲與計算產業的研發、Marketing、生態、技術銷售、諮詢與集成使能服務的責任。圍繞鯤鵬、昇騰及華為雲構建生態，打造黑土地，成為數字世界的底座。
總體來說，華為公司在近十年來，完成了從緊湊垂直型中央集中管理組織向全球化多業務平臺型組織的轉變，進入了雲、AI和智能汽車解決方案等戰略市場。隨著營收規模從2009年的218億美元增長到2019年的1229.72億美元，華為公司不斷探索新的組織模式、建設新的組織能力，以適應營收規模十年翻近6倍的要求，為探索數字時代的企業管理之道提供了華為樣本。（文/寧川）